范曄

摘要：酒店業(yè)突飛猛進的浪潮卻帶來了酒店用工成本提高、員工離職率增高、服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、顧客忠誠度降低等一系列的問題。針對A酒店實際情況，提出運用內(nèi)部營銷理論的具體實施策略，并為其他酒店實施內(nèi)部營銷理論提供借鑒。

Abstract： Recent years in China， we have witnessed unprecedented booming of hotels. This trend has been accompanied by a series of problems such as the increase of labor cost and quitting rate， fluctuating level of service quality， low level of constancy of existing customers， etc. This thesis， based on Internal Marketing， is intended to study the existing marketing circumstances of the Hotel A and try to find the implementation strategy. It can also provide reference for other hotels.

關(guān)鍵詞：內(nèi)部營銷；酒店；策略

Key words： internal marketing；hotel；strategy

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0047-02

1 A酒店企業(yè)現(xiàn)狀

近年酒店業(yè)發(fā)展方興未艾。A酒店是擁有二十多年歷史的四星級酒店，過去一直擔(dān)任著地區(qū)酒店行業(yè)標桿的角色，然而酒店業(yè)突飛猛進的發(fā)展浪潮中，A酒店面臨了用工成本增加、員工流失嚴重、服務(wù)質(zhì)量波動、顧客滿意降低、酒店利益受損等問題。據(jù)調(diào)查，A酒店正式員工平均工資由1200元（2010年）上漲到2600元（2016年），實習(xí)生平均工資也由800元（2010年）上漲到2000元（2016年），用工成本嚴重增加。由于新開業(yè)高星級酒店井噴式的崗位需求以及酒店員工自身職業(yè)調(diào)整等原因，A酒店近三年的員工流失率高達平均每年45%，遠遠高出酒店行業(yè)的合理流失率。如此之高的員工離職率和與之相對的員工低滿意度直接干擾了酒店的服務(wù)質(zhì)量，進而導(dǎo)致顧客滿意度下降，忠誠度降低，酒店的企業(yè)目標無法實現(xiàn)。

2 酒店運用內(nèi)部營銷理論的必要性

“內(nèi)部營銷理論”由Leonard L.Berry在1976年提出，將其作為提高服務(wù)型企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的一種方法。在此后的幾十年，Compton（1987年）、Berry和A.Parasuraman（1991年）、Heskett（1994）、Rafiq和Ahmed（2002年）等一批學(xué)者先后豐富了內(nèi)部營銷理論的內(nèi)涵，并構(gòu)筑了相應(yīng)的工作模型（見圖1）。根據(jù)Leonard L.Berry和A.Parasuraman 1991年修正的有關(guān)內(nèi)部營銷的定義：“內(nèi)部營銷是一種以員工為顧客的哲學(xué)，指企業(yè)通過設(shè)計和創(chuàng)作出滿足員工需要的工作產(chǎn)品，來吸引、發(fā)展、激勵和保留優(yōu)秀的員工?！憋@而易見，A酒店屬于內(nèi)部營銷理論所適用的較為典型的服務(wù)型企業(yè)。A酒店運用內(nèi)部營銷理論可以充分滿足“服務(wù)利潤鏈”的首要環(huán)節(jié)——創(chuàng)造滿意、忠誠、優(yōu)秀、高效的酒店員工，進而提升顧客的滿意度和忠誠度，提高獲利能力，最終實現(xiàn)A酒店的企業(yè)目標。

3 A酒店內(nèi)部營銷的實施策略

筆者通過問卷調(diào)查的方法，在A酒店發(fā)放“酒店內(nèi)部營銷狀況調(diào)查問卷”50份，回收50份，其中有效問卷48份。問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，A酒店在企業(yè)文化、授權(quán)激勵、內(nèi)部溝通以及員崗匹配度方面滿意度較低。結(jié)合A酒店實際狀況，可以從以下方面完善A酒店的內(nèi)部營銷的狀況。

3.1 建設(shè)良好企業(yè)文化

A酒店建設(shè)良好的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建企業(yè)共同愿景、改善工作硬軟環(huán)境、形成全員服務(wù)理念等方面著手。

