楊明杰

【摘 要】我國經(jīng)濟建設(shè)經(jīng)過30年的中高速發(fā)展，取得了舉世矚目的成就，但也埋下了多種隱患，為適應嚴峻的大環(huán)境，必須根據(jù)企業(yè)自身特點做出相應的改革，筆者根據(jù)自己的體驗闡述企業(yè)實現(xiàn)精益化單元成本管理的必要性及可行性。

【Abstract】After 30 years of rapid development， the economic construction of our country has made remarkable achievements， but also planted a variety of risks. In order to adapt to the severe environment， we must make the corresponding reform according to their own characteristics. The author expounds the necessity and feasibility of the enterprise to realize the lean unit cost management according to its own experience.

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；精益化單元成本管理；改革；必要性

【Keywords】enterprise； lean unit cost management； reform； necessity

【中圖分類號】F21 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）06-0017-03

1 引言

為應對全球范圍內(nèi)的金融危機，國家實行了幾輪經(jīng)濟強刺激政策，這也直接導致了經(jīng)濟泡沫化的加速，房地產(chǎn)效應、供給側(cè)質(zhì)量低下及產(chǎn)能過剩等問題，迫使國家對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧的改革，實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)穩(wěn)定增長的新常態(tài)。具體包含兩個階段，一是較柔和的完成經(jīng)濟下行；二是在底部波浪式的夯實基礎(chǔ)，最終步入新的發(fā)展狀態(tài)。在未來的一段時間內(nèi)，國內(nèi)的大環(huán)境將是嚴峻的、不樂觀的，所有企業(yè)都將面對市場萎縮、競爭加劇、資金緊張的不利局面。企業(yè)的生存周期變短、淘汰率上升，稍有不慎即被淘汰，不進則退已不適用，慢進則退將成為新的生存法則。

北瀝公司作為石化行業(yè)的央直企業(yè)，除面對上述風險外，還要應對能源枯竭所帶來的全行業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整壓力。為了生存發(fā)展，為客戶提供質(zhì)量過硬、品種齊全、價格低廉、服務(wù)周到的產(chǎn)品，我們應當進行以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的全面深化改革。

2 成本控制是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略基石

市場經(jīng)濟體系下，成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵，企業(yè)無論采取何種改革都無法取代強化成本管理、降低運營成本這一工作。北瀝公司的經(jīng)營成本可分為采購成本、庫存成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、人力成本、管理成本等，這其中除去折舊、攤提及稅金等固定成本外，其余均在成本控制覆蓋范疇之內(nèi)，可控成本占公司運營總成本的90%以上，由此可見，對于公司的幾十億運營成本，做好各環(huán)節(jié)的成本控制將會為企業(yè)帶來豐厚的利潤。

3 實行單元成本管控系統(tǒng)的必要性及重要性

在集團公司全面推進全價值鏈單元成本管理及化小核算單元的大背景下，提出以利潤中心為主體的四個經(jīng)濟中心成本管控設(shè)想，通過各經(jīng)濟中心獨立核算利潤并同預算值進行比較，簡單直觀的找出公司某段經(jīng)營區(qū)間實際利潤同預算利潤差異的原因。公司財務(wù)管理部以此設(shè)想為基礎(chǔ)，以便捷操作、高效運算、智能分析為標準，設(shè)計開發(fā)了一套適合北瀝公司的、深入公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域細枝末節(jié)的單元成本管控系統(tǒng)。本系統(tǒng)通過對基礎(chǔ)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的實時收集、整理及分析，為各個經(jīng)營單元提供實時精準的作業(yè)指導，并通過大數(shù)據(jù)分析，計算出各個生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的合理運行區(qū)間，最終實現(xiàn)公司資源的合理配置及高效利用。

4 單元成本管控系統(tǒng)的基礎(chǔ)功能

本系統(tǒng)的四個經(jīng)濟中心分別指利潤中心、成本中心、費用中心及其他利潤中心。各個經(jīng)濟中心獨立核算卻又相互制約，四個經(jīng)濟中心利潤之和即為公司當期利潤總額。各個經(jīng)濟中心的各項數(shù)據(jù)均有相應的標準值即預算值與之對應，各項數(shù)據(jù)實際值與標準值差異之和組成了公司總利潤與預算值之間的差異，這樣就形成了一個從公司層面到車間班組層面的一個利潤分析網(wǎng)，公司盈虧因素可分解到整個網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點，公司管理者可通過層層追蹤找到當期盈虧主因，各個作業(yè)單元（比如車間班組）也可以實時了解自己的工作情況同標準值及其他作業(yè)單元的對比情況，實現(xiàn)了以8小時為最小時間單元的生產(chǎn)成本核算及差異分析。

