陳建

摘要：本篇文章從合同管理的角度，結(jié)合作者本人國際工程項目管理經(jīng)驗，以某外資行政管理樓總承包項目為例，闡述如何在項目招標、評標和施工階段進行有效的總承包項目管理，涵蓋的問題主要包括合同策略與選擇、招標階段合同管理應注意的問題、風險管理、評標階段合同管理應注意的問題、授標后合理的合同管理、變更與索賠管理、分包商管理、材料采購管理和合同關(guān)閉管理等問題。

Abstract： This article from the point of contract management， combined with the author's international engineering project management experience， takes a foreign administrative building project as an example， describes how to conduct effective general contract project management in the project tender， evaluation and construction stage. The issues covered mainly includes contract strategy and choice， problems of contract management in the tender stage， risk management， problems of contract management in evaluation stage， reasonable contract management after awarding， change and claim management， subcontract management， material procurement management and contract closed management etc.

關(guān)鍵詞：工程總承包；合同管理；項目招標；風險管理；變更與索賠；分包商

Key words： general contract；contract management；project bidding；risk management；change and claim；subcontractor

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0043-03

1 項目工程概況

該項目是一幢二層的行政管理樓，總建筑面積約4500平方米，涵蓋的主要專業(yè)包括總圖、建筑、結(jié)構(gòu)、電氣、給排水、暖通、消防等專業(yè)。

業(yè)主為一家在華投資多年的知名外商獨資企業(yè)，業(yè)主聘請了某家知名的國際工程管理公司實施項目的設(shè)計、采購、施工的全面管理。

2 項目招標階段的合同管理

項目前期階段的決策，對整個項目的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

隨著項目時間的推移，決策對項目成本控制、質(zhì)量控制和工期控制的影響能力將隨之減少。因此，應對項目招標階段的合同管理給予特別的重視。

例如，該項目的大部分的設(shè)備或材料，都是在詳細設(shè)計階段審核決定的。在施工開展以后，尤其是后期階段，某一個很小的設(shè)計變更，將很可能帶來巨大的返工，從而造成費用增加和工期延誤。

2.1 合同策略與選擇

如果把建設(shè)項目實施的基本要素定義為設(shè)計、采購和施工，那么，工程建設(shè)項目管理最基本的模式有多種。其中常見的有兩種，一種是由業(yè)主把設(shè)計和施工分別委托給不同的承包主體的平行承包方式；另一種是業(yè)主委托一個承包主體作為承擔設(shè)計、采購和施工的工程總承包方式[1]。

在決策選取哪一種項目管理模式的時候，為了保證它的優(yōu)勢能夠成功實現(xiàn)，應該考慮到以下的一些因素：

①工程復雜程度；②合同金額大??；③工期長短；④概念設(shè)計完成程度；⑤業(yè)主更偏重費用的控制，還是工期的控制（例如，電子行業(yè)的項目，在迫于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代比其他一般產(chǎn)品快的壓力下，通常更偏重于工期的控制，確保盡早完工，以實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢地位）；⑥項目風險分擔；⑦潛在承包主體的工程經(jīng)驗與能力。

針對于以上幾點，該項目的特點是：①工程復雜程度高，涵蓋多個專業(yè)；②合同金額較大；③工期為期1年半；④概念設(shè)計完成程度較高；⑤業(yè)主更注重費用的控制；⑥業(yè)主希望項目風險大部分由總承包商承擔，且業(yè)主愿意為此多付出一些費用；⑦市場上存在一些對該項目感興趣、具備項目經(jīng)驗和擁有能力的潛在承包主體。

因此，對該項目業(yè)主最終采取了以工程總承包、固定總價不變的合同策略進行招標。

2.2 招標管理流程及在招標階段應注意的一些問題

①在準備招標文件的時候，應該盡量使用標準模板。如果使用其他項目的文件，很可能遺漏某些本應修改的內(nèi)容。②招標工作是一項團隊的工作，需要各個專業(yè)之間互相提供信息與協(xié)助，但是不應該不假思索地完全接受其他專業(yè)提供來的文件。在使用其他專業(yè)提供的文件之前，應該仔細檢查。③招標人應該秉持公平的原則進行招標工作。例如，在開標之前的投標人提問階段，對于某一家投標人提出的具有共性的問題的回答，投標人應該將其及時地共享給其他投標人，以確保所有投標人能夠獲取共同招標信息準備投標書。例如，招標人要確保投標時間針對于所有投標人都是一致的。一般情況下，在個別投標人延時投標、并且已經(jīng)開標的情況下，該投標文件不應予接收，并作為廢標處理。除非，在獲得業(yè)主和管理層的批復下，才能給予該投標書參與評標的權(quán)利。④由于總承包商承擔了工程建設(shè)的大部分風險，因此，在招標階段，業(yè)主應給予投標人充分的資料和時間，以使投標人能夠仔細審核業(yè)主的要求，從而詳細地了解該文件的工程目的、范圍、設(shè)計標準和其他技術(shù)要求，再此基礎(chǔ)上進行規(guī)劃設(shè)計、風險分析和估價等工作，以確保其向業(yè)主提供一份技術(shù)先進可靠、價格和工期合理的投標書[2]。