世界一些著名的酒店集團均擁有清晰的共同愿景：如洲際酒店集團的愿景是“我們要成為全世界杰出的公司之一”；維也納酒店集團的愿景是“成為令人尊敬的國際領(lǐng)先品牌并基業(yè)長青”。A酒店雖有類似于“賓客至上，服務(wù)第一”、“熱情、友好”的服務(wù)口號，但是企業(yè)愿景不夠清晰，因此，A酒店應(yīng)當(dāng)進一步明晰服務(wù)理念，進而提出本酒店的共同愿景。

在工作環(huán)境方面，A酒店歷史悠久，但因為定期翻修硬件設(shè)施良好。相較于前臺環(huán)境的不惜重金，對于后臺環(huán)境的建設(shè)則東撙西節(jié)，整體面貌破舊不堪，這種強烈的落差會影響A酒店員工的工作士氣和服務(wù)質(zhì)量。除此之外，酒店員工的軟件環(huán)境對于酒店企業(yè)文化的建設(shè)同等重要，具體可從加強人文關(guān)懷、塑造團隊精神、培養(yǎng)情感歸屬等方面進行改善。

對于全員服務(wù)的理念，有學(xué)者描述為“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)模式。A酒店可以參考“倒金字塔”的服務(wù)模式，即顧客處于倒金字塔的最頂端，自上而下依次為員工、領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理、總經(jīng)理。處于金字塔中的各層級者，需要同時關(guān)注所有位于其上方的所有層級。最終形成“領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)為顧客服務(wù)、員工為顧客服務(wù)”的全員服務(wù)理念。

3.2 構(gòu)建激勵授權(quán)機制

構(gòu)建合理的激勵授權(quán)機制，可調(diào)動酒店員工的主觀能動性，更好更有效地完成相關(guān)工作。

第一，建立激勵考評系統(tǒng)。A酒店的考評系統(tǒng)基本可以做到公開、公平、公正，但在激勵優(yōu)秀員工等方面的力度不夠。各酒店可結(jié)合本企業(yè)實際情況，讓酒店的員工參與激勵考評辦法的制定，制訂出具有A酒店特色的《激勵考評辦法》。與此同時，也讓員工深刻理解激勵考評機制的意義，積極參與創(chuàng)先爭優(yōu)。

第二，落實相應(yīng)激勵措施。A酒店可以參考海景酒店管理集團“收到客人表揚信3份給予對等物質(zhì)和精神獎勵”、“員工犯錯，領(lǐng)導(dǎo)同罰”等一些規(guī)定，這對于提高員工積極性，培養(yǎng)團隊合作能力有積極的推動作用。激勵形式應(yīng)多樣化和層次化。物質(zhì)激勵可細分為：貨幣獎勵、實物獎勵等。精神激勵的手段可包括：目標激勵、理想激勵、角色激勵、競爭激勵、危機激勵、信息激勵、獎罰激勵等。除此而外，激勵時效上要長期激勵與短期激勵并用；在激勵類型上應(yīng)當(dāng)注意正激勵與負激勵相配套，內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合。

第三，采用適當(dāng)授權(quán)策略。A酒店一線的酒店員工僅僅是標準化服務(wù)的執(zhí)行者，很少擁有處理突發(fā)事件的業(yè)務(wù)權(quán)限和經(jīng)濟權(quán)限，另外一方面酒店員工卻往往處在突發(fā)事件的“第一現(xiàn)場”。從時間的角度而言，矛盾的層層上交和指示的層層下達勢必延長客人的等待和事件的處理過程；從效果的角度而言，匯報和傳達的過程還有可能出現(xiàn)信息傳遞失真的情況。A酒店可嘗試給員工適當(dāng)授權(quán)，例如員工有權(quán)限為飲酒的客人提供醒酒湯。并且授權(quán)的范圍和力度應(yīng)當(dāng)逐步增大，權(quán)限的級別可根據(jù)員工的職位高低、工作能力的不同因崗因人而異。與此同時，賦予員工合理建議的機會、參與管理的機會、參與決策的機會，這樣可以充分激發(fā)員工的主人翁意識，更加靈活迅速地滿足顧客需求。