4.1 利潤中心

利潤中心包括供銷兩頭及主體車間兩個模塊，其中供銷兩頭模塊包含原料的采購及產(chǎn)品的銷售，反映的是公司外部市場經(jīng)營情況；主體車間模塊包含常減壓車間、20萬噸加氫車間、加氫尾油車間的投入產(chǎn)出，反映的是公司內(nèi)部生產(chǎn)成本控制情況。兩個模塊通過產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品銷量、生產(chǎn)消耗及材料采購形成相互制約，兩個模塊的利潤之和即為利潤中心利潤。

4.1.1 供銷兩頭模塊

供銷兩頭模塊中，供應部分負責反映公司的采購情況，包括原材料、輔助材料、投料及備件、采購附加費四個部分，涵蓋公司物資采購的全部類別，并細化到末級項目，比如采購附加費中，進口原油采購中的運雜費被細化為鐵路運費、港口建設(shè)費、儲罐檢驗費、鐵路裝車延時費等20余個項目，每個項目均為最小計費單元，無法再細分。系統(tǒng)每日從財務(wù)軟件中采集各個項目的數(shù)量和單價數(shù)據(jù)，并通過同標準值的對比分析，得出選擇期間內(nèi)采購預算的執(zhí)行情況及采購成本的控制情況；銷售部分負責公司產(chǎn)品的銷售情況，包含公司全線產(chǎn)品（分裝置）的銷量及銷價情況，系統(tǒng)每日從銷售系統(tǒng)中采集各產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，并通過同標準值的對比分析，得出選擇期間內(nèi)銷售預算的執(zhí)行情況。銷售收入減去全部采購費用即為供銷兩頭模塊的利潤。

4.1.2 主體車間兩個模塊

主體車間模塊中，各個主體車間平行獨立核算，利潤之和為本模塊利潤。由于車間只能控制投料、能耗及產(chǎn)成品的數(shù)量，無法控制其價格，所以系統(tǒng)將價格取標準值，這樣車間通過對數(shù)量的控制實現(xiàn)了對利潤的控制。本模塊將生產(chǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成投入產(chǎn)出、產(chǎn)品收率、燃動及輔材單耗、單位加工費、利潤實現(xiàn)、產(chǎn)品完全成本及單位利潤等財務(wù)指標，所有指標均細化到班組，從不同側(cè)面反映車間或班組對生產(chǎn)成本的控制情況，為車間提供實時精準的生產(chǎn)指導（比如產(chǎn)品單位利潤指標能夠反映出不同側(cè)線油的單位利潤情況，這樣車間就可以在裝置允許的前提下，提高高利潤產(chǎn)品的出率）。車間或班組可查詢?nèi)我鈺r間區(qū)間之內(nèi)的生產(chǎn)情況及各個指標的控制情況，通過與標準值及平行班組的對比，尋找差距，提升操作技能，消除浪費，最終實現(xiàn)對裝置的最優(yōu)操控。本系統(tǒng)極大減輕了車間人員的數(shù)據(jù)采集、整理、分析等工作，各班組只需將當班期間DCS系統(tǒng)中的生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄入到本系統(tǒng)中（未來可實現(xiàn)與DCS系統(tǒng)直連），就可完成生產(chǎn)數(shù)據(jù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、展示等工作，這樣可使車間人員更專注于利用系統(tǒng)提供的分析結(jié)果改進提升自身的工作技能，實現(xiàn)業(yè)財融合。

4.2 成本中心

成本中心反映輔助車間（水汽車間、輕油車間等）的成本控制情況，由于其不生產(chǎn)產(chǎn)品，無法形成收入，所以其利潤為燃動、費用等成本之和，為負值。各輔助車間利潤之和為成本費用中心利潤。本模塊每日從能源管理軟件及財務(wù)軟件采集數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)換成燃動投入、費用支出、單位加工費、燃動單耗等財務(wù)指標，所有指標均細化到班組并有標準值與之對應，功能及作用同主體車間模塊。