2.3 風險管理

①風險、風險因素和風險管理的定義。

風險，是事故可能發(fā)生以及造成損失的不確定性。其特點包括，不確定性、損失的可能性和無法預料性。

風險因素，是指事故發(fā)生的條件和原因。

風險管理，是在整個項目建設(shè)期間對風險識別、評估和處置的一門藝術(shù)。

②總承包項目主要的風險因素。

1）承包商對類似外資項目的工程經(jīng)驗的不足，管理人員經(jīng)驗的不足和工人的技術(shù)熟練程度較低的風險。2）語言溝通的風險。業(yè)主和項目管理公司都是外商獨資企業(yè)，日常項目管理使用的語言以英文為主，因此，承包商應加強語言方面的能力，以避免因溝通不暢而造成的損失。3）材料供應商履約不力或違約的風險。材料供應商可能會供應不合格的材料或交貨拖延。4）材料價格和勞動力價格變動的風險。近年來，通貨膨脹成為一個威脅到全球經(jīng)濟發(fā)展的問題，在某些發(fā)展中國家情況更為嚴重。通貨膨脹造成當?shù)夭牧蟽r格和勞動力價格不斷上漲，使得工程造價大幅提高，該總承包項目的合同價格基礎(chǔ)是固定總價合同，必然使承包商承擔額外支付的風險。因此，業(yè)主和承包商不僅要注意國內(nèi)經(jīng)濟形勢，還必須掌握物價浮動的趨勢[3]。5）分包商的違約風險。例如，該項目的幕墻分包商，在項目分包競標階段，故意報出低價，授標之后，該分包商則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾的手段。最后，業(yè)主不得不更換更換幕墻分包商，使得業(yè)主支付的額外的費用以及遭受工期延誤的損失。6）天氣的風險。該項目位于長江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，導致現(xiàn)場土建工作無法順利繼續(xù)，造成了工期延誤。

除以上風險因素外，本人在以往經(jīng)歷的海外工程建設(shè)項目中還總結(jié)出以下風險因素：

1）所在國政治動蕩的風險。例如，本人在國外某著名銅金礦項目的建設(shè)期間，經(jīng)歷了政府政權(quán)更迭帶來的政府政策的變化，不利于在該國項目的順利實施。2）社會制度與歷史文化差異的風險。各國人民的生活習慣、思維方式、價值尺度大相徑庭，于是不可避免地存在著矛盾，當這種矛盾積累到一定程度就可能發(fā)生沖突、摩擦、對抗，甚至更為嚴重的事件。3）所在國政策的多變。由于項目所在國法律、政策的變化，例如代扣代繳稅政策的變動，使得業(yè)主和承包商遭受額外的損失。4）匯率浮動的風險。業(yè)主對承包商付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就使得承包商不得不承擔國際市場匯率波動的風險。例如，國外貨幣的不斷貶值，給承包商帶來巨大的損失。

在國內(nèi)著名的工程管理領(lǐng)域的專家的著作中，會提及更多的風險因素。

③風險管理。

一旦識別了風險因素以后，下面就要研究采用什么樣的策略和方法管理風險。以該項目為例，以下闡述總承包項目的風險控制和處理的基本方法：

1）風險預防：在該項目的決策階段，業(yè)主仔細分析了項目可行性研究報告，并相應地調(diào)整了各種對應的管理程序、管理方式和方法。2）風險轉(zhuǎn)移：在該項目的合同條件中，加入了業(yè)主保險、總承包商保險、預付款保函、履約保函和保留金保函。并且，總承包商利用分包合同或采購合同的方式轉(zhuǎn)移自身承擔的風險。3）風險分散：在該項目的決策階段，業(yè)主在招標文件中明確規(guī)定不接受聯(lián)合體投標，以避免在發(fā)生糾紛后聯(lián)合體之間的推諉和扯皮的發(fā)生。4）風險自擔：總承包商準備一筆特定的資金，當損失發(fā)生時，由自身的財力補償損失。

3 項目評標階段的合同管理

在該項目的評標階段，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的評標管理程序，以下闡述其中需要特別注意的幾點問題：

①在整個評標期間，招標人應該嚴格遵守保密性。例如，不應該把一家投標人的信息傳遞給其他投標人；及時記錄開標時間與投標價格；所有參與開標會的人員，應該在開標記錄上簽字；參與開標的人員，應該在所有帶有價格的投標文件上簽字。②在收到投標書后，招標人應該確保投標文件的安全，例如，及時記錄標書接收時間、確保投標書存放位置的安全。③招標人應該審核各家投標書是否響應了招標文件的要求。

