程紹珊

N多采用深度營銷模式成功的企業(yè)，都是由弱到強的這樣一個逆襲的過程。

什么是深度營銷？

深度營銷模式的由來

早在十七八年前，包政老師帶我們做咨詢。當(dāng)時他在給TCL做顧問，提出了一種區(qū)域滾動式的營銷戰(zhàn)略叫ARS戰(zhàn)略（Area Roller Sales）。就是先在一個地方精耕細作，集中資源突破之后，進行滾動式的復(fù)制，然后連點成線，連線成面，逐漸獲得市場的競爭優(yōu)勢。這是一種戰(zhàn)術(shù)策略打法，后來逐漸延伸成為一種營銷的戰(zhàn)略思想和行之有效的營銷模式。這套模式在中國行銷將近20年，只要做得好的企業(yè)，基本上是沒有對手的。我記得，包老師跟我說過：掌握了深度營銷這個模式，在咨詢這個江湖上，混個5～10年沒問題。但現(xiàn)在15年過去了，我估計還能混個5～10年。

深度營銷模式在中國比較成功，不管是在快消品領(lǐng)域、手機等消費電子領(lǐng)域，還是在農(nóng)資市場、醫(yī)藥及器械、工程機械等工業(yè)品市場領(lǐng)域，深度營銷的理念和策略都是非常行之有效的模式與手段。那么，深度營銷的原則理念和策略方法是什么呢？

深度營銷6個核心思想

第一，強調(diào)區(qū)域市場的精耕細作與滾動發(fā)展。先集中優(yōu)勢兵力建立根據(jù)地，在這個市場上獲得1.732倍以上的優(yōu)勢（簡化為獲得1.8倍的優(yōu)勢），這里面潛含的一個法則叫“藍契斯特法則”。該法則指出：當(dāng)你是對方1.8倍競爭優(yōu)勢的時候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當(dāng)你達到3～4倍競爭優(yōu)勢的時候，競爭壓力和競爭損失是最小的，簡單來說就是集中優(yōu)勢兵力。

第二，強調(diào)渠道共贏，渠道為王，決勝終端。首先與渠道進行緊密的協(xié)同，有效地支持、幫助、服務(wù)經(jīng)銷商，使得他們能夠按照廠家的基本要求和意圖去精耕區(qū)域市場的終端。讓終端能夠有效地張開并且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產(chǎn)品。

第三，強調(diào)終端的運作。什么是終端？就是面向顧客的最終的那個“出?？凇?，把產(chǎn)品和服務(wù)賣給消費者并從消費者處拿錢的那個界面，就叫終端。比如，在農(nóng)資市場賣飼料，養(yǎng)殖戶就是終端；賣手機，零售門店就是終端（老板娘就是關(guān)鍵人物）；做工業(yè)品營銷，直接用戶就是終端。深度營銷模式非常強調(diào)終端的有效運作，并發(fā)展了一系列行之有效的終端開發(fā)、助銷、維護等策略手段。

第四，強調(diào)跟目標(biāo)顧客的深入互動，注重精準(zhǔn)的、貼近地面的整合營銷傳播與推廣。通俗的話來說就是“三分天空，七分地面”，所以現(xiàn)在看到OPPO/vivo、中國勁酒等都非常強調(diào)地面的拉動，終端動銷的促銷推廣及消費者溝通活動，無論是近年崛起的“六個核桃”，還是成功已久的“王老吉”都是這方面的案例。

第五，強調(diào)資源的有效整合和精準(zhǔn)配置。要做渠道，要做終端，大家一定會想到資源的投入問題。營銷是強調(diào)效率的，深度營銷把高舉高打的錢省下來，把品牌狂轟濫炸的錢省下來，貼近地面、貼近終端、貼近消費者，進行投放，同時極大限度地調(diào)動渠道的資源，調(diào)動相關(guān)各個合作方的積極性（包括終端老板娘做專營的積極性），來取得資源共振和共享的效果。

