摘要：文章通過對EPC模式分析，結合燃機電廠供熱技改的特點，說明二者結合可有效提升技改工程施工管理效率和建設水平，實現項目資源的優(yōu)化配置，能及時滿足下游熱用戶配套用汽需求，搶占市場先機，供熱機組取得更多利用小時，提升機組運行的經濟性，實現社會、經濟和環(huán)境的協(xié)調發(fā)展。

關鍵詞：EPC模式；燃機電廠；供熱技改；技改工程；施工管理效率 文獻標識碼：A

中圖分類號：F284 文章編號：1009-2374（2017）08-0067-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.08.032

1 概述

江蘇華電儀征熱電有限公司（以下簡稱儀征公司）位于揚州化學工業(yè)園區(qū)，三套E級燃氣-蒸汽聯(lián)合循環(huán)機組于2012年12月建成投產，其初步設計熱負荷為285t/h。由于近幾年經濟發(fā)展平緩，園區(qū)新增熱用戶較少，熱負荷至今未能達到設計值，而根據最新《熱電聯(lián)產管理辦法》（發(fā)改能源[2016]617號）“以熱定電”要求，機組利用小時依據供熱量而定，勢必嚴重影響公司運營，故一方面要開拓熱力市場；另一方面還要及時完成配套供熱技改，確保供熱如期投運。

本文主要論述如何運用EPC模式管理供熱技改工程。

2 EPC模式簡析

2.1 EPC概念

EPC是指承包公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常在總價合同條件下，公司對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。

在EPC模式中，設計包括整個建設工程設計、總體策劃及實施組織管理策劃等具體工作；采購是指各類設備、材料、服務的采購；建設包括施工、安裝、調試、技術培訓、竣工驗收等工作。

2.2 優(yōu)勢

較傳統(tǒng)模式而言，EPC模式有以下三方面優(yōu)勢：

2.2.1 強調設計在整個工程建設過程中的主導作用。該主導作用的強調和發(fā)揮有利于工程項目建設整體方案的持續(xù)優(yōu)化，工程變更會減少許多，提升設計效率，有效縮短工程工期。

2.2.2 克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾。有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保取得較好的投資效益。

2.2.3 減少業(yè)主管理工作量。業(yè)主只需進行一次招標，選擇EPC單位后承包商承擔合同管理，不需對設計、施工和設備分別招標，既減少了招標費用，又使業(yè)主方管理和協(xié)調工作大大減少。

2.2.4 明確建設工程質量責任主體，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

2.3 特征

EPC模式較傳統(tǒng)工程建設模式具有以下特征：

2.3.1 EPC承包商承擔更多風險。EPC模式下，總承包商對工程實施全過程管控，過程中處于核心位置，承擔更多、更大的風險，而業(yè)主承擔的風險減少，所控制的權利會受到更多限制，業(yè)主通常采取兩種方式實現管控：過程控制和事后監(jiān)督模式，過程控制指業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督工程各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書，事后監(jiān)督指業(yè)主一般不介入項目過程管理，主要嚴把竣工驗收環(huán)節(jié)關。

2.3.2 EPC承包商具有更大權利。EPC模式下，業(yè)主不必過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大工作權利和自由，業(yè)主需要了解工程進度、質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定、實現工程的功能標準。

2.3.3 能夠實現雙方的管理目標。EPC模式下承包商可發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢，追求最大經濟效益；業(yè)主為提高項目管理效率減小了參與力度，使工程最終實現合理造價和如期竣工。雙方目標的實現有利于合理使用建設資金，優(yōu)化資源配置，提高投資效益。

在實施過程中，EPC模式不是簡單的“以包代管”，具體管控內容要根據雙方合同約定。

3 EPC管理在供熱技改中的實踐和應用

EPC模式基于它的優(yōu)勢和特征，順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢，應用非常廣泛，對于那些工期緊、技術復雜、管理人員少而又不想增加協(xié)調管理和其他工作量的工程項目比較適用。

儀征公司供熱技改為特大技改項目，工程復雜，涉及到高壓、中壓、低壓三個系統(tǒng)的改造及拆除，需要在保證原有系統(tǒng)正常運行的基礎上實施，接口方案復雜，部分管網涉及到廠外施工，且由于新增熱負荷近200噸，必須經過原汽輪機廠家核算，才能確保改造后機組的安全運行，且下游熱用戶要求供汽時間緊，對供汽的連續(xù)性和可靠性要求極高，上述情況符合EPC模式的管理特征，可更加高效地實現本次技改目標。以下為EPC管理在該廠供熱技改中的主要實踐和應用。

3.1 項目前期

項目從立項到改造結束僅有6個月時間，若通過特大技改正常流程，無法實現技改目標。公司為完成本次技改，采取了一系列有效措施，首先選擇了一期工程原設計單位作為可研單位，保證了編制進度，從可研編制到通過評審及收口僅用了1個月時間；其次，將部分前期工作和施工準備及開工階段工作交叉進行。通過中國華電集團公司所下發(fā)的《（內部企業(yè)產品及系統(tǒng)工程）采購目錄》選擇了鄭州機械設計院有限公司作為EPC單位，為加強工程全過程監(jiān)督，通過競爭性談判，選擇了監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督。

3.2 項目施工階段

工程考慮電力工程建設和生產管理的不同特點，簡化電力建設過程管理環(huán)節(jié)，強化生產管理的細致性，相互借鑒和融合，重點加強工程合規(guī)性、實用性管理。

為保證工程正常開展，儀征公司利用現有資源和項目特點成立施工管理組織機構，掛靠在生產技術部，在矩陣式組織管理結構的基礎上加以創(chuàng)新，項目實施既全面又專一。主要從以下四方面思考和應用：

