劉偉

近年來，隨著集團(tuán)全價值鏈體系的推進(jìn)和精細(xì)化管理戰(zhàn)略的啟動，機(jī)械制造企業(yè)積極思考、創(chuàng)新精細(xì)化成本管控模式，培育精細(xì)化管理理念，降低成本費(fèi)用等日常消耗開支，尋求成功的“單元化”經(jīng)營模式，積極探索精細(xì)化成本費(fèi)用管控與預(yù)算管控的關(guān)系，使精細(xì)化成本管理理念更好地在企業(yè)生根落地，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

一、財務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)涵與成本精細(xì)化

（一）財務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)涵

財務(wù)精細(xì)化管理是從生產(chǎn)精細(xì)化范圍縮小到財務(wù)管理的范疇內(nèi)，把生產(chǎn)過程的精細(xì)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理的精細(xì)。集資金精細(xì)化管理、資產(chǎn)精細(xì)化管理、產(chǎn)品價格精細(xì)化管理、成本控制精細(xì)化管理、銷售、稅務(wù)精細(xì)化管理于一體的管控模式，挖掘企業(yè)潛在價值，為企業(yè)創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)精細(xì)化管理是通過“三個轉(zhuǎn)變”實(shí)現(xiàn)的。首先是要將財務(wù)工作職能由記賬核算逐步向風(fēng)險管控和經(jīng)營管理方向轉(zhuǎn)變；其次，財務(wù)工作由事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)向全過程、全方位的動態(tài)核算。最后，是思想上的轉(zhuǎn)變，即從別人為我服務(wù)的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槲覟榇蠹曳?wù)的理念。

（二）成本控制精細(xì)化管理

成本精細(xì)化管理是通過制度的系統(tǒng)化和精細(xì)化，運(yùn)用程序化、定量化和數(shù)據(jù)的信息化的手段，使組織內(nèi)部高效、協(xié)同和持續(xù)化運(yùn)作。成本精細(xì)化管理是以企業(yè)全局為管理對象的成本管理方法，它所提供的信息包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、加工、銷售等各個環(huán)節(jié)，因此，精細(xì)化是財務(wù)精細(xì)化管理重要的組成部分，也是目前機(jī)械制造行業(yè)普遍應(yīng)用于實(shí)踐的一項(xiàng)管理活動。

二、機(jī)械制造業(yè)成本管控的現(xiàn)狀

成本的精細(xì)化管理是財務(wù)精細(xì)化管理中最核心的一部分。目前國內(nèi)大多加工制造企業(yè)依然存在缺乏對企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新、成本管理體制不完善、成本管理理念不強(qiáng)、缺乏成本管理的戰(zhàn)略性、成本信息陳舊、缺乏激勵機(jī)制等諸多問題，這些因素嚴(yán)重影響國內(nèi)加工制造企業(yè)的發(fā)展。

（一）企業(yè)決策者成本管理觀念滯后

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)最高管理者無疑是將企業(yè)利潤最大化和考核指標(biāo)的完成率放在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的首位，一味追求利潤和考核指標(biāo)，在此過程中掩蓋了企業(yè)成本的真實(shí)面目，隱藏了諸多管理缺陷，在一定程度上也忽視了成本管理重點(diǎn)，管理無方法，過程不系統(tǒng)。

（二）成本管理體制落后

我國大多機(jī)械制造行業(yè)將有合同、有意向的訂單統(tǒng)統(tǒng)納入生產(chǎn)計(jì)劃，無合同、有意向的那部分計(jì)劃風(fēng)險就很大，企業(yè)組織生產(chǎn)后有可能會造成很大的浪費(fèi)。嚴(yán)重的情況下會造成產(chǎn)成品大量積壓、原材料變質(zhì)、在制品大量占用資金、存貨周轉(zhuǎn)率大幅度降低、資金周轉(zhuǎn)速度降低等等負(fù)面效應(yīng)，違背了精益財務(wù)的思想，更無法提升企業(yè)價值。

（三）成本信息管理的滯后

我國大多數(shù)加工制造企業(yè)采用計(jì)劃成本法核算，計(jì)劃價更新不及時，小時費(fèi)率不準(zhǔn)確，導(dǎo)致計(jì)劃價格偏低。此外，缺乏實(shí)際可行的產(chǎn)品消耗定額，不利于產(chǎn)品成本的有效管理及信息的整合，對企業(yè)的決策方向及戰(zhàn)略實(shí)施方式等方面都有不利的影響。

（四）缺乏激勵機(jī)制

企業(yè)成本管理過程中往往都是對單位成本降低完成情況進(jìn)行獎勵，落實(shí)到單位幾乎也是每人能分一杯羹，沒有形成真正意義上的獎勵。此外，責(zé)任目標(biāo)過于籠統(tǒng)，責(zé)任分工不夠明確，都是導(dǎo)致無法提高勞動者積極性的因素。

三、改變落后模式，逐步實(shí)現(xiàn)成本管理的精細(xì)化

隨著日本豐田精細(xì)化管模式在全世界范圍的推廣與應(yīng)用，國內(nèi)機(jī)械加工制造企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、精細(xì)管理、TS16949等先進(jìn)管理思想，成本精細(xì)化管理的成功與否是關(guān)系企業(yè)市場競爭力強(qiáng)與弱的重要因素，所以企業(yè)要改變落后的成本管理模式，通過系統(tǒng)化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企業(yè)價值，逐步實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化。