第六，強調(diào)組織的系統(tǒng)協(xié)同和團隊的高效執(zhí)行。大家都知道，深度營銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強大的品牌影響力，又沒有卓越的產(chǎn)品比較競爭優(yōu)勢的情況下，完全是“小米加步槍”，是從地面開始突擊的。所以對隊伍的戰(zhàn)斗力和團隊的執(zhí)行力要求非常高。要求基本上能夠“從雞叫干到狗叫”——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家，強調(diào)團隊的系統(tǒng)性的持續(xù)競爭和執(zhí)行力。同時，還要強調(diào)平臺的支持，比如終端鋪貨、終端促銷、區(qū)域市場推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳工作，必須要有平臺的支撐，有專業(yè)的策劃平臺、物料支持平臺、培訓(xùn)平臺等強大的后臺，來支持一線能真正做到“月月有主題，周周有活動”這樣一個持續(xù)的努力。

深度營銷是一種屌絲方式

從本質(zhì)上來講，深度營銷其實是一個企業(yè)沒有強大的品牌力和強大的產(chǎn)品差異優(yōu)勢，面對復(fù)雜的多級市場，采用的一種不得已的營銷方式。說白了，是“屌絲”才用的營銷方式。

如果有強大的品牌力，有強大的產(chǎn)品力，很多企業(yè)是不愿意采用深度營銷模式的。比如蘋果手機，它沒有必要深度營銷，因為有足夠的品牌力，產(chǎn)品也很好。比如前期的華為，在“中華酷聯(lián)”時代的時候，它通過產(chǎn)品和渠道的資源來撬動運營商的渠道資源和用戶資源形成了銷售，當(dāng)運營商的資源和渠道能力退出的時候，華為的產(chǎn)品起來了，在智能手機上獲得了國內(nèi)領(lǐng)先的強大的產(chǎn)品力和差異性。所以，華為手機能在終端被消費者點單，通過拉力就能夠賣掉手機。

而OPPO/vivo是沒有這種能力的?？梢?，一般深度營銷模式是弱勢企業(yè)才會采用的模式，這個模式盡管短期見利見效，但是需要強大的隊伍的執(zhí)行力，需要很好的管控能力。拼的是人，不是錢；拼的是自己，不是爹。

正因為沒有強大的品牌力和產(chǎn)品力，深度營銷模式才特別強調(diào)地面戰(zhàn)，只能去抓終端。如果浮在上面打價格戰(zhàn)，那只能是“沒有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓終端，抓消費者，要比別人更努力。

六個核桃是“屌絲”逆襲的；OPPO/vivo也是“屌絲”逆襲的；勁酒面對椰島鹿龜酒，去爭奪中國保健酒市場老大的時候，也是“屌絲”逆襲的……所以你看到，N多采用深度營銷模式成功的企業(yè)，都是由弱到強的這樣一個逆襲的過程。

另外，深度營銷模式特別適合中國市場的國情。首先，中國的城鄉(xiāng)差別、地域差別非常大，人口密集，市場的層級很多，相對來講消費者信息不對稱、渠道非常離散，沒有一個品牌能夠一統(tǒng)江湖把“紅旗”從一級市場直接插到三、四級市場。其次，人口非常密集，市場一體化程度比較差，但區(qū)域市場的消費密集程度比較高，所以特別適合先區(qū)域為王然后滾動發(fā)展。所以，深度營銷模式是中小型企業(yè)或者弱勢企業(yè)挑戰(zhàn)強勢企業(yè)的一個強有力的工具。

深度營銷威力的源泉

第一點，深度營銷的核心點是非常見利見效。

在產(chǎn)品力一般、品牌力短期內(nèi)無法建設(shè)的情況下，集中優(yōu)勢兵力在某一個市場先干下去，如果能投入的資源多，可以從一個省干起；資源少則可以從一個縣甚至從一個鎮(zhèn)開始。

當(dāng)年六個核桃“顫顫巍巍”開始啟動植物蛋白飲料的時候，它們就是從周邊的三、四級市場開始做起。只做了家門口的市場，做了河南一部分，做了山東一部分，就在方圓一兩百公里的地方精耕細作，確實做得很深入，一個50萬人口的縣能做到3000多萬元銷售額。

勁酒也是這樣，在一個重點市場上精耕細作，后來一個地級市能做到1000多萬元，現(xiàn)在一個縣都能干到1000多萬元，像浙江市場一年能干20多億元。所以，都是在區(qū)域市場上先突破然后滾動發(fā)展，這個見利見效性特別強。當(dāng)然這有個前提是中國人口密集，非常適合精耕細作。

