文/馬旭飛 香港中文大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)系終身教授、香港中文大學(xué)創(chuàng)業(yè)研究中心主任

一本經(jīng)典企業(yè)史是怎樣的？

文/馬旭飛 香港中文大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)系終身教授、香港中文大學(xué)創(chuàng)業(yè)研究中心主任

Haier purpose: The real story of China's first global super-company

作者:Hu Yong, Hao Yazhou

撰稿人:Des Dearlove, Stuart Crainer

出版商:Infinite Ideas, 2017

近日收到海爾朋友寄來的英文版《海爾創(chuàng)新史話（1984-2014）》（Haier Purpose: The real story of China’s first global supercompany）。由于已經(jīng)熟知其中文版內(nèi)容，再讀英文版，進(jìn)一步加深了對海爾從1984年到2014年發(fā)展的縱向了解。該書由歐洲被譽(yù)為“管理思想界奧斯卡獎(jiǎng)”的評審機(jī)構(gòu)Thinkers50在全球出版，這樣的認(rèn)可目前還不是很多。

一本企業(yè)史的認(rèn)可度由兩方面決定：一方面是企業(yè)本身所特有的氣質(zhì)，另一方面則是其所展示的大時(shí)代背景。錢德勒三部曲之所以被譽(yù)為企業(yè)史經(jīng)典中的經(jīng)典，就是先借用望遠(yuǎn)鏡勾勒出歷史大背景，再借用顯微鏡描繪出企業(yè)小環(huán)境，即所謂的“Zoom in，Zoom out”。同樣，在中國改革開放的時(shí)代背景下，在互聯(lián)網(wǎng)與全球化的新時(shí)代背景下，31年的時(shí)間跨度，無論定格于一個(gè)人，還是一家企業(yè)，都意味著太多的沖擊和變化，也意味著太多的選擇和可能。

當(dāng)我們評論張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)力和海爾的成績單時(shí)，腦海里會閃現(xiàn)出許多個(gè)“為什么”。31年間，他們究竟面臨過多少迷茫和挑戰(zhàn)？又有過多少彼時(shí)彼刻的艱難決擇？而在這些挑戰(zhàn)與抉擇面前，他們?yōu)槭裁醋鞒瞿切Q策而不是另外一些？梳理張瑞敏對海爾的戰(zhàn)略思維，答案會漸漸清晰起來：海爾的企業(yè)史，其實(shí)就是順應(yīng)科技浪潮、踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍、調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略不斷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的歷史。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等信息科技的爆發(fā)，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來?；ヂ?lián)網(wǎng)使得行業(yè)界限愈發(fā)模糊，市場逐漸進(jìn)入了無邊界的競爭狀態(tài)。2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”被列為中國的國家戰(zhàn)略，以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展方式已經(jīng)迫在眉睫。

《海爾創(chuàng)新史話（1984-2014）》就是在這一時(shí)代背景下，圍繞“創(chuàng)新”這一主題，將海爾的微觀敘事與宏大的時(shí)代背景結(jié)合起來，試圖展現(xiàn)一個(gè)立體的商業(yè)成長歷程。英文版Haier Purpose的出版，則是全球化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國企業(yè)的一份答卷。這份答卷有著海爾自己的風(fēng)格—Haier Style，體現(xiàn)在海爾的文化、精神、基因、戰(zhàn)略、組織、報(bào)表、技術(shù)、話語的方方面面，并由這本企業(yè)史一一記錄下來。

“人人都是自己的CEO”從何而來？

關(guān)于海爾文化，佩恩教授這樣評價(jià)：“如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成為顧客、員工、投資者以及整個(gè)社會增加價(jià)值的取之不竭的源泉?！?/p>

關(guān)于海爾精神，其實(shí)就是時(shí)代的兩創(chuàng)精神——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。創(chuàng)業(yè)精神就是指員工要時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)，創(chuàng)新精神即“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”。

關(guān)于海爾基因，也就是“以變治變、變中求勝”，這奠定了海爾可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，從而形成了海爾在動(dòng)態(tài)競爭市場上保持核心競爭力的特征。

這樣，就不難理解海爾為什么會提出并實(shí)踐 “人人都是自己的CEO”“人人創(chuàng)客”的管理新模式。如果通覽德魯克的著作會發(fā)現(xiàn)，德魯克的出發(fā)點(diǎn)就是人。他先討論人，后探討與“人”相關(guān)的一切事物，認(rèn)為是“人”決定“管理”。中國的企業(yè)界有句經(jīng)典的話—“企無人則止”。在這里的“人”應(yīng)該是個(gè)復(fù)數(shù)，或者說由兩個(gè)筆畫（即一撇一捺）構(gòu)成，包含兩個(gè)不同的人群：一個(gè)是企業(yè)外的“人”，主要指客戶；另一個(gè)是企業(yè)里的“人”，主要指員工。

