史亞娟

近兩年來，服裝行業(yè)不景氣有目共睹。美特斯邦威（下稱“美邦”）巨虧，達芙妮關店，李寧自救步履維艱……而愈演愈烈的“關店潮”，讓實體店紛紛轉做線上或發(fā)展O2O，或廣借資本力量轉型以求多元化發(fā)展。

然而，實體店的凋敝并非發(fā)生在每一個企業(yè)身上。

“海瀾之家，男人的衣柜”，一句廣告語成就了一個“國民男裝”品牌，更重要的，成立15年，專注于傳統(tǒng)服裝零售的海瀾之家，在這場愈演愈烈的實體“關店潮”中，成功突圍：2016年營收同比增長7.39%至170億元，凈利潤同比增長5.74%至31.23億元；截至2016年末，門店總數(shù)擴張至5243家，全年凈增1253家。

在取得亮眼業(yè)績的同時，海瀾之家近年來在品牌年輕化上亦不遺余力：地鐵彩虹墻創(chuàng)意廣告，與東方夢工廠聯(lián)手打造馬達加斯加系列，邀請人氣明星林更新為新代言人……追求性價比與熱點資源的組合，拉攏新生代主流消費群，則成了海瀾之家門店擴張之后的轉型計劃。

叫板優(yōu)衣庫

近兩年，海瀾之家叫板優(yōu)衣庫的聲音不絕于耳。事實上，海瀾之家沿襲至今的“男裝自選”門店管理模式，的確有優(yōu)衣庫的影子。

這源自2002年初海瀾之家創(chuàng)始人周建平的一次日本考察中，對優(yōu)衣庫“自選量版式購衣”概念的心生好奇。彼時的優(yōu)衣庫尚未引入中國，周建平對其店里配色鮮活、款式多樣的貨品著了迷，并總結出類似優(yōu)衣庫的日本服裝連鎖模式三大優(yōu)點：衣物按性別、功能整齊分區(qū)，店鋪布局一目了然；同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心；架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會被導購“貼身緊逼”。

那次日本之行，改變了周建平以往對服裝零售的認知，暗下決心將“優(yōu)衣庫模式”帶回國內(nèi)。

2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個門店南京中山北路店開業(yè)。此后，致力于成為“男人衣柜”的海瀾之家，逐漸從沉悶、單調的男裝市場脫穎而出。每家賣場內(nèi)，從商務正裝到休閑裝款式一應俱全，消費者可在心儀貨架區(qū)隨意挑選，并按不同花色、尺碼自助試穿，摒棄了“導購盯梢”的銷售模式。只有你有需求并按響貨架旁的提示鈴后，店員才會提供服務。

隨后十余年，海瀾之家不停跑馬圈地。2014年年末，門店數(shù)量已達3300多家，遍布全國31個省，覆蓋80%以上縣、市，實現(xiàn)營收101.25億元；并順利借殼A股上市，以600億市值躍居“中國紡織服裝第一品牌”。2015年，當各大服裝上市公司紛紛將資金投向其他領域以分散服裝單一主業(yè)風險時，海瀾之家仍未停止擴張步伐，門店數(shù)從2014年3716家再度增至2015年3990家。

“天天想轉行，永遠做外行！再普通的產(chǎn)業(yè)，只要站穩(wěn)龍頭就會有商業(yè)回報?！北诌@一理念，周建平一直絲毫沒有產(chǎn)生“跨界”的念頭，也使海瀾之家成了服裝業(yè)整體蕭條下為數(shù)不多專注主業(yè)卻活得滋潤的實體品牌。

看似激進的擴張背后，掩藏的是周建平更為“瘋狂”的野心。

“和優(yōu)衣庫拼了！”周建平曾在海瀾之家投資者見面會上公開叫板。此言一出，眾人嘩然。周建平只得向媒體解釋：“一是優(yōu)衣庫主打男女基本款，但海瀾之家在商務西裝外，也提供日益多元化的男裝休閑服飾，且定價平民化，顧客群與優(yōu)衣庫存在交疊；二是原本主打一線城市、多在大型商場內(nèi)開設專賣店的優(yōu)衣庫，已宣布未來大力拓展二三線城市，而這正是海瀾之家的主要客源地，勢必與我們構成競爭?！?/p>

深化供應鏈改革是制勝門道

2016年，國內(nèi)服裝市場“關店潮”愈演愈烈，而海瀾之家“逆勢增長”再成焦點——2016年上半年凈增門店652家，門店總數(shù)猛增至4642家；更重要的，無論是直營店還是加盟店，線上還是線下，海瀾之家全部實現(xiàn)了驚人增長。尤其主渠道線下增幅占比高達95.13%，同比增長99.11%。

支撐海瀾之家“任性開店”、“營利雙增”的內(nèi)在邏輯是什么？

觀察可知，盡管周建平對“自選量版式購衣”情有獨鐘，運營上卻未沿用優(yōu)衣庫SPA制造零售業(yè)模式（即從最初商品策劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流直至銷售，所有過程由品牌100%控制的“制造&零售一體化”策略），而是靈活扮演了一個打通上下游中間商的角色。