第二點，就是直插渠道。

在中國，甭管品牌多牛，不管產(chǎn)品多好，想一夜之間把貨鋪到中國3000多個縣，20000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，20多萬個自然村，那是不現(xiàn)實的事情，沒有一個企業(yè)能夠做到。

深度營銷就抓住了這個弱點，抓住了別的企業(yè)的瓶頸，從渠道開始入手，能夠先把貨鋪到消費者終端、界面的接頭點上，能夠有效地去影響和掌控終端，極大地擴大對消費者的接觸面和影響力。

所以它非常直接，因為消費者相對來說是沒有明確的購買目標(biāo)的，只有30%的消費者知道自己要買什么，70%是不知道的，是到了終端再說的。而知道自己要買什么的這30%的消費者，在終端被老板娘、導(dǎo)購員勸說改變主意的又有70%。最后相當(dāng)于80%～90%的消費者是被終端所影響的。

為什么叫決勝終端？老板娘說了：“什么品牌不品牌，什么產(chǎn)品不產(chǎn)品，到我店里，我這張嘴就是品牌，我推哪個，哪個就強?！边@反映出了中國市場的特點，渠道話語權(quán)非常大，尤其在三、四級市場上，傳統(tǒng)渠道的話語權(quán)和終端的話語權(quán)，是非常大的，有的時候是大過產(chǎn)品和品牌的影響力的。

第三點，有強大的滲透力和執(zhí)行有效性。

能夠一竿子插到底，把企業(yè)的資源、促銷、政策和消費者傳播的聲音直接插到終端，提高了資源配置的精度和運用的效率。反觀一些傳統(tǒng)企業(yè)，他們高舉高打，很多政策下不去，很多資源被克扣，到了終端就軟弱無力了。

第四點，基于組織與團隊持續(xù)努力，難以模仿。

因為不是花錢買銷量，不是高舉高打打廣告，也不是低價沖擊市場，而是讓營銷人員幫助和指導(dǎo)經(jīng)銷商，一個終端一個終端開，一場活動一場活動做，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)拿下，這樣做的市場，基礎(chǔ)扎實，它不是水上的浮萍。

有的做法短期能沖上量，一個浪打過來就沒了，深度營銷不是，它扎根很深，做一個成一個，有很好的積累性，同時隊伍的能力得到有效鍛煉，導(dǎo)致競爭對手很難復(fù)制。往往很多競爭對手到我們做的樣板市場去，看到我們怎么做了，也了解了我們的套路，但是說實在話，有心無力?？吹枚窃趺醋龅?，但就是做不成；或者是點上能做，面上做不好。

所以深度營銷做得好的企業(yè)，一般都有強大的執(zhí)行力的文化，同時都是“屌絲”出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠廣告忽悠，所以這個東西別人很難模仿，競爭優(yōu)勢比較持久。

第五點，企業(yè)營銷重心比較低，市場速度快。

一是資源的配置中心比較低；二是隊伍作業(yè)管理中心和執(zhí)行中心比較低。貼近區(qū)域市場，貼近消費者，貼近最后一公里的“出?？凇保?，反應(yīng)速度非常快，響應(yīng)競爭的能力非常高，而且響應(yīng)效率非常高。

我們?nèi)屨家粋€市場，去攻克一個終端，去拿下一個客戶，往往仗都打完了，競爭對手才反應(yīng)過來。所以在同質(zhì)化競爭過程中，這種高速度響應(yīng)和強有力、精準(zhǔn)的反應(yīng)，我認(rèn)為是獲得優(yōu)勢的最核心的點。

把深度營銷做到極致的OPPO/vivo

在過去二三十年來，這種競爭優(yōu)勢體現(xiàn)得比較明顯。沒錯，我們以前做過一個著名的案例，是指導(dǎo)TCL去抗擊長虹。那時候的長虹，幾倍于TCL的規(guī)模，而且一輪一輪的高頻價格戰(zhàn)。TCL如何應(yīng)對？你做大客戶，我做終端；你在一、二線市場狂轟濫炸，我在三、四級市場精耕細作；我掌控終端，我的反應(yīng)速度比你快，于是我的產(chǎn)品節(jié)奏能夠打得出來，我的推廣節(jié)奏、服務(wù)節(jié)奏、市場運作的滾動節(jié)奏都比你快，所以6倍規(guī)模的長虹敗在了速度快于它6倍的TCL。這是以速度抗擊規(guī)模的經(jīng)典案例。

