騰博

車(chē)間參觀環(huán)節(jié)2000元，附加半天的培訓(xùn)要另交3000元。海爾集團(tuán)主席張瑞敏前后來(lái)過(guò)9次，馬云親約其創(chuàng)始人面談。這家“神奇”的企業(yè)為何讓人趨之若鶩？

一條流水線(xiàn)上通常生產(chǎn)不出兩件不同的產(chǎn)品。

但在紅領(lǐng)，一條流水線(xiàn)上卻生產(chǎn)不出兩件完全相同的衣服。這就是已接待過(guò)數(shù)千次參觀訪(fǎng)問(wèn)的服裝企業(yè)——青島紅領(lǐng)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“紅領(lǐng)”）。

在車(chē)間的入口處，紅領(lǐng)為來(lái)訪(fǎng)者繪制了一張?jiān)敿?xì)的參觀路線(xiàn)圖，并配備了專(zhuān)職的業(yè)務(wù)講解員。接待參觀來(lái)訪(fǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)成了紅領(lǐng)的一項(xiàng)收費(fèi)業(yè)務(wù)：車(chē)間參觀環(huán)節(jié)2000元，如果選擇附加為期半天的培訓(xùn)，要另交3000元。

利用從國(guó)外引進(jìn)的制衣自動(dòng)化設(shè)備，紅領(lǐng)將一件西裝的制作流水線(xiàn)，拆成了300多道工序，一些傳統(tǒng)制衣工序中可能由一人完成的環(huán)節(jié)，則按工藝細(xì)節(jié)拆成不同的操作小單元，一個(gè)人只負(fù)責(zé)一個(gè)動(dòng)作。整個(gè)紅領(lǐng)目前生產(chǎn)線(xiàn)上的員工超過(guò)2000人，以他們的產(chǎn)能， 每天紅領(lǐng)可以完成3000件“量體定制”西裝訂單的生產(chǎn)——這意味著，這些工人每天要合作完成9萬(wàn)多道工序，近20萬(wàn)項(xiàng)工藝。

如此復(fù)雜而有序的工作景觀，正是讓每個(gè)參觀者最為震撼之處。

張瑞敏在仔細(xì)看完一張來(lái)自紐約客戶(hù)的訂單在紅領(lǐng)的流水線(xiàn)上完工的全過(guò)程后感慨頗深?！斑@正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有傳統(tǒng)企業(yè)必須邁過(guò)的一道坎——從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制。”

打造“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的生態(tài)閉環(huán)

C2M商業(yè)生態(tài)的含義，以紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)的解釋?zhuān)褪窍M(fèi)者在終端提出個(gè)性化的服裝需求，跨過(guò)傳統(tǒng)中間渠道，直接對(duì)接工廠(chǎng)（即M），工廠(chǎng)快速完成服裝定制。

聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但事實(shí)上探索這一商業(yè)模式，也經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

直到2009年，紅領(lǐng)仍在摸索個(gè)性化定制的智能和柔性制造生產(chǎn)線(xiàn)。

2013年，公司又組織了一次戰(zhàn)略定位討論，有人認(rèn)為紅領(lǐng)應(yīng)該專(zhuān)注于服裝個(gè)性化定制，賣(mài)一件衣服掙一件衣服的錢(qián)。但也有人認(rèn)為，紅領(lǐng)應(yīng)該做一家科技型公司，為傳統(tǒng)企業(yè)提供解決方案，掙改造費(fèi)。

哪條路才能走得通，并且走得好呢？最終，張?zhí)N藍(lán)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提出了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的定位。在他看來(lái)，如果只專(zhuān)注于西服定制，那在其他品類(lèi)上就無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。但如果只對(duì)工廠(chǎng)進(jìn)行改造，改造完以后沒(méi)有訂單，工廠(chǎng)也無(wú)法生存下去。所以，用當(dāng)前最時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，張?zhí)N藍(lán)希望打造一個(gè)“生態(tài)”閉環(huán)，不僅紅領(lǐng)自身實(shí)現(xiàn)定制化，還要幫助其他工廠(chǎng)進(jìn)行改造，讓它們用工業(yè)化的手段和效率制造個(gè)性化產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品體驗(yàn)。