以該項目實際發(fā)生的事情為例，在招標文件中，業(yè)主對防火材料規(guī)定了品牌，要求投標人必須響應。然而，為了壓低投標價格并且想使用與之長期合作的防火材料供應商，某投標單位以遠低于業(yè)主規(guī)定品牌的價格報價。

如果業(yè)主不給予該投標書廢除，則對其他投標人不公平。如果業(yè)主對該投標人的低價格品牌給予接受，那么業(yè)主應該通知其他投標人以同樣品牌調(diào)整報價。

不幸的是，在標書評審期間，雖然業(yè)主已經(jīng)意識到以上不響應招標文件要求的情況，但業(yè)主最終決定不給予該投標書廢除，同時其他投標人的價格也不給予相應調(diào)整。

該投標單位中標后，在業(yè)主多次要求該公司使用招標文件中規(guī)定使用的防火材料品牌的情況下，該公司在顧忌成本的考慮下，始終予以拒絕。

最終，業(yè)主在迫于工期的壓力下，不得不接受該公司報價的產(chǎn)品。

所以，如果個別投標書未能響應招標文件的要求，招標人應該視其為廢標，以免造成中標后帶來的費用或工期的損失。

4 合同授標后的合同管理

4.1 變更與索賠管理

4.1.1 變更與索賠管理系統(tǒng)的建立

在該項目中，建立了一套規(guī)范、有效的變更與索賠管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將潛在的變更來源分為以下三大類進行管理：

①圖紙及文件：合同授標后，一般情況下，圖紙或文件會逐步更新完善。其中，部分圖紙或文件對原合同產(chǎn)生費用或工期的影響。②潛在變更事件：記錄所有可能產(chǎn)生費用或工期影響的事件，以便記錄、跟蹤、分析、匯總和報告。③索賠：是指當承包商認為某事件構(gòu)成變更，但經(jīng)過與業(yè)主溝通后業(yè)主認為該事件不應構(gòu)成變更的情況下，該變更被認為是索賠，包括費用索賠和工期索賠。該系統(tǒng)記錄了所有可能產(chǎn)生費用或工期影響的索賠事件。

4.1.2 導致索賠發(fā)生的主要原因

①業(yè)主指令的延遲下發(fā)：例如，圖紙、技術(shù)規(guī)格書、施工許可等下發(fā)延遲，造成總承包商無法按時展開工作，從而導致費用或工期的索賠。②文件之間存在沖突：例如，對行政管理樓地面基層的做法，圖紙與技術(shù)規(guī)格書之間的闡述不一致，產(chǎn)生沖突。雖然最終業(yè)主與總承包商就基層做法達成一致，但耗用了較長時間，并且導致費用影響。③不可抗因素：對不可抗因素的定義，可參閱1999年出版的《FIDIC設(shè)計采購施工（EPC）合同條件》（銀皮書），這里不作具體闡述。④現(xiàn)場工作面無法提供：新建的行政管理樓西側(cè)與現(xiàn)有的包裝廠房的東側(cè)有連接部分，在總承包商進行行政管理樓防火墻施工之前，業(yè)主雇傭的另一家承包商仍未完成現(xiàn)有的包裝廠房相關(guān)區(qū)域的選擇性的拆除改造。⑤業(yè)主提供的材料到貨延遲。⑥承包商根據(jù)業(yè)主審核意見重新遞交圖紙或文件的不及時以及業(yè)主圖紙或文件審核回復的不及時：雖然業(yè)主有權(quán)監(jiān)督總承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。既然合同規(guī)定由承包商負責全面設(shè)計，并承擔全部責任，其設(shè)計和所完成的工程符合合同中預期的工程目的，就應認為承包商履行了合同中的義務。例如，該項目中，業(yè)主對承包商遞交的材料替代文件審核回復的不及時，以及業(yè)主對部分裝修隔斷圖紙審核意見回復的不及時。⑦業(yè)主及時支付工程款的風險。承包商應及時遞交付款申請，業(yè)主應及時審核付款申請。如遇到節(jié)假日，業(yè)主應提前計劃、安排和調(diào)整付款申請與審核時間。