這種案例其實在OPPO/vivo也表現(xiàn)得淋漓盡致。2006年我們就開始給步步高做顧問，那時候主要是幫助步步高去做復(fù)讀機和DVD。我記得最早接觸步步高，是我在深圳一個項目組做項目，有一個中介機構(gòu)介紹我去旁邊的長安鎮(zhèn)給步步高講課。那天步步高幾乎所有的經(jīng)銷商都在，尤其是核心經(jīng)銷商都在，課講完之后，效果不錯，他們就留我吃飯，說能不能合作一把。

那時候我才知道，步步高其實是沒有什么營銷隊伍的。營銷后臺就是幾個文員，然后配了一支40來人的“別動隊”（后來這支隊伍也取消了），哪個經(jīng)銷商不行就去幫扶哪個經(jīng)銷商，全國30多個經(jīng)銷商（基本是一個省一個經(jīng)銷商），然后通過經(jīng)銷商去運作市場。這些經(jīng)銷商跟段永平的關(guān)系，既是經(jīng)銷合作關(guān)系也是股東關(guān)系，既是伙伴也是朋友哥們。當(dāng)時我們在四川市場給他們做咨詢服務(wù)，使得區(qū)域市場取得很好效果，銷量不斷上升。

一年后開始做OPPO手機的營銷咨詢服務(wù)了。當(dāng)時OPPO品牌準(zhǔn)備單起一行，從原來步步高手機體系里面脫離出來，做一個比步步高的定位高端一點、年輕一點、時尚一點、更國際化一點的品牌，所以從OPPO注冊開始就是按照國際品牌來運作的，就是想脫離步步高原有的體系。因為原來的步步高手機是一個被貼了打工仔手機標(biāo)簽的手機，是山寨機中的品牌機。OPPO的做法是要求各個經(jīng)銷商成立獨立的團隊，?？顚Ｈ?，與原來分開。

當(dāng)時的OPPO手機還是音樂手機，用現(xiàn)在的話說叫“稀爛的手機”，但是步步高的經(jīng)銷商很給力，看著這樣的一個爛手機（當(dāng)時我們都看不上眼），就能招來800個導(dǎo)購員，放上2000個專柜，那個時候就要求深度營銷。我記得，他們的經(jīng)銷商邱總跟我說：“程老師，我們要去找那些沒做過手機但賣過家電的人來做我們的OPPO手機，以前TCL手機和國產(chǎn)手機的賣法都是找大戶，都是渠道甩貨的，我們要找做終端的。”

那時大家就達成共識：深度營銷模式就是OPPO能夠崛起的核心關(guān)鍵。所以他們從一開始，所有的銷售政策、推廣手段、資源配置，都是按照終端掌控和終端動銷展開的。我們的項目小組制定了一套圍繞終端的打法、布局、開發(fā)、建設(shè)、動銷、維護等一系列的策略套路。當(dāng)時我們花了狠功夫，用6個月時間把這些套路做成了“傻瓜版”，包括見到終端老板娘說什么話，用什么道具，碰到問題怎么應(yīng)對，等等，都做成了“葵花寶典”。到現(xiàn)在他們還在用這些基本的框架。

當(dāng)時我們領(lǐng)著OPPO年輕的業(yè)務(wù)員去市場開發(fā)終端門店，既沒有品牌，產(chǎn)品也不行，所以很多人尤其那些做得好的大戶其實是不睬我們的。我們只能去找一個一個的店，一個一個去看，當(dāng)時有規(guī)定：不許報價，不許看產(chǎn)品，只能講理念，講我們的商業(yè)模式，講到他感興趣了，到公司來參觀了，才能看產(chǎn)品，才能報價。

當(dāng)時很多終端的賣手機的老板都覺得：你們這些人有毛病吧，找我談戀愛呢還是找我做生意呢？講那么多理念，講那么多虛的，干嗎呀，什么產(chǎn)品什么價唄。我們說了：賣OPPO不是一夜暴富，我們有我們的商業(yè)模式，認(rèn)同我們的理念，認(rèn)同我們的打法，我們就長期合作。不是一家人，不進一家門，要進一家門，必須是一家人。從那時候開始，就把這個理念，把深度營銷精耕細作的導(dǎo)向講明白了。