周建平喜歡將此定義為“介于上游供應商與下游加盟商之間的‘產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”：一是海瀾之家不參與上游生產(chǎn)設計，而由供應商完成設計后交其篩選，選中后下訂單，且要求供應商承諾滯銷品于兩個銷售季內(nèi)退貨；二是對加盟商采取“所有權與經(jīng)營權分離”合作模式，即加盟商只承擔加盟租金與流動資金，海瀾之家負責門店運營管理，同時承諾加盟商賣不掉的商品可退回總部。這就意味著，加盟商不必承擔滯銷風險，且海瀾之家承諾加盟費五年內(nèi)返還。三是對成衣生產(chǎn)和運輸配送環(huán)節(jié)，全部外包。

好處在于，盡管門店不斷擴張，海瀾之家卻無需置辦制衣廠房和設備，也不需支付高昂勞動力成本，實現(xiàn)了“輕資產(chǎn)”運作。

但質疑聲亦隨之而來。有業(yè)內(nèi)人士認為，海瀾之家壓榨了供應商，自己卻不承擔存貨成本。但事實上，當下眾多中小服裝商早已瀕臨破產(chǎn)邊緣。對他們而言，若能在海瀾之家龐大零售終端體系下單、訂貨，等于重新組合上游生產(chǎn)資源，緩解了資金鏈緊張局面。

此外，讓加盟門店承擔租金和員工成本，還要交保證金的做法，也被業(yè)內(nèi)指責為“類金融”變相融資。對此更多服裝經(jīng)營者一致認為：二三線城市擁有最佳地段，唯獨缺少靈活投資渠道，海瀾之家此舉可謂盤活了零散社會資本，實現(xiàn)了閑置資源的優(yōu)化配置。

市場最終要靠數(shù)據(jù)說話。在海瀾之家2016年上半年凈增652家門店中，只有兩家直營店，其余全部為加盟店。而兩者收入更相差懸殊，加盟店收入76.7億元，直營店收入1.42億元。

值得一提的是，海瀾之家的供應鏈改革，也有效降低了存貨，渠道周轉速度和新品上架速度隨之提升——2016年存貨86.32億元，較上年末95.80億元減少9.48億元，降幅9.89%；且海瀾之家坪效超過3萬元，僅次于國外快時尚品牌。

品牌年輕化勿忘“本心”

海瀾之家初創(chuàng)期以“國民男裝”形象，留下了款式老氣的市場認知。2016年，海瀾之家擴張之余，同步進行品牌升級，聚焦當下最具購買力的年輕人市場。

2017年2月，周建平之子周立宸接任海瀾集團（海瀾之家母公司）總裁，周建平退居幕后。事實上，在海瀾集團幾年內(nèi)（2012-2016年），周立宸曾先后接手廣告部、商品中心、電商等部門，將投放重點由電視拓展到互聯(lián)網(wǎng)。而自此，海瀾之家出現(xiàn)在大眾面前的頻率越來越高，進入平臺也越來越“潮”——先是將新增人氣明星林更新納為品牌代言人，連續(xù)三季承攬《奔跑吧兄弟》《最強大腦》獨家服裝品牌贊助；隨后又贊助《火星情報局》《非誠勿擾》等多檔網(wǎng)絡綜藝，實現(xiàn)節(jié)目關注向品牌認知的轉化。同時每年提高互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影院、地鐵投放金額，注重人群精準定位。

只是，海瀾之家此前“淳樸”“接地氣”的形象早已深入人心，短時間內(nèi)實現(xiàn)年輕化轉型并非易事，更非依靠更換代言人，或節(jié)目冠名就能做到。

2016年4月，海瀾之家又涉足IP市場，與東方夢工廠共同推出“馬達加斯加”系列衍生產(chǎn)品，試圖讓自身形象更具時尚感。然而，冠名、贊助都是“雙刃劍”。美邦便是明證。美邦曾為推廣旗下時尚電商平臺“有范”App，重金冠名《奇葩說》，而后者10億點擊量并未換來預想推廣效果。因為，網(wǎng)綜和電視綜藝紅利期已過去，相比創(chuàng)新、衍生，企業(yè)更擅長跟風，后果是出現(xiàn)大批“炮灰”。

北京商業(yè)經(jīng)濟學會秘書長賴陽對此分析，對服裝品牌而言，設計和質量依然是“命脈”所在。在新老品牌更迭加速階段，款式、面料時尚化創(chuàng)新才是品牌升級關鍵。他建議海瀾之家“年輕化”轉型中要注意以下三點：

一是隨著一線城市國際品牌的爭相進駐，留給海瀾之家的市場空間將越來越??；而在三四線城市，隨著品牌和消費者下沉，關注時尚的年輕人恐將陸續(xù)拋棄這個國民男裝品牌。所以海瀾之家轉變形象前，不妨先加大版型升級投入。

二是要警惕自身因缺乏特別設計產(chǎn)品而面臨的網(wǎng)絡品牌沖擊。要知道服裝公版產(chǎn)品在網(wǎng)絡售賣的價格競爭力，遠遠高于實體零售品牌，這也會讓海瀾之家面臨巨大壓力。

三是必須留意國外品牌在舒適度、款式、面料等方面均在不斷創(chuàng)新，憑借設計好、面料好已創(chuàng)造出極高附加值。而海瀾之家缺乏創(chuàng)新設計的產(chǎn)品附加價值則普遍偏弱，多采取薄利多銷的規(guī)模經(jīng)營路線。

（文章來源：中外管理）