曾建勝

一、多些溝通，少些說(shuō)教

校長(zhǎng)與教師的溝通往往停留在開(kāi)會(huì)、發(fā)布告示等形式上，而時(shí)常忽略個(gè)別交談。真正的溝通應(yīng)建立在互相尊重、相互信任的基礎(chǔ)上，在這種情景下，人們往往愿意表露真實(shí)思想，從而使校長(zhǎng)能掌握教師的動(dòng)態(tài)。另外，在進(jìn)行個(gè)別交談時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不要帶有任何成見(jiàn)，更不要居高臨下地說(shuō)教，而應(yīng)耐心地聽(tīng)取他們的意見(jiàn)并適時(shí)地給予誘導(dǎo)，這會(huì)形成十分融洽的談話氣氛，使溝通效果更好。據(jù)美國(guó)普林斯頓大學(xué)對(duì)1萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，“智慧”“專(zhuān)業(yè)水平”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的40%，其余60%取決于良好的“溝通”，可見(jiàn)，良好的溝通有很大的魅力。

近年來(lái)，分配到學(xué)校的新教師急劇增加，這些新教師常常面臨許多的困惑和難題。為了更快地讓他們適應(yīng)學(xué)校工作，我們注意采用談心交流、溝通互動(dòng)來(lái)幫助他們解難釋惑，而不是簡(jiǎn)單地提要求、定