10多年來，他們一直堅持這種基本的文化和理念，沒變！上周我給OPPO/vivo的河南經(jīng)銷商們講課，他們就談了這個問題。他們說：“10年前，我們什么都沒有，所以我們對終端有親和力、有服務(wù)力，但現(xiàn)在呢，OPPO/vivo起來了，終端老板對我們沒有安全感了，說我們不像以前那樣服務(wù)他們和支持他們了，感覺他們被我們‘綁架了?！監(jiān)PPO/vivo的經(jīng)銷商們現(xiàn)在還是堅持這個理念，他們在河南這么回答終端商們：“你放心，不管OPPO/vivo再牛掰，我們跟以前一樣，怎么承諾的還怎么做。”所以，這是一種文化的力量，使得他們終端的持續(xù)執(zhí)行力得到了強化。

OPPO/vivo的人說了個有畫面感的現(xiàn)象。我們到一個終端，到一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)有5個賣手機的店，把那個最好的店找出來，問：“你愿不愿意賣OPPO/vivo，我讓你零風(fēng)險。先算算多少個柜臺，你把文化墻給我，我給你寄一筆產(chǎn)品，給我2萬元押金，如果一個月達不到目標(biāo)，我還你錢，讓你零風(fēng)險操作?！蔽覀兊年犖橐贿M去，有拉銷有促銷，銷量就能上來。老板娘膽子越來越大，信心越來越足，慢慢這個店就交給我們來經(jīng)營。

現(xiàn)在OPPO/vivo的做法確實是做到了極致。早上，區(qū)域經(jīng)理能夠給店員買早點；晚上，促銷結(jié)束，區(qū)域經(jīng)理能請店員去捏腳。很多老板娘說了：“我開了個店，現(xiàn)在店員都不聽我的了，聽你們的了，感覺好像被架空了?！彼?，深度營銷這套做法，確實能夠?qū)⒐镜馁Y源、僅有的產(chǎn)品力和隊伍能力的作用發(fā)揮到極致，這也是它很有成效的一個主要原因。

深度營銷面向未來的創(chuàng)新方向

面向未來，在互聯(lián)網(wǎng)營銷、互聯(lián)網(wǎng)電商高度發(fā)達的今天，在80后/90后成為消費者主體的新時代，深度營銷如何繼往開來、持續(xù)創(chuàng)新？我認(rèn)為任何一種模式要想持續(xù)地有效，要想獲得生生不息的生命力，它的與時俱進是必需的，也是必要的。深度營銷我認(rèn)為主要從以下6個方面進行系統(tǒng)的創(chuàng)新。

第一方面，要從渠道為王、決勝終端逐漸過渡到以消費者為王，直接面對消費者。

以前是終端為王，現(xiàn)在要慢慢做成消費者為王。像勁酒這樣的企業(yè)，如今已經(jīng)明文規(guī)定，終端的這種狂轟濫炸的投入要減少，逐漸轉(zhuǎn)向跟消費者的互動和服務(wù)這個方面的資源投入。最近上市的顧家家居，也在強調(diào)放棄以前終端的高舉高打，逐漸轉(zhuǎn)向消費者的精準(zhǔn)營銷和精準(zhǔn)服務(wù)。前段時間我去杭州給顧家家居專題講了一堂《新形勢下的終端經(jīng)營的營銷創(chuàng)新》，就重點談了轉(zhuǎn)型問題。

第二方面，要構(gòu)建新型的廠商關(guān)系。

近幾年，隨著行業(yè)不斷成熟和產(chǎn)業(yè)的集中度不斷提高，渠道的集中度也在提高，涌現(xiàn)了一批有現(xiàn)代經(jīng)營理念、公司化運作、有專業(yè)職能平臺支撐、人馬齊備、職業(yè)化程度很高的現(xiàn)代化的區(qū)域平臺型經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商其實是可以跟廠家進行深度合作的，所以我們建議是強強合作，導(dǎo)入廠商價值一體化的運作模式，讓經(jīng)銷商和廠家進行密切合作。廠家要做到“分田到戶”，經(jīng)銷商要做到田地親耕；廠家要做到“一夫一妻”，經(jīng)銷商要做到共贏發(fā)展。進一步強化廠商之間的合作效率。