3.2.1 質量管理重點。（1）加強對招投標過程管控。對所有技術規(guī)范書組織審定，會同EPC單位對參加主要設備招標的所有單位進行電話咨詢、實地調研，確保入圍單位的資質符合要求，把好設備招標關，從源頭上控制設備質量；（2）把好監(jiān)造關。對主要設備監(jiān)造合理設置見證點，會同EPC單位進行現場簽證驗收；（3）合理劃分質量驗評表。參照DL/T5210系列8個標準并結合本項目特點，合理編制驗評劃分表，列出涉及到的所有土建、安裝工程單位工程，確保不漏項，全覆蓋實施驗收管理；（4）把好驗收關。對“重要部位、關鍵工序、主要試驗檢驗項目”作為重要控制點進行質量控制，如：本工程將焊接質量作為重點檢查，編制焊接工藝評定和覆蓋整個工程焊接的工藝評定一覽表，要求所有焊口必須100%探傷，確保焊接質量；要求組織EPC單位定期質量分析，掌握工程質量管理動態(tài)，對分析存在的質量問題重點監(jiān)控。

3.2.2 安全管理重點。（1）加強外包人員管理。將安全工作前置化，決不“以包代管”，嚴格執(zhí)行《外包工程安全管理規(guī)定》，實現所有外包人員持證上崗、人員報備等管理，確保所有人員登記在冊，做到心中有數，能夠隨時掌握其動向。將外包隊伍、外包人員與本公司員工同培訓、同要求、同考核；（2）加強兩票管理。由于技改工程不同于電力基建工程，施工過程中涉及到生產區(qū)域，必須對技改工程和生產區(qū)域有效隔離和管理，才能確保生產和技改安全兩不誤。在施工過程中，嚴格執(zhí)行兩票管理，所有工作必須開票并落實相關安全技術措施后才能開工，嚴格落實凡是現場有工作必須有安全技術措施，現場有工作必須有人監(jiān)護的工作原則，儀征公司執(zhí)行內部施工管理人員現場輪崗監(jiān)護制，形成EPC單位、監(jiān)理、業(yè)主三道監(jiān)護網；（3）開展安全專項督查。結合儀征公司的生產安全管理，在不同施工階段針對性開展安全督查，重點對高空作業(yè)、臨時用電、腳手架、施工機具等開展專項督查，從基建安全和生產安全雙角度來管控技改工程。

3.2.3 進度管理重點。（1）每周滾動三級進度計劃。由于施工周期僅為2.5個月，所以將每周作為一個計劃周期，編制三級控制進程順序，并在每周例會后升版，實行對工程進度的動態(tài)控制；（2）重點控制設備交貨時間。主要設備定標后，其制造周期僅為1.5個月，使得主要設備供貨成為影響進度的主要因素，要求EPC單位進行專人監(jiān)造和跟蹤，確保設備如期高質到現場；（3）專人進行施工外部協(xié)調。針對工程外部施工涉及到農田賠青，儀征公司指定專人協(xié)同EPC單位進行外部協(xié)調，利用儀征公司和政府的協(xié)作關系處理了外部施工過程中常遇到的擾工、阻工問題。

3.2.4 造價管理重點。工程在通過設計評審后，采取概算下浮的方式控制造價。為防止其他費用的發(fā)生，在EPC合同簽訂時對工作范圍進行了系統(tǒng)描述，對現場簽證進行嚴格規(guī)定，同時儀征公司編制了另委工程管理，對另委工程的范圍、管理內容進行了嚴格限定，防止另外費用的發(fā)生。

3.3 項目竣工驗收和后評估

3.3.1 合規(guī)移交檔案資料。EPC單位按照儀征公司編制的《EPC供熱技改檔案移交實施細則》，逐一對照清單合規(guī)移交相關資料。

3.3.2 組織竣工驗收。工程結束后，儀征公司及時申請上級主管組織竣工驗收。主要驗收以下內容：項目執(zhí)行情況總結報告、第三方性能考核試驗報告、工程投資完成情況、竣工圖等相關資料。

3.3.3 做好工程決算及上報竣工報告。按照時間要求2個月完成工程決算及上報竣工報告（包括工程總結、工程決算和竣工圖等資料）。

3.3.4 效果評估。項目完成后，儀征公司組織效果評估，主要內容包括運營情況、技術評價、投資分析和效益分析等方面，并將后評估報告上報上級主管部門。

該供熱技改工程充分利用了EPC模式的優(yōu)勢，使得工程順利完工，取得更多發(fā)電利用小時，為公司取得效益最大化打下了堅實基礎。

4 結語

目前，很多燃機電廠都在開拓熱力市場和進行供熱技改，但由于供熱技改工程一般具有技術復雜、廠內外作業(yè)、設備安裝質量要求高、協(xié)調工作難度大且工期緊的特點，是一項復雜的系統(tǒng)工程，在施工過程中體現在質量、進度、成本、安全中的問題也隨之增多，故必須采用與之相適應項目管理模式。EPC模式作為當前總承包方式中比較全面的模式，實現了設計、采購、施工進度的深度合理交叉，確保在各個階段合規(guī)的前提下，保證工程質量和對工程造價的控制，縮短總工期，可為其他火電廠供熱技改提供參考。

參考文獻

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華東理工大學，2015.

作者簡介：周軍（1970-），男，江蘇揚州人，江蘇華電儀征熱電有限公司高級工程師，碩士，研究方向：電力基建和生產技術的管理。

（責任編輯：蔣建華）