確定這一戰(zhàn)略思路后，紅領(lǐng)將其開(kāi)發(fā)成了一個(gè)叫SDE（源點(diǎn)論數(shù)據(jù)工程）的產(chǎn)品，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進(jìn)行柔性化和個(gè)性化定制的改造。

優(yōu)勢(shì)：低成本+高用戶(hù)黏性

相對(duì)于傳統(tǒng)成衣制造商，紅領(lǐng)開(kāi)創(chuàng)的“酷特智能C2M”平臺(tái)成為亮點(diǎn)。

最大的優(yōu)勢(shì)是低成本。傳統(tǒng)的西服定制一般在一萬(wàn)元左右。但在紅領(lǐng)，一般消費(fèi)者只需花費(fèi)3000元左右，就可以擁有一套定制西裝。既然是個(gè)性化需求，為何成本能夠降到如此低？

張?zhí)N藍(lán)算了一筆賬。

首先，最大原因在于沒(méi)有庫(kù)存。傳統(tǒng)服裝業(yè)都難逃高庫(kù)存，大部分資金會(huì)壓在庫(kù)存上。而紅領(lǐng)流水線(xiàn)上的每一件衣服都已經(jīng)銷(xiāo)售出去，“先付款，再生產(chǎn)”解決了現(xiàn)金流的問(wèn)題。同時(shí)，C2M模式的好處是直接對(duì)接消費(fèi)者和工廠(chǎng)，避免了傳統(tǒng)渠道的層層加價(jià)。其次，用工業(yè)化的效率和手段來(lái)生產(chǎn)定制化服裝，其成本僅比傳統(tǒng)模式高出10%。

第二大優(yōu)勢(shì)就是：個(gè)性化定制的客戶(hù)，其黏性極高。一個(gè)21歲的德國(guó)小伙子，通過(guò)紅領(lǐng)的平臺(tái)做個(gè)性化定制，一年時(shí)間就變成了德國(guó)同類(lèi)企業(yè)的第一名。這個(gè)小伙子跟隨紅領(lǐng)多年，其間，國(guó)際市場(chǎng)上歷經(jīng)了幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但他的客戶(hù)幾乎沒(méi)有流失，其案例甚至被寫(xiě)進(jìn)了劍橋商學(xué)院。而市場(chǎng)上，無(wú)論是買(mǎi)手制，還是設(shè)計(jì)師模式，都無(wú)法做到真正的大規(guī)模定制。

在服裝行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，紅領(lǐng)找到了一條風(fēng)景獨(dú)好的小徑。

讓用戶(hù)成為設(shè)計(jì)師

隨著改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直銷(xiāo)平臺(tái)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品——魔幻工廠(chǎng)App。

打開(kāi)這款A(yù)pp，選擇想要定制的服裝，如西裝、襯衫。一個(gè)3D的衣服模型就出現(xiàn)在眼前了。用戶(hù)可依次選擇扣子、面料、胸袋、駁頭等物料，這個(gè)過(guò)程中還可細(xì)致地觀察到顏色、布料材質(zhì)以及其他多處細(xì)節(jié)。

如果想為特別的人設(shè)計(jì)一款獨(dú)一無(wú)二的西裝，那么一款只屬于服裝所有者的“專(zhuān)屬名牌”也可以實(shí)現(xiàn)，比如有人曾在衣服上繡這樣的文字：想要成為和巴菲特共進(jìn)晚餐的人。同時(shí)，在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，還可邀約朋友同屏設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)完成后，便可預(yù)約量體。手機(jī)自動(dòng)定位，幫助用戶(hù)尋找附近的量體師，并預(yù)約上門(mén)服務(wù)。據(jù)張?zhí)N藍(lán)介紹，在不久的將來(lái)，用戶(hù)不需要和量體師接觸，就可通過(guò)3D的方式把身體的數(shù)據(jù)傳輸出去。