4.3 費用中心

費用中心反映各機關(guān)部室的費用使用情況，即將管理費用、財務(wù)費用、銷售費用分攤到各職能部室，利潤為負值，所有部室費用之和為費用中心利潤。本模塊反映各部室的費用使用情況，系統(tǒng)每日從財務(wù)軟件采集數(shù)據(jù)，通過與標準值的對比，實現(xiàn)對費用的控制。

4.4 其他利潤中心

其他利潤中心包含其他業(yè)務(wù)收支、營業(yè)外收支、資產(chǎn)減值損失及投資收益四個部分，反映公司主營業(yè)務(wù)以外的其他業(yè)務(wù)收支情況，利潤為其各部分利潤之和。系統(tǒng)每日從財務(wù)軟件中采集數(shù)據(jù)，通過與標準值的對比，實現(xiàn)對其中各個指標的監(jiān)控。

本系統(tǒng)計算精準，信息反映快速，真正實現(xiàn)了全價值鏈單元成本管控；為公司從高管到基層工人提供了全方位、多角度的數(shù)據(jù)分析；能夠及時有效的反映公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，解決了財務(wù)按月核算導致分析滯后的問題；同時也為公司各部門、各班組考評提供直接有力的數(shù)據(jù)支持。

5 單元成本管控系統(tǒng)的拓展功能

本系統(tǒng)擁有開放的設(shè)計架構(gòu)，極強的功能融合性，在未來還可以實現(xiàn)智能預算、備品備件及物料消耗精準管理、資金池管理等功能。

5.1 智能預算

智能預算的核心思想是以“人員--事件--金額--工時”為基本預算單元，各部門需先捋清業(yè)務(wù)流程、人員分配、任務(wù)分配及資金預算，然后以上述預算單元的形式錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)匯總所有預算單元的數(shù)據(jù)，自動計算出公司的生產(chǎn)經(jīng)營預算，并將各個監(jiān)控指標下發(fā)到各部門的管理系統(tǒng)中。各部門的管理系統(tǒng)同時反映部門的經(jīng)營情況及員工的業(yè)務(wù)情況，在實現(xiàn)成本控制的同時完成了對員工工作進度的實時

跟蹤，見下圖1：

5.2 備品備件及物料消耗精準管理

本模塊旨在系統(tǒng)管理生產(chǎn)車間維修備件及生產(chǎn)投料的采購及使用，在統(tǒng)一物料編碼及設(shè)備編碼的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)與庫存管理系統(tǒng)的對接，車間人員只需在系統(tǒng)中提出采購申請，須注明使用或更換的設(shè)備、預計使用日期等信息，系統(tǒng)會自動匹配庫存并向供應部門提出采購或發(fā)貨申請，供應部門也可根據(jù)某時段所有車間的采購申請安排統(tǒng)一采購，這樣即可避免重復采購，又可合理安排采購計劃，節(jié)約采購資金。系統(tǒng)還可以通過對備件采購頻次及使用設(shè)備的分析，得出備件的屬性（哪些備件是易耗品）、設(shè)備維修的合理性（如果某一設(shè)備維修頻繁，可考慮更換設(shè)備）及為車間提供維修計劃。

5.3 資金池管理

本模塊能夠嚴控企業(yè)現(xiàn)金流，為公司提供資金周轉(zhuǎn)情況，同時也為各部門提供資金使用指導。資金池包含入口（銷售收入預算）、現(xiàn)時金額（公司實時資余額）、留底（需保留的資金額度）及出口（各部門資金使用計劃）四個部分，通過對銷售計劃及各部門資金使用計劃的浮動分析，為公司提供資金分配方案及貸款方案。

6 結(jié)語

管理永在路上、研發(fā)永無止境，相信還有很多能為企業(yè)帶來價值的系統(tǒng)有待開發(fā)。公司已經(jīng)提出建設(shè)智能化工廠的宏偉藍圖，作為北瀝人，我們有義務(wù)也有能力實現(xiàn)這一偉大計劃。只要腳踏實地，以精益意識對待工作，開拓思維，用創(chuàng)新思想解決問題，我們一定能夠?qū)⒈睘r公司建設(shè)成為極具競爭力、充滿科技感的行業(yè)翹楚。