3.3 加強有效內(nèi)部溝通

有效的內(nèi)部溝通可以加強組織協(xié)調(diào)合作，提高組織整體的運作能力。A酒店可以從以下方面著手：

一是下行渠道溝通。其中，指令、決議、通知是酒店在一定時期內(nèi)總體方針、運營目標和重大活動的體現(xiàn)，通常以文件或口頭的方式讓酒店的員工得以充分了解；員工手冊則是對于業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范、管理政策等方面最具權(quán)威性的解釋，是員工尤其是新員工了解酒店的人事制度、管理政策的最佳途徑；布告欄、內(nèi)部期刊、酒店網(wǎng)站相較于其他的下行溝通方式時效性比較強，可以就酒店近期的工作計劃、活動安排、服務(wù)標兵、員工晉升等信息予以公布和反饋。A酒店前兩種下行渠道實施效果較好，但是內(nèi)部期刊、酒店網(wǎng)站的建設(shè)較為薄弱，網(wǎng)站服務(wù)主要針對酒店的外部顧客，通過酒店網(wǎng)站的內(nèi)部溝通渠道有待進一步加強。

二是平行渠道溝通。平行溝通是部門間、員工間橫向溝通，這種溝通形式可以在組織之間以最便捷的途徑進行信息傳遞，A酒店通過加強平行渠道的溝通，可以減少酒店內(nèi)部成員之間彼此的摩擦沖突，加強彼此之間的協(xié)調(diào)合作。

三是上行渠道溝通。其主要方式為：面談、報表、總經(jīng)理座談會、“金點子”工程等，往往是掌握顧客需求和酒店推陳出新的主要源泉。據(jù)筆者在實際中了解，A酒店員工采用與上級面談、報表等上行溝通方式大多僅限于最基本的工作交流，不能有效落實總經(jīng)理座談會、“金點子”工程，這應(yīng)該成為A酒店加強有效內(nèi)部溝通的重點。

3.4 提高員崗匹配程度

A酒店要想進一步提高酒店的人崗匹配程度，減少大材小用（資源浪費）、小材大用（無法勝任）的情況，應(yīng)當(dāng)從招聘、培訓(xùn)、崗位調(diào)整管理制度等方面著手。

首先，招聘制度方面：為酒店招募合適的崗位員工，提高人崗匹配程度，首先應(yīng)當(dāng)把好招聘關(guān)。A酒店在招聘過程中，除了由人力資源部的員工牽頭負責(zé)，用工部門的主管、經(jīng)理也要積極參與。一方面，招聘人員和應(yīng)聘人員都雙方應(yīng)當(dāng)充分地了解酒店的總體情況、招募崗位的工作職責(zé)、基本技能、文化水平（包括外語應(yīng)用水平）要求等，對是否適合從事相應(yīng)的工作進行簡單的崗位能力比對。另一方面，招聘過程中除了詳細了解應(yīng)聘人員的性別、年齡、身高等這些可衡量的外在信息，同時必須了解應(yīng)聘人員的求職意向、性格特質(zhì)、思維能力等內(nèi)在信息，必要時可以借助于各類心理測試的量表加以分析、判斷，最終挑選出真正的“適崗員工”。

其次，培訓(xùn)制度方面：A酒店對于招聘來的員工無論此前是否有類似的工作經(jīng)歷，都應(yīng)當(dāng)重新進行企業(yè)文化、規(guī)章制度、禮儀規(guī)范、服務(wù)程序、操作技能的入職培訓(xùn)。在日常工作中，通過班前會、集訓(xùn)、崗位交叉等多種形式常規(guī)開展知識、技能、職業(yè)道德、綜合素養(yǎng)的培訓(xùn)，定期召開“案例分享會”、“頭腦風(fēng)暴會”，切實提高酒店員工的職業(yè)素養(yǎng)。

再次，崗位調(diào)整管理制度方面：A酒店可以采用較為靈活的調(diào)整制度，首先，員工剛進入實際工作崗位，對崗位的認知有個逐步熟悉的過程，在從事的過程中有可能會發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘時對崗位的認知與現(xiàn)實中存在較大偏差，無法勝任；其次，酒店的每個崗位對個體員工而言，因為年齡、身體等因素存在崗位生命周期。因此，A酒店必須建立合理的崗位調(diào)整制度，讓員工有第二次崗位選擇機會，確保酒店員工無后顧之憂，也避免A酒店員工的流失。

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