陸瓊

摘 要：縱觀我國(guó)幾十年來(lái)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展?fàn)顩r，在不同的時(shí)代背景下往往產(chǎn)生不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。而隨著改革開放的深入，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步與國(guó)際接軌，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式部分在延續(xù)過(guò)去的同時(shí)也逐步發(fā)生變化，經(jīng)濟(jì)從成立到發(fā)展不再拘泥于獨(dú)立個(gè)體，而是不斷擴(kuò)張發(fā)展?，F(xiàn)如今的企業(yè)集團(tuán)化便是一個(gè)普遍而通俗的經(jīng)濟(jì)體聯(lián)合表現(xiàn)。而在這樣的企業(yè)集團(tuán)模式中，經(jīng)濟(jì)分配是各方所關(guān)注的一大問題。具體來(lái)說(shuō)，便是建立系統(tǒng)而完善的財(cái)務(wù)管理體制，本文就這一論題，首先明確了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分配基本情況以及基本形式方法，進(jìn)而指出現(xiàn)如今常出現(xiàn)的問題，并提出了相對(duì)應(yīng)的解決方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 體制政策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）06（c）-118-02

任何經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體必然主要目的是盈利，無(wú)論其以何種模式出現(xiàn)，都繞不開財(cái)務(wù)分配這一項(xiàng)，因此財(cái)務(wù)管理體制是維持一個(gè)企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)行的基本制度政策。成也是它，敗也是它。一個(gè)科學(xué)合理，能得到母、子公司上下認(rèn)可度較高的財(cái)務(wù)管理體制，必然能為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)提供發(fā)展的催生力與向心力；而倘若該體制分配模糊，只顧及少部分人的利益，那么就極易滋生出足以摧毀一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的矛盾體。因而，在這樣一個(gè)日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，為了能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定的向前發(fā)展，就要根據(jù)實(shí)際，建議一個(gè)完善而科學(xué)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制，明確其分配內(nèi)容，上下建立溝通橋梁，各個(gè)部門職責(zé)明確，保障各機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)行。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本形式及其特點(diǎn)分析

首先企業(yè)集團(tuán)是指圍繞一個(gè)核心母公司，以經(jīng)濟(jì)利益和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)系的橋梁紐帶，進(jìn)而由眾多子公司而相互集聚起來(lái)分布各地，各自運(yùn)行但又依托母公司而形成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理模式基本可分為三種，分別為：母公司集權(quán)裁決型；子公司分權(quán)自主型；母子相輔結(jié)合型。下面具體闡述以及分析其優(yōu)缺點(diǎn)。

1.1 母公司集權(quán)裁決型

其主要內(nèi)容是指經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中財(cái)務(wù)的各項(xiàng)決策權(quán)掌握在總公司手中，由總公司進(jìn)行管理時(shí)，總能從整體的大局出發(fā)來(lái)統(tǒng)籌調(diào)配，管理時(shí)也較為系統(tǒng)容易，有利于財(cái)務(wù)政策實(shí)行總體管理，在進(jìn)行財(cái)務(wù)上分配裁決也能顧全整體，能促進(jìn)各子公司共享總公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源，形成財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)。缺點(diǎn)在于在控制各下屬公司的過(guò)程中，常常難以調(diào)動(dòng)其工作的積極性，影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

1.2 子公司分權(quán)型

其主要是指總公司下屬各個(gè)公司單位擁有一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)，基本不會(huì)受限于總公司。而總公司對(duì)子公司只存在于間接地聯(lián)系與管理。其優(yōu)點(diǎn)在于子公司在遇到財(cái)務(wù)擴(kuò)展機(jī)遇時(shí)，可以果斷作出決策來(lái)推動(dòng)其項(xiàng)目的進(jìn)行，有利于自身的個(gè)體發(fā)展；并且極大的調(diào)動(dòng)了下屬公司的積極性，同時(shí)減緩了總公司直接控制財(cái)務(wù)事項(xiàng)所造成的負(fù)面影響。而缺點(diǎn)則是大大降低了總公司對(duì)各個(gè)子公司的掌控力，容易造成管理失控，同時(shí)影響總公司與子公司之間的優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)資源共享，甚至可能增加稅務(wù)方面的負(fù)擔(dān)，整體不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

1.3 母子相輔結(jié)合型

這一模式是將前兩種管理模式相結(jié)合而形成的一種更為恰當(dāng)?shù)墓芾硇问?。在保證母公司對(duì)下屬公司具有整體掌控權(quán)的同時(shí)，也適當(dāng)下放部分權(quán)利給子公司，保證其擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。整個(gè)集團(tuán)以推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展，強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)為自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，填補(bǔ)以上兩種模式的缺陷，達(dá)到上下整合聯(lián)系，互相配合。

2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

盡管企業(yè)集團(tuán)模式在國(guó)際上來(lái)說(shuō)由來(lái)已久，我國(guó)古近代也有類似的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)形式。但不可避免的是，由于我國(guó)的特殊國(guó)情，經(jīng)濟(jì)的騰飛幾乎在于一夜之間，因而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部極易出現(xiàn)一些形式化的問題，各單位以自身利益為重，缺乏大局觀，以及盲目延續(xù)過(guò)往管理經(jīng)驗(yàn)或者照搬別的成功案例而沒能形成具有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理體制，這些都阻礙著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.1 管理人員缺乏整體觀，各自為政，管理分散