深度營銷模式對企業(yè)的人要求比較高，不但人的素質(zhì)要求高，而且團隊的人數(shù)要求也比較高。在現(xiàn)在這樣一個經(jīng)濟形勢下，企業(yè)養(yǎng)活那么多人，不管是運營成本，還是管理的難度，都不現(xiàn)實。所以我們提出一個什么理念呢？未來做深度營銷的企業(yè)要走精兵之路，更多地要嫁接經(jīng)銷商的資源、經(jīng)銷商的隊伍，要做大做強地方武裝。

廠家走精兵之路，做大做強地方武裝的前提條件就是廠家和商家要形成命運共同體，要形成廠商價值一體化的運作模式和體制。在這方面，很多家居建材企業(yè)，包括一些快消品的企業(yè)，像勁酒，像賣飼料的做肥料的金正大、史丹利、通威、海大等等這樣的一些企業(yè)，都在進行經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型和改造，紛紛成立了經(jīng)銷商培訓(xùn)的商學(xué)院，向經(jīng)銷商輸出理念、輸出文化、輸出管理、輸出信息、輸出團隊，來提升經(jīng)銷商協(xié)同廠家的能力和效率。

第三方面，要充分擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這樣一些新的傳播工具、新的連接消費者的手段，來提高原有的分銷效率和服務(wù)效率。

首先是要對渠道進行有效的管理，導(dǎo)入CRM系統(tǒng)，對經(jīng)銷商進行統(tǒng)一的信息化改造，使得訂單處理、費用核銷、政策下達、產(chǎn)品配送等一系列的分銷效率能插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。同時，要有效地進行大數(shù)據(jù)的運用，以精準(zhǔn)營銷使得我們能夠黏住消費者，持續(xù)深化和提高對消費者的增值服務(wù)能力和互動黏性，提高終端的影響力。所以要從以前簡單的掌控終端逐漸轉(zhuǎn)向既要掌控終端又要掌控消費者，要黏住消費者，兩手抓，兩手都要硬。

第四方面，要強調(diào)終端的體驗感和消費者的服務(wù)價值體驗感。

在新形勢下，畢竟互聯(lián)網(wǎng)時代，是以消費者體驗為王的，產(chǎn)品要為王，體驗要為王，那么，終端的建設(shè)要從以前的促銷、動銷為主逐漸轉(zhuǎn)向消費者體驗和服務(wù)為主，滿足新的消費者的購物需求。新的消費者購物有哪幾個需求呢？除了傳統(tǒng)的交易之外，多了娛樂性需求，多了體驗需求，多了參與需求。所以未來的終端一定要給消費者帶來體驗感、參與感和娛樂感。這就要求深度營銷未來在終端建設(shè)方面得充分地進行升級，從以前簡單的促銷、高密度的街頭秀等高舉高打的做法和粗放式的運作方式，逐漸轉(zhuǎn)向跟消費者潤物細無聲的一對一的服務(wù)和精準(zhǔn)的溝通。

第五方面，一定要從深度營銷、渠道為王和消費者界面能夠深入互動的優(yōu)勢，逐漸擴大和提升到整合性的優(yōu)勢。

首先，互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品為王，產(chǎn)品力要提升?，F(xiàn)在OPPO/vivo拼命在加大研發(fā)的投入，提升產(chǎn)品的性能。另外，品牌要逐漸升級，在新的互聯(lián)網(wǎng)傳播時代，我們掌握了很好的消費者的溝通界面，有很好的服務(wù)消費者的界面，更應(yīng)該利用我們的優(yōu)勢來提升品牌，加強對新消費者的互動溝通。當(dāng)然做品牌不是像恒大冰泉那樣高舉高打地打廣告，而是跟消費者持續(xù)地互動，把消費者當(dāng)朋友、當(dāng)閨蜜，通過這樣的溝通和服務(wù)來深化與顧客的關(guān)系，從而提高品牌在消費者心智的影響力。

第六方面，深度營銷未來要做的渠道模式是一個全渠道模式。

以經(jīng)銷商廠商價值一體化的運作平臺為核心，然后整合線上線下，形成O+O的立體渠道，線下除了分銷，流通，三、四級市場的傳統(tǒng)分銷網(wǎng)點和各專賣店等線下的終端門店之外，還要充分地去利用互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一的運行平臺、服務(wù)平臺、配送平臺，去進行O+O的一體化的分銷和服務(wù)。所以深度營銷其實是最容易也最能夠去對接線上線下相互一致的界面的，它有別于傳統(tǒng)O2O這樣的簡單交易或者信息導(dǎo)流的做法。