關(guān)于客戶，德魯克指出企業(yè)存在的目的就是滿足客戶需求，為客戶提供價(jià)值。但客戶的需求日新月異，客戶的價(jià)值訴求和需求側(cè)的結(jié)構(gòu)升級，是不以供給側(cè)的企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移的。至于另一個(gè)“人”，德魯克更是指出，企業(yè)存在的另一個(gè)目的是發(fā)揮人的生產(chǎn)性。張瑞敏提出，以人為本，即讓有創(chuàng)造力的員工去滿足不斷變化、升級的客戶需求。這本海爾的企業(yè)史也呈現(xiàn)出海爾管理模式的“八字方針”：“企業(yè)即人、以人為本”。在這一點(diǎn)上，來自東方的企業(yè)家張瑞敏，同來自西方的管理大師德魯克的核心價(jià)值主張?bào)@人一致。

海爾戰(zhàn)略成長復(fù)盤

關(guān)于海爾戰(zhàn)略，本書還原了其階段式的跨越性發(fā)展，而每一次的發(fā)展和超越，都是因?yàn)楹柧邆淞恕叭Α保鹤R別時(shí)代機(jī)遇的眼力、抓住機(jī)遇的能力、超前發(fā)展的魄力。本書以海爾7年為一個(gè)戰(zhàn)略階段的區(qū)間，展現(xiàn)了海爾在不同階段的成長。

在第一個(gè)7年，即創(chuàng)業(yè)初期，在絕大部分家電企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻推行質(zhì)量至上、“要么不干，要干就干第一”的名牌戰(zhàn)略；在第二個(gè)7年，即多元化發(fā)展階段，海爾緊抓國家鼓勵(lì)兼并重組的機(jī)遇，堅(jiān)持多元化發(fā)展戰(zhàn)略，“激活休克魚”；在第三個(gè)7年，即國際化發(fā)展階段，當(dāng)大多數(shù)中國家電企業(yè)以O(shè)EM形式出口時(shí)，海爾卻提出“先難后易”的國際化發(fā)展策略，以“三位一體”本土化模式出口創(chuàng)牌；在第四個(gè)7年，即全球化階段，海爾則堅(jiān)持以用戶為中心的思想，發(fā)展“人單合一雙贏模式”；在第五個(gè)7年，即如今的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展時(shí)代，海爾則嘗試著打破企業(yè)的邊界，進(jìn)一步探索平臺型的企業(yè)模式。

尤其值得一提的是，本書突出了海爾在認(rèn)知上的一次提升。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的企業(yè)需要具有三“無”的特征：企業(yè)無邊界，即組織不再封閉，建立以自營體為基礎(chǔ)的并聯(lián)生態(tài)圈，探索按單聚散的平臺式團(tuán)隊(duì)；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即員工要進(jìn)行自我管理和自我驅(qū)動(dòng)，管理扁平化，消滅中層；供應(yīng)鏈無尺度，即接入外部資源，網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有自主性和活力，能夠?yàn)樾”姾痛蟊娡瑫r(shí)提供服務(wù)。

關(guān)于海爾組織，其在各個(gè)階段戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新中逐漸實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)的顛覆：從傳統(tǒng)的“正三角”的科層制，到“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，再到節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織。原本串聯(lián)式的流程成為如今利益共同體內(nèi)部全流程的并聯(lián)模式，網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)一同面對用戶需求，形成了平臺組織下的自營體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。這種平臺式、扁平化的結(jié)構(gòu)是人單合一雙贏模式的基礎(chǔ)，它允許每個(gè)企業(yè)用戶具體到每個(gè)員工，因而驅(qū)動(dòng)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)更高的利潤，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

關(guān)于海爾報(bào)表，我們在其獨(dú)創(chuàng)的“三張表”——戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表中可以找到創(chuàng)新的痕跡。每個(gè)自營體都有一張戰(zhàn)略損益表，內(nèi)容分為：交互用戶的引領(lǐng)競爭力、人力資源、預(yù)實(shí)零差和閉環(huán)優(yōu)化。日清表則是對戰(zhàn)略執(zhí)行的糾偏過程，引領(lǐng)目標(biāo)在零庫存、零簽字、零冗員的原則下日清到位。而人單酬表則是將經(jīng)營結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)員工身上，體現(xiàn)了“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的宗旨。此外，自主經(jīng)營體和“人單合一”框架下的“按單聚散，官兵互選”模式使得人才資源聚合更加有效率，避免階層固化。這種“全員契約”“動(dòng)態(tài)契約”的關(guān)系一定程度上避免了大企業(yè)病的產(chǎn)生，規(guī)避了委托—代理關(guān)系中“上有政策，下有對策”的非合作博弈。