從大體來(lái)說(shuō)，隨著一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張與發(fā)展，涉及到的行業(yè)、技術(shù)、區(qū)域、經(jīng)營(yíng)模式各有差異，就極易導(dǎo)致總公司對(duì)下屬子公司掌控不利?！吧礁呋实圻h(yuǎn)”，子公司便以自身的發(fā)展為目的，脫離了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系。在此過(guò)程中，母、子公司沒能相互溝通，彼此聯(lián)系協(xié)調(diào)，就可能出現(xiàn)子公司在追逐自身利益的同時(shí)，損害了其他子單位的效益，整體上不利于集團(tuán)的發(fā)展，并且導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)離心力增大，最終造成分崩離析的結(jié)果。

從局部來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)與日常工作聯(lián)系著各個(gè)機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。然而，現(xiàn)如今眾多財(cái)務(wù)管理者以及公司內(nèi)部人員認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，經(jīng)?；顒?dòng)范圍只局限于自身的立足單位而忽視與各環(huán)節(jié)的溝通，只要沒有強(qiáng)烈的利益沖突便自顧自，必然造成財(cái)務(wù)管理體制不能關(guān)系到個(gè)人。

2.2 管理觀念形式化

從體制語(yǔ)言表達(dá)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)如今各個(gè)企業(yè)在出臺(tái)財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，常常表達(dá)概念化，甚至有照搬別的機(jī)構(gòu)的體制或者照貓畫虎的現(xiàn)象，未能從自身實(shí)際情況出發(fā)而制定相應(yīng)的體制政策，導(dǎo)致體制概念只是一個(gè)官方的形式表現(xiàn)而不具有現(xiàn)實(shí)意義。

從信息來(lái)源來(lái)說(shuō)，其觀念性缺乏建設(shè)性，常常以過(guò)去經(jīng)驗(yàn)或者外來(lái)理念，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)落后甚至分類混亂，這些都容易導(dǎo)致系統(tǒng)混雜而出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題。

2.3 管理模式落后

作為一個(gè)集團(tuán)舉足輕重的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，其管理模式落后必然導(dǎo)致集團(tuán)的落后。不論一個(gè)企業(yè)的科技技術(shù)如何穩(wěn)步的發(fā)展創(chuàng)新，但在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分配時(shí)，不尋求適合自身的模式方法，依舊照搬舊的理念，局限于集權(quán)與分權(quán)兩種模式，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，必然難以為集團(tuán)發(fā)展提供良性效果。

3 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)策研究

3.1 加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)管理工作作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的重要支撐點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)由外而內(nèi)的精密性與嚴(yán)謹(jǐn)性是對(duì)各個(gè)個(gè)體負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，而加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化技術(shù)是實(shí)現(xiàn)這一理念的重要方法。首先，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算集中管理，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，逐步搭建預(yù)算管理（編制、控制、分析）平臺(tái)、資金監(jiān)管平臺(tái)等，提高財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化，層次化。其次，要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)板塊與財(cái)務(wù)的一體化管理，加強(qiáng)兩者間的聯(lián)系，防止財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立與封閉。最后，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化和透明化，利用信息化精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來(lái)支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，進(jìn)而體現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值，保證企業(yè)自上而下可以健康運(yùn)行發(fā)展。

3.2 制定切實(shí)可行的管理體制政策

企業(yè)集團(tuán)在制定管理體制政策時(shí)，不僅要考慮到自身內(nèi)部的關(guān)系更要聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)上下各方之間的利益關(guān)聯(lián)。集團(tuán)為了能合理配置財(cái)務(wù)資源，就要制訂公司財(cái)務(wù)的具體分配管理制度模式，以公司運(yùn)行實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，以促進(jìn)自身與整體發(fā)展為主要目的。例如，制定子公司利潤(rùn)收繳制度時(shí)，不可想當(dāng)然的只看數(shù)據(jù)來(lái)制定資金收繳方案，而要切實(shí)考察好各子公司的運(yùn)行情況、盈利情況、投資情況，具體問題具體分析，要保證制度的可行性與高效性。在制定集團(tuán)資金集中管理模式時(shí)，要充分考慮集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、子公司關(guān)聯(lián)度、融資需求及公司的成熟度等，從而建立合適的資金管理體系，既能夠充分發(fā)揮資金使用效率、降低資金成本，又能夠控制灰色操作，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)管和靈活經(jīng)營(yíng)雙重目標(biāo)。

3.3 加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督

在龐大的分層經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)管理過(guò)程中，監(jiān)督機(jī)制必不可少?？偣镜膬?nèi)審機(jī)構(gòu)便是需要履行好職責(zé)的重點(diǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。內(nèi)審部門通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理地梳理、分析、評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確地識(shí)別各個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)的主要風(fēng)險(xiǎn)，確定集團(tuán)的政策是否得到貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否遵循，資源的利用是否節(jié)約而有效，從而幫助集團(tuán)管理層找準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn)，加強(qiáng)監(jiān)管防范風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)語(yǔ)

經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)大集團(tuán)無(wú)異于經(jīng)營(yíng)一個(gè)小帝國(guó)，而財(cái)務(wù)管理體制無(wú)異于一個(gè)小帝國(guó)的稅務(wù)制度。其程序繁復(fù)，難以嚴(yán)密管理，再精準(zhǔn)的制度下仍免不了有灰色地帶，因而能做的便是盡可能去完善其體制建設(shè)。盡管如此，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)自上而下都必須注意到在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中財(cái)務(wù)管理的重要地位，加強(qiáng)對(duì)該機(jī)構(gòu)的重視，在推進(jìn)公司發(fā)展的同時(shí)，及時(shí)解決財(cái)務(wù)管理上的問題并進(jìn)行完善。

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