深度營銷在工業(yè)品市場和大客戶營銷中的運用

很多人問我：深度營銷現(xiàn)在的成功案例大多以快消品為主，那么，深度營銷如何運用在工業(yè)品市場大項目營銷、大客戶營銷這些方面？下面我談一談這方面我們的實踐。

深度營銷用在工業(yè)品市場方面，其實總結(jié)起來一句話的理念就是：要想搞定客戶，就必須搞定客戶的客戶。我認(rèn)為這句話就是深度營銷用在商務(wù)市場和工業(yè)品B2B市場上的最簡要也是最本質(zhì)的概括。

在這里我舉一個案例。以前我們給某汽車部件企業(yè)做服務(wù)，他們是做車橋的。眾所周知，以前的車橋在市場運營過程投資的時候，重卡、重型機械供不應(yīng)求，導(dǎo)致車橋的配套生意特別好，所以不存在營銷問題。后來，由于“四萬億”高固定投資政策的退出，整個建筑市場下降了，導(dǎo)致重卡、重型機械銷量下降，他們的營銷就成問題了。于是這家重卡配件品牌企業(yè)就直接找到我們團隊，要進行深度營銷模式的導(dǎo)入。當(dāng)時他們所有人都在問我們：“深度營銷都是做渠道、做終端，我們這里除了汽車后市場的配件是按照這個來做，剩下主機配套市場的沒辦法這樣做呀？！”但我們的咨詢團隊不這樣認(rèn)為，深度營銷模式一樣可以運用的。

首先，我們?nèi)フ乙恍?zhàn)略性的品牌重卡汽車廠商，比如說福田。傳統(tǒng)的方式就是，你去福田，你就要去競標(biāo)，然后去找通各環(huán)節(jié)的界面，人情世故啊，客戶關(guān)系啊，傳統(tǒng)的老套路。那么這個要不要做？要做。我們告訴他們：“以前你們要做的這些東西，現(xiàn)在還要強化還要做。但是不僅僅做這些，而且要做到后面的市場?！?/p>

什么叫后面的市場呢？我們就跟蹤車橋配套到了哪輛車上，這個車被哪個經(jīng)銷商提走了。什么叫搞定“客戶的客戶”呢？就是把那些提了車的經(jīng)銷商，邀請到廠里去，進行服務(wù)推廣，進行產(chǎn)品觀摩，進行深度溝通，并聯(lián)合舉行促銷活動。凡跟我們品牌車橋配套的歐曼重卡，一有售后延保服務(wù)，二有買贈促銷，三有產(chǎn)品體驗。這一系列促銷和服務(wù)活動，都是我們品牌出錢，重卡經(jīng)銷商們出力，進行聯(lián)合協(xié)作。顯然這樣的一個營銷策略在區(qū)域市場上取得了很好的效果，很多來買車的車主，看到同樣是品牌的重卡，用我們品牌車橋配置的，第一，車橋比以前的車橋更好，技術(shù)含量更高；第二，還有買贈活動，多送一個導(dǎo)航或電視；第三，還延長車橋的保修里程。同等條件下，肯定是采用我們品牌車橋的重卡賣得好。這時區(qū)域重卡經(jīng)銷商還得跟廠里進貨，追加訂單計劃，肯定要增加我們品牌車橋配套的車型數(shù)量。

所以從這里可以看得出來，如果僅僅是在主機廠去搞關(guān)系、去降價，其實是沒有多少效果的，而且資源投入不少，還容易引起惡性競爭，打價格戰(zhàn)賒銷。反過來，把資源省下來去搞定客戶的客戶，搞定整機廠的賣車經(jīng)銷商，搞定用車的車主，通過跟他們的深度互動，深度促銷，深度服務(wù)，來提高對他們的影響力，使他們能夠逆向拉動來點單，促進銷量提升。這種做法，不但見利見效地提高了眼前的訂單數(shù)量，也深化了跟主機廠的合作關(guān)系，慢慢就形成了跟主機廠的聯(lián)合促銷、共同開發(fā)新產(chǎn)品等一些戰(zhàn)略性項目，深化了雙方的合作關(guān)系。