魔幻工廠(chǎng)賣(mài)出去的所有衣服都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)LOGO。在張?zhí)N藍(lán)看來(lái)，消費(fèi)者是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，他們只對(duì)自己的品位和需求有忠誠(chéng)度。因此在紅領(lǐng)，所有LOGO都是消費(fèi)者自己設(shè)計(jì)的。而在他看來(lái)，個(gè)性化定制的核心，是讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“造物”的樂(lè)趣，使得人人都可以成為設(shè)計(jì)師。

“源點(diǎn)論”改造節(jié)省20%管理成本

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。

通常情況下，傳統(tǒng)成衣制造廠(chǎng)商從設(shè)計(jì)稿到服裝批量生產(chǎn)，需要六個(gè)月的時(shí)間。同時(shí)，傳統(tǒng)的管理方式，主要是基于公司利潤(rùn)的部門(mén)KPI考核，而不是基于用戶(hù)的需求。但隨著消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的來(lái)臨，只有對(duì)消費(fèi)者需求的反應(yīng)足夠迅速，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。原來(lái)的組織架構(gòu)和文化已經(jīng)不再適應(yīng)。

如何破除部門(mén)KPI的魔咒？在張?zhí)N藍(lán)的主導(dǎo)下，一系列去部門(mén)化、去科室的改革，開(kāi)始在內(nèi)部轟轟烈烈地展開(kāi)。

張?zhí)N藍(lán)發(fā)明了一套“源點(diǎn)論”的思想理論。首先，從戰(zhàn)略方面，確立企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向?！斑@一做法看似很尋常，但我們做了100個(gè)企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有企業(yè)知道自己未來(lái)將會(huì)變成什么樣，這是一件可怕的事情?！彼f(shuō)。其次，從戰(zhàn)術(shù)層面，每一個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)地圍繞消費(fèi)者的需求展開(kāi)工作。

在具體的變革過(guò)程中，三十余個(gè)大大小小的部門(mén)和小組被全部打散，員工從各個(gè)部門(mén)走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，原先對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核轉(zhuǎn)而落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動(dòng)變成外部用戶(hù)驅(qū)動(dòng)。

同時(shí)，80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失。在紅領(lǐng)，管理者的職責(zé)已經(jīng)不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范。

流程管控中心是整個(gè)集團(tuán)的核心，其主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)動(dòng)資源，并將解決問(wèn)題的方案流程化。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時(shí)，流程管控中心發(fā)起主要專(zhuān)業(yè)人士針對(duì)該事件進(jìn)行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來(lái)。

這一改革實(shí)施之后，紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。

向外輸出做智能工廠(chǎng)解決方案

此外，目前紅領(lǐng)專(zhuān)注的男士正裝，仍是一種狹小的市場(chǎng)需求。如今穿西裝的年輕人越來(lái)越少，它變得只適用于某些特殊場(chǎng)合，男性消費(fèi)者更愿意選擇款式多變的休閑裝。

所以，定制這門(mén)生意已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)向“時(shí)裝化”逐漸過(guò)渡的趨勢(shì)。所謂的“C端能力”不再限于怎么做好門(mén)店，還涉及開(kāi)發(fā)新的款式、采用更適合主流消費(fèi)人群的營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)策略，也許還要考慮加入娛樂(lè)等因素……

2015年，通過(guò)設(shè)立“酷特工學(xué)院”，紅領(lǐng)朝這個(gè)方向邁出了第一步：向外輸出做智能工廠(chǎng)解決方案。在紅領(lǐng)集團(tuán)董事長(zhǎng)的規(guī)劃中，酷特智能在幫助生產(chǎn)牛仔褲、化妝品等產(chǎn)品的企業(yè)完成改造之后，后者商品未來(lái)也能放到酷特智能的平臺(tái)上賣(mài)。

“紅領(lǐng)不愿意跟在別人屁股后面做事情。你們覺(jué)得我們做的是一件事，其實(shí)我們做了五件事。我們只做定制？No，不是的?！边@么多年過(guò)去，在不同的階段，批評(píng)也罷，贊美也罷，如今張?zhí)N藍(lán)樂(lè)于聽(tīng)到外界說(shuō)他“想得太超前”。

張?zhí)N藍(lán)說(shuō)，2012年至2016年的5年間，紅領(lǐng)每年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)，2016年的凈利潤(rùn)約為1.3億元，“明年可以做到3億多元”。