4.2 分包商管理

①指定分包：是指招標文件中業(yè)主規(guī)定的指示總承包必須雇傭指定的施工或安裝分包商，例如，該項目的鋼結(jié)構(gòu)指定分包商、幕墻指定分包商和消防指定分包商。在招標階段，業(yè)主對指定分包部分的成本規(guī)定“專業(yè)工程暫估價”，并要求各投標人將該金額計算入各投標人的投標書中。在授標后，業(yè)主再以合同變更的方式，對指定分包部分的實際成本予以追平。②提名分包：是指招標文件中業(yè)主列明的指示總承包必須雇傭幾家提名的材料供應商，例如，該項目與裝修有關(guān)的多份技術(shù)規(guī)格書中，針對不同材料所列明的多家裝修材料供應商。③轉(zhuǎn)移分包：是指在該項目總承包招標階段，業(yè)主已經(jīng)雇傭其他承包商開始了某單項工程的施工，但業(yè)主決定把該項目工程的工作范圍納入到總承包合同的工作范圍中。例如，該項目的樁基工程，迫于工期壓力，業(yè)主先于樁基公司簽訂了樁基合同。在總承包合同授標之后，業(yè)主、總承包商和樁基公司三方共同簽訂轉(zhuǎn)移分包協(xié)議。該三方共同簽訂的轉(zhuǎn)移分包協(xié)議規(guī)定，從轉(zhuǎn)移分包協(xié)議的生效日起，業(yè)主把所有權(quán)利、利益、義務和責任均特此轉(zhuǎn)讓和轉(zhuǎn)移給總承包商，而總承包商應繼承并取得業(yè)主在樁基合同項下的所有權(quán)利。④其他分包商管理應該注意的問題，參見1999年8月30日第九屆全國人民代表大會常務委員會第十一次會議通過的《中華人民共和國招投標法》。

4.3 材料采購管理

一般來說，材料的價值占合同總價的相當一部分。并且，材料與工程質(zhì)量息息相關(guān)。總承包商材料采購的延遲或交貨的延遲，會導致業(yè)主遭受費用或工期的損失。

在該項目中，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的材料采購管理體系，用以跟蹤和分析總承包商的材料采購狀態(tài)。該材料采購管理體系，主要包括以下內(nèi)容：

①資料遞交：例如，在該項目中，業(yè)主要求總承包商提供各種裝修材料的營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼、稅務登記證、技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品介紹、檢驗報告、安裝示意圖和技術(shù)規(guī)范等。必要時，比如針對瓷磚、大理石和幕墻等材料，業(yè)主還要求總承包商遞交色卡。②材料樣品。③深化加工圖：包括鋼結(jié)構(gòu)深化加工圖、機電深化加工圖和裝修中的深化加工圖（如隔斷等）。④簽訂材料訂單：業(yè)主和總承包商應及時地、定期地跟蹤材料訂單預計簽訂和實際簽訂的日期，尤其應重視長交貨期的材料，業(yè)主和總承包商應盡早安排。⑤催交：業(yè)主和總承包商應及時地、定期地跟蹤材料加工、檢驗、運輸、清關(guān)和貨運現(xiàn)場等的狀態(tài)。⑥大樣：在現(xiàn)場正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墻和裝修隔斷等，業(yè)主應要求總承包商在現(xiàn)場做大樣。某些工程中，業(yè)主會將現(xiàn)場做大樣的要求寫入合同中。

4.4 合同關(guān)閉管理

在該項目中，業(yè)主制定了一套系統(tǒng)的合同關(guān)閉管理體系，包括聯(lián)合各個專業(yè)對總承包商的打分評估、總承包商機械竣工的申請與批復、竣工決算、履約保函的退回、質(zhì)保函的遞交和保留金的發(fā)放等。

這里需要強調(diào)的是，業(yè)主應在項目執(zhí)行期間盡快審核并確定總承包商的變更，以盡快確定竣工圖。因為只有在竣工圖完全確定以后，總承包商才能到當?shù)亟ㄖ芾頇C構(gòu)進行竣工驗收備案，獲取竣工證。而業(yè)主只有拿到總承包商遞交的竣工證，才能到相關(guān)建筑管理機構(gòu)辦理項目的產(chǎn)權(quán)證。

如果業(yè)主未能及時審核并確定總承包商的變更，業(yè)主將無法及時獲得產(chǎn)權(quán)證，導致業(yè)主遭受費用或工期的損失。同時，最終合同價格因此無法確定，導致總承包商無法拿到變更款、進度款，也無法確定質(zhì)保金金額，從而無法開具質(zhì)保函，無法拿到質(zhì)保金。所以，業(yè)主應在項目執(zhí)行期間盡快審核并確定總承包商的變更，以盡快確定竣工圖，避免以上情況的發(fā)生。

5 結(jié)束語

總承包項目合同管理的本質(zhì)，是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購資源，以及施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持。

希望通過本篇文章所總結(jié)的外商獨資總承包項目合同管理經(jīng)驗，可以使得業(yè)主和總承包商在新的項目中更有效地履行各自的合同義務，承擔合同責任，最大程度地降低項目風險、降低建造成本，最終安全、按時、保質(zhì)地交付出滿意的建筑產(chǎn)品。

參考文獻：

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