我再講講深度營銷在工業(yè)品的分銷領(lǐng)域怎么運用。去年，我們給中化藍天服務(wù)過一個項目，客戶主要做制冷劑產(chǎn)品?，F(xiàn)在碰到問題，他們來找我們咨詢解決與提高。什么問題呢？空調(diào)比如格力、美的在國內(nèi)的銷量增長其實是個位數(shù)的，增長趨緩，導(dǎo)致制冷劑的發(fā)展也受到限制。但是，企業(yè)要保證高速的發(fā)展，怎么辦？我們給他提出了一個新的市場空間開拓方向，就是走向空調(diào)后市場。

新空調(diào)市場的增量不多，但空調(diào)保有量提高了，維修服務(wù)市場的用量就會更高。以前在這個市場上沒有大腕品牌（國際品牌大都逐步退出國內(nèi)市場），主要是一些中小民營企業(yè)和“阿貓阿狗”的品牌，賣“散水”假貨，不僅污染環(huán)境，而且偷稅漏稅，搞亂了市場，其實對空調(diào)的主機廠也不利。有的一些爛的制冷劑把用戶的空調(diào)給搞壞了，用戶又不知道是制冷劑的問題還是空調(diào)的問題，所以引起很多對品牌的負(fù)面影響。

現(xiàn)在行業(yè)的痛點就是我們的機會，那么我們?nèi)绾巫プ∵@個痛點呢？那就必須導(dǎo)入深度營銷。以前我們客戶企業(yè)賣制冷劑就是高端放貨的粗放做法，一個地方找一個經(jīng)銷商，貨一批發(fā)不管了，且底價批發(fā)，基本就是“裸奔”，沒有維價管理，導(dǎo)致秩序混亂，銷量被攔截，很多區(qū)域經(jīng)銷商也是“掛羊頭賣狗肉”。

現(xiàn)在我們開始深度營銷了，在重點市場找到那些可以賣制冷配件的門店、那些可以接到冷鏈改裝工程的工程商、那些做大型空調(diào)環(huán)境設(shè)備維護的服務(wù)商，先把資源集中運作，以深度服務(wù)這些終端商和他們的空調(diào)維修工，通過跟他們的促銷推動和有效溝通來拉動渠道經(jīng)銷商專營我們中化藍天的產(chǎn)品，這樣在福建和廣東局部市場取得重大突破，極大提振了其他經(jīng)銷商的積極性和內(nèi)部營銷隊伍的信心。于是乘勝追擊，去年在10個省拉開復(fù)制了，做了近三千個品牌門店，影響了幾萬個空調(diào)工程商和維修工，使得這個品類的當(dāng)年銷量翻了10多倍，而且還漲了價，真正實現(xiàn)了價量齊升。

我們做了20年深度營銷咨詢服務(wù)的體會是，其實營銷的基本原理是相通的。有這么一句話說得好：幸福的家庭總是一樣的，不幸的家庭各有原因。失敗總是有這樣那樣的理由，其實成功就一點，就是緊緊圍繞著顧客的價值，更貼近他們?nèi)プ龇?wù)，去做產(chǎn)品和服務(wù)的交互。越貼近顧客，越貼近市場，獲得的優(yōu)勢就會越強大，速度就會越快。在沒有“核武器式”的產(chǎn)品，在沒有“可拼爹”的品牌之前，我認(rèn)為這是能夠立于江湖、“屌絲”逆襲的唯一出路。所以，深度營銷未來還是有很多機會的。

現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)華為。我個人認(rèn)為，中國90%的企業(yè)是學(xué)不了華為的。因為它們不可能有華為這樣持續(xù)的研發(fā)投入、技術(shù)儲備和企業(yè)機制。大部分企業(yè)還注重于眼前的“一瓢一咣當(dāng)”，也只能在同質(zhì)化競爭中去謀生存，所以深度營銷可能更接近于它們現(xiàn)在的要求，能夠為它們以后品牌的建設(shè)、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品的提升，贏得時間和空間。

深度營銷這個模式的生命力，我還是持非常樂觀的態(tài)度的。在未來的5～10年，深度營銷仍然是中國大部分企業(yè)的主流營銷模式。