關(guān)于海爾技術(shù)，兩創(chuàng)精神以及SST（索酬、索賠、跳閘）的內(nèi)部“市場鏈”制度等為海爾的技術(shù)創(chuàng)新提供了寬松的環(huán)境。本書指出，海爾在全球有5大研發(fā)中心，均為平臺型的研發(fā)中心，因而形成“世界就是我的研發(fā)部”的開放體系。每個(gè)研發(fā)中心都是一個(gè)獨(dú)立的研發(fā)總部，既可獨(dú)立運(yùn)營，又可以相互協(xié)同。依據(jù)其地域性技術(shù)優(yōu)勢不同而側(cè)重的研發(fā)聚焦也不同。這個(gè)體系使得海爾具備了領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新速度，進(jìn)而創(chuàng)造了全球用戶資源。

本人參加過幾次海爾的內(nèi)部會議，其話語的使用讓初來乍到的外人不知其所云。實(shí)際上，話語不僅是管理實(shí)踐中最重要的內(nèi)部交流工具，而且也映射和構(gòu)成人們之間的社會關(guān)系和權(quán)力結(jié)構(gòu)，并以此影響人們的意識和理解，進(jìn)而引導(dǎo)和塑造個(gè)人、群體和組織的行為。比如，海爾在1985年創(chuàng)造了“OEC管理模式”，即“日事日畢，日清日高”。此外，“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法，“6S”分別代指：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。這奠定了海爾“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒”的管理風(fēng)格。

中國管理實(shí)踐創(chuàng)新樣本

海爾的創(chuàng)新和探索對中國企業(yè)具有借鑒意義。尤其值得一提的是，海爾在學(xué)習(xí)日本全面質(zhì)量管理和美國管理模式的基礎(chǔ)上融入了中國傳統(tǒng)文化的精髓。正如一些管理學(xué)者所指出的，從無序到有序，從有序到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到高度，從高度到延伸，海爾在一定程度上解決了西方管理思想和中國管理實(shí)踐的整合和創(chuàng)新。

再回到最本質(zhì)的一些問題。什么是戰(zhàn)略？根據(jù)著名英國歷史學(xué)家勞倫斯·弗里德曼的說法，目前，還沒有一個(gè)公認(rèn)的定義能夠描述戰(zhàn)略的范疇并劃定其界限。而一個(gè)簡單的可接受的定義是：戰(zhàn)略就是外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的匹配。其實(shí)在海爾發(fā)展的初期，張瑞敏就提出了“三只眼”理論：一只眼盯住內(nèi)部管理；一只眼盯住市場變化；第三只眼盯住國家宏觀調(diào)控政策。這不就是戰(zhàn)略更接地氣的定義？那么，什么是企業(yè)？什么是管理？本書給出的張瑞敏一貫所秉持的觀念是：“企業(yè)即人，管理即借力”。這本書中文版的書名是《海爾創(chuàng)新史話》，這個(gè)創(chuàng)新，不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，而是更廣義的“管理創(chuàng)新”。

這篇書評寫成的時(shí)候，正是國產(chǎn)大飛機(jī)C919在上海浦東機(jī)場首飛成功之際。中外媒體集中的評價(jià)是：此舉將對中國航空產(chǎn)業(yè)乃至高端制造業(yè)帶來深遠(yuǎn)的影響，將打破波音和空客對大飛機(jī)行業(yè)的壟斷，也將在世界航空史上書寫濃重的一筆。再過若干年，當(dāng)我們再回首海爾這段31年的企業(yè)史，以及海爾歷次管理創(chuàng)新對企業(yè)、行業(yè)、社會的影響，又會有怎樣一番評價(jià)？也許時(shí)間會證明，海爾的創(chuàng)新將對中國制造業(yè)乃至整個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)帶來深遠(yuǎn)的影響，將打破歐美和日本對先進(jìn)管理思想和管理實(shí)踐的壟斷。無論評價(jià)如何，張瑞敏基于時(shí)代的企業(yè)觀，以及這本海爾企業(yè)史，都會讓你知道什么是時(shí)代的企業(yè)，也會讓你把商業(yè)的本質(zhì)看得更清楚：“所有瘋狂，所有激蕩，千絲萬縷，都因‘人’而起，都因‘人’而生?！边@何嘗不是一種領(lǐng)悟？