（一）成本預(yù)算編制的精細(xì)化

查閱前三年的財務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)預(yù)算年度銷售預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容包括：材料成本、人工成本、燃料動力、專用費(fèi)用、廢品損失、制造費(fèi)用預(yù)算。每一項(xiàng)費(fèi)用都要有詳細(xì)的支撐資料，不能為隱藏利潤而人為的增大費(fèi)用，也并不能脫離實(shí)際情況把成本費(fèi)用預(yù)計(jì)的很低。各生產(chǎn)單位在編報年度生產(chǎn)預(yù)算時還應(yīng)充分考慮市場因素、人工、設(shè)備增加等因素。生產(chǎn)分公司制定年度生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解至每月，此外，涉及工具工裝、物料消耗、低值易耗品、勞動保護(hù)等項(xiàng)目的不僅要將預(yù)算指標(biāo)分解到每月，更要落實(shí)到每一生產(chǎn)班組，這樣才能掌握公司真正的實(shí)際消耗，從而才能實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管控的精細(xì)化。

（二）成本管控的流程化

把成本管控過程流程化，細(xì)化崗位職責(zé)，建立健全內(nèi)部成本控制管理制度。機(jī)械加工制造企業(yè)應(yīng)對每一產(chǎn)品加工過程實(shí)施流程化。簡化繁縟，挖掘能夠增值的有效動作。在新產(chǎn)品研發(fā)階段應(yīng)嚴(yán)格制定配套件、自制件的技術(shù)狀態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)過程的技術(shù)規(guī)范，本著“精”、“細(xì)”兩大原則開展，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝、試驗(yàn)檢驗(yàn)方法，在科研階段就把產(chǎn)品成本進(jìn)行優(yōu)化，提升企業(yè)精細(xì)化管控能力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

（三）成本消耗的定量化

消耗定額是機(jī)械加工制造業(yè)成本管理的核心要件。消耗定額是在一定的技術(shù)水平和生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所耗用的直接材料、輔助材料、人工工時、工具工裝等的標(biāo)準(zhǔn)。考核部門以此為依據(jù)對產(chǎn)品成本進(jìn)行控制、分析、考核。產(chǎn)品主、輔料消耗定額應(yīng)及時根據(jù)市場價額、工藝優(yōu)化等實(shí)際情況的變化及時更新、修訂，確保產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。月末對超定額的產(chǎn)品進(jìn)行剖析，制定有效的改進(jìn)措施，切實(shí)起到管控產(chǎn)品成本的作用。

（四）成本管理信息化

大多機(jī)械加工制造企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)日常財務(wù)核算的信息化，未來期間要加強(qiáng)成本基礎(chǔ)管理的信息化。不斷更新零部件的計(jì)劃價，徹底摸清生產(chǎn)車間的小時費(fèi)率。產(chǎn)品主、輔料、工具工裝應(yīng)制定合理的消耗定額，定額實(shí)行動態(tài)管理。生產(chǎn)分公司領(lǐng)料單逐步實(shí)現(xiàn)電子簽章，節(jié)省領(lǐng)料時間，增強(qiáng)單據(jù)的傳遞效率，提高產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性。用信息化的手段管理每一生產(chǎn)步驟的消耗，細(xì)致做好班組成本管理，使成本管理有據(jù)可依，公司的成本核算更加細(xì)致規(guī)范。

（五）成本考核機(jī)制的精細(xì)化

第一，考核內(nèi)容的精細(xì)化。某些單位只考核利潤指標(biāo)，一味追求利潤，不注重全面成本管理。管理者應(yīng)對生產(chǎn)成本全方位考核，大到人工成本、專用費(fèi)用小到制造費(fèi)用的可控項(xiàng)目，落實(shí)到每一生產(chǎn)分公司和班組，形成以班組為單位的精細(xì)成本管理?？己藘?nèi)容包括：單位工時的消耗、主輔料定額領(lǐng)用，在產(chǎn)品資金占用情況，對于超過或低于定額10%的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，并制定相應(yīng)的措施，追蹤實(shí)施效果，獎勵措施得當(dāng)、效果明顯的班組或個人，以帶動更多基層班組和員工加入成本精細(xì)化管理的隊(duì)伍中來。

第二，管理流程的精細(xì)化。管理流程的精細(xì)化是指在公司制度和規(guī)范的指引下，把成本管控過程流程化，減少不必要的工作步驟。成本考核過程同樣內(nèi)容要精減、過程要細(xì)化，以達(dá)到精細(xì)化管理的目的。在精細(xì)化財務(wù)管理工作初期，成本考核管理的部門考核項(xiàng)目有些交叉重復(fù)，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)，違背了成本精細(xì)管的初衷。因此，對現(xiàn)有考核流程進(jìn)行重新梳理、整合、規(guī)范，建立統(tǒng)一的信息化考核平臺，便于流程的細(xì)化和各部門之間的信息交換，有利于建立精細(xì)化的管理考核機(jī)制。

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，技術(shù)變革加快，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級，資產(chǎn)泡沫膨脹，金融風(fēng)險加大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行面臨諸多的困難和挑戰(zhàn)。面對不利的經(jīng)濟(jì)形勢，一方面要積極開拓市場拼收入；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施精細(xì)化管理降消耗。歸根結(jié)底，成本精細(xì)化管理是一種意識、一種觀念、一種認(rèn)真的態(tài)度、一種精益求精的文化，只有不斷深入實(shí)施企業(yè)財務(wù)成本精細(xì)化管理，才能有效提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力。

（作者單位為河北華北柴油機(jī)有限責(zé)任公司）