楊朝仲

系統(tǒng)思考能有效培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我規(guī)劃工作、自我嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間管理解決問(wèn)題等能力。因此，發(fā)展系統(tǒng)思考來(lái)建立學(xué)習(xí)型組織，才能發(fā)揮敏捷整體綜效，共同達(dá)成組織項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)。

《孫子兵法》有云：“兵者，詭道也?！逼髽I(yè)面對(duì)破壞性創(chuàng)新的全方位跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，要如孫子所說(shuō)的能隨機(jī)應(yīng)變既應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化，又滿足客戶個(gè)人化趨勢(shì)的體驗(yàn)，才不會(huì)被淘汰。在這方面，項(xiàng)目管理，尤其是敏捷項(xiàng)目管理，能快速有效地整合資源開發(fā)有價(jià)值的產(chǎn)品以適應(yīng)客戶多變的需求。敏捷項(xiàng)目管理是強(qiáng)調(diào)以“人”為主的“化繁為簡(jiǎn)，以簡(jiǎn)馭繁”的管理方式，最重要的成功因素是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“組織”再造的程度，也就是必須先建立真正的敏捷團(tuán)隊(duì)，只有這樣才能有效發(fā)揮敏捷管理流程的功能。如同一個(gè)人就算手握倚天劍與屠龍刀，但自身沒有鍛煉深厚的內(nèi)力與相應(yīng)的武功招式來(lái)配合，也無(wú)法充分發(fā)揮武器的最大威力。因此，讓組織所有成員高效、系統(tǒng)地掌握學(xué)習(xí)方法，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)邁向敏捷團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)。

敏捷團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織

美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》 一書中提及組織學(xué)習(xí)的七個(gè)障礙或盲點(diǎn)：①本位主義；②歸罪別人；③缺乏整體思考的行動(dòng)；④專注于個(gè)別事件；⑤對(duì)緩慢而來(lái)的致命威脅視而不見；⑥經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的局促性；⑦高估管理團(tuán)隊(duì)的效率。我們可以輕易發(fā)現(xiàn)，恰巧上述七點(diǎn)都是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)，尤其是功能型與矩陣型組織的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)由跨部門成員組成，所以成員的部門本位主義與個(gè)人框架效應(yīng)是非常嚴(yán)重的，這也是成為敏捷團(tuán)隊(duì)的最大障礙。

《第五項(xiàng)修煉》提到要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，突破本位主義與框架效應(yīng)的限制，應(yīng)對(duì)變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)以維持競(jìng)爭(zhēng)力，必須建立學(xué)習(xí)型組織，使組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)、提升能力，使他們?cè)趰徫簧汐@得成功。彼得·圣吉認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。”

于兆鵬在《敏捷項(xiàng)目管理與PMI-ACP應(yīng)試指南》一書提及“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（或仆人式領(lǐng)導(dǎo)）這個(gè)術(shù)語(yǔ)，最早是由美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）提出。與自上而下的命令型領(lǐng)導(dǎo)方式不同，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的需要。他們與自己的團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，工作時(shí)通常與團(tuán)隊(duì)身處一室，不存在傳統(tǒng)項(xiàng)目中金字塔型的組織架構(gòu)，也沒有所謂的“大老板辦公室”等。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是，首先要為大家服務(wù)，然后才當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)傾向于直接參與項(xiàng)目，并參與團(tuán)隊(duì)日?；顒?dòng)。該理念與敏捷理論非常契合。它削弱了等級(jí)觀念和自上而下的管理模式，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)之間的紐帶，同時(shí)也意味著相對(duì)于傳統(tǒng)管理而言更高的忠誠(chéng)度。”而學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師，與敏捷的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（或仆人式領(lǐng)導(dǎo)）理念相同。他們負(fù)責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解、厘清愿景，改善共同心智模式，即領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。

通過(guò)上述分析，可以發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成為高效敏捷團(tuán)隊(duì)既有效又具體的落實(shí)辦法。

系統(tǒng)思考打造學(xué)習(xí)型組織的敏捷團(tuán)隊(duì)

要成為“學(xué)習(xí)型組織”有五項(xiàng)必備的技能，稱之為“五項(xiàng)修煉”，分別是：“第一項(xiàng)修煉：追求自我超越”“第二項(xiàng)修煉：改善心智模式”“第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景”“第四項(xiàng)修煉：參與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”“第五項(xiàng)修煉：推動(dòng)系統(tǒng)思考”。其中，系統(tǒng)思考是整合其他各項(xiàng)修煉為一體的基石，彼得·圣吉認(rèn)為系統(tǒng)思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。我過(guò)去在輔導(dǎo)許多企業(yè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)只要團(tuán)隊(duì)好好落實(shí)與推動(dòng)系統(tǒng)思考，其他四項(xiàng)修煉（追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、參與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)）都會(huì)自然而然地在團(tuán)隊(duì)中被培養(yǎng)出來(lái)，無(wú)需刻意獨(dú)立訓(xùn)練。鑒于此，以下我們將具體說(shuō)明如何運(yùn)用系統(tǒng)思考來(lái)打造擁有學(xué)習(xí)型組織特性的敏捷團(tuán)隊(duì)。

敏捷的開發(fā)團(tuán)隊(duì)與一般項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)最大差異，是工作規(guī)劃由團(tuán)隊(duì)成員自己來(lái)主導(dǎo)執(zhí)行而非依賴項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)要具有嚴(yán)格的自我時(shí)間管理能力與問(wèn)題解決的能力。敏捷強(qiáng)調(diào)固定時(shí)間或稱時(shí)間盒的概念，如發(fā)布時(shí)間、迭代循環(huán)時(shí)間、每日站立會(huì)議時(shí)間的掌握都是管理的關(guān)鍵。同時(shí)，敏捷提倡的仆人式領(lǐng)導(dǎo)，是藉由主動(dòng)傾聽、詢問(wèn)問(wèn)題不講答案的方式引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自行思考產(chǎn)生解決問(wèn)題的對(duì)策。系統(tǒng)思考如何有效培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我規(guī)劃工作、自我嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間管理與解決問(wèn)題等能力，分述如下。

系統(tǒng)思考導(dǎo)入自我規(guī)劃工作方面

“呼吸系統(tǒng)”是解讀系統(tǒng)思考的最佳案例。呼吸系統(tǒng)就是要在一段時(shí)間內(nèi)，藉由身體中相關(guān)的器官彼此進(jìn)行因果互動(dòng)，順利完成吸氣和吐氣的呼吸功能。因此，具有系統(tǒng)思考習(xí)慣的敏捷團(tuán)隊(duì)成員會(huì)以“共同愿景”與“系統(tǒng)整體利益”為工作分配考慮原則，主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)適合自己專長(zhǎng)的工作，正如呼吸系統(tǒng)要發(fā)揮完整功能需先定位好誰(shuí)當(dāng)鼻子、誰(shuí)當(dāng)咽喉、誰(shuí)當(dāng)肺一樣。此外，一般的開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是點(diǎn)或線的思考方式，而系統(tǒng)思考屬于面的思考方式。所以，具有系統(tǒng)思考習(xí)慣的敏捷團(tuán)隊(duì)成員，容易做到換位思考與多方位思考，規(guī)劃出來(lái)的用戶需求也比較符合實(shí)際的客戶需求。

系統(tǒng)思考導(dǎo)入自我嚴(yán)格時(shí)間管理能力方面

系統(tǒng)內(nèi)的元素是相互串聯(lián)相互影響的關(guān)系，正如鼻子不好會(huì)影響其他呼吸器官。敏捷的本質(zhì)就是價(jià)值觀的思維變革，所以具有系統(tǒng)思考習(xí)慣的敏捷團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)自動(dòng)培養(yǎng)出牽一發(fā)動(dòng)全身的“心智模式”，這種心智模式將有助于敏捷時(shí)間管理的有效落實(shí)。

系統(tǒng)思考導(dǎo)入問(wèn)題解決的能力方面

能力是好習(xí)慣的養(yǎng)成，習(xí)慣需要經(jīng)常性地實(shí)際演練與正確方向的指導(dǎo)糾正才能產(chǎn)生。如果團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決能力不佳，需時(shí)時(shí)仰賴敏捷教練主導(dǎo)協(xié)助，那么敏捷教練就無(wú)法維持仆人式領(lǐng)導(dǎo)，最后會(huì)被迫恢復(fù)項(xiàng)目經(jīng)理的身份來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)督與控制的工作。因此，如何讓敏捷團(tuán)隊(duì)在做項(xiàng)目之前就擁有看見問(wèn)題全貌的能力與建置一致性的問(wèn)題解決分析程序，是敏捷教練的重要職責(zé)。

多年企業(yè)內(nèi)訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)表明，敏捷教練指導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)思考問(wèn)題如何解決時(shí)，可以采用以下幾個(gè)步驟。

（1）敏捷教練進(jìn)行系統(tǒng)思考教學(xué)時(shí)，要采取“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的方式。敏捷教練可以借呼吸系統(tǒng)來(lái)說(shuō)明系統(tǒng)的定義與適用性。

（2）敏捷教練應(yīng)該教導(dǎo)系統(tǒng)思考問(wèn)題解決因果回饋圖繪制的基本原則，如圖1所示。

（3）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)先從了解問(wèn)題的現(xiàn)況與理想目標(biāo)開始。

（4）問(wèn)題的產(chǎn)生因現(xiàn)況與理想目標(biāo)之間產(chǎn)生了差距。接下來(lái)敏捷教練應(yīng)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同思考，為了消除差距需要采取哪些措施或行動(dòng)，這些措施或行動(dòng)實(shí)施后會(huì)產(chǎn)生什么效果或產(chǎn)出進(jìn)而影響現(xiàn)況，讓目標(biāo)與現(xiàn)況之間的差距隨時(shí)間逐漸消失。

（5）將（3）和（4）中的信息繪制成系統(tǒng)思考問(wèn)題解決因果回饋圖。以華為打造學(xué)習(xí)型組織為例（此案例參考黃衛(wèi)偉主編的《以客戶為中心》一書），華為的思想核心是以客戶與利潤(rùn)為中心，為了達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)，需要采用合適的對(duì)策或行動(dòng)。現(xiàn)況與目標(biāo)的差距越大，對(duì)策的規(guī)模就越大。對(duì)策或行動(dòng)有內(nèi)部培訓(xùn)體系建置（如華為大學(xué)）、任職資格制度與考核、崗位輪換、前線組織授權(quán)、導(dǎo)師制的落實(shí)等，其中內(nèi)部培訓(xùn)體系建置的效果為技術(shù)與管理能力提升，任職資格制度與考核的效果為員工主動(dòng)學(xué)習(xí)意愿的增加，崗位輪換的效果為培養(yǎng)出洞察問(wèn)題全貌能力，前線組織授權(quán)的效果為提高決策的效率，導(dǎo)師制的落實(shí)效果為新人戰(zhàn)力的提升。這些效果都直接提升客戶的價(jià)值感受，讓客戶愿意委托更多的訂單給華為，使華為的現(xiàn)況利潤(rùn)隨著時(shí)間更接近目標(biāo)利潤(rùn)?！兑钥蛻魹橹行摹芬粫幸矎?qiáng)調(diào)，華為公司自認(rèn)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，這也是許多企業(yè)共有的特性。串聯(lián)所有相關(guān)信息的系統(tǒng)思考圖形不僅可以清楚地看見對(duì)策或行動(dòng)如何解決問(wèn)題并進(jìn)行目標(biāo)趨近的循環(huán)，而且易懂并有完整的故事性，非常適合作為敏捷項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)使用（敏捷項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，每次迭代結(jié)束都要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，而非項(xiàng)目結(jié)案才進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)）。（掃描文末二維碼，查看華為打造學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考問(wèn)題解決因果回饋圖）。

（6）對(duì)策有時(shí)可能比問(wèn)題本身更糟。因此，系統(tǒng)思考除了解決思考對(duì)策的目標(biāo)趨近之外，還必須思考對(duì)策會(huì)不會(huì)產(chǎn)生后遺癥或反效果，使原有問(wèn)題更加嚴(yán)重。若對(duì)策有“后遺癥”，就得再提出配套措施來(lái)防止“后遺癥”的發(fā)生，如圖2所示。如上述華為的案例，導(dǎo)師所帶的新人若太多，會(huì)嚴(yán)重影響導(dǎo)師現(xiàn)有的工作，進(jìn)而影響整體生產(chǎn)力，所以配套制度可能會(huì)規(guī)定每位導(dǎo)師帶領(lǐng)兩名新人為限制。

敏捷項(xiàng)目管理的落實(shí)與成功，有賴于敏捷團(tuán)隊(duì)的觀念改變、自主管理與協(xié)同合作，唯有摒棄個(gè)人自我本位主義的成見與框架效應(yīng)的限制，發(fā)展系統(tǒng)思考來(lái)建立學(xué)習(xí)型組織，才能發(fā)揮敏捷整體綜效，共同達(dá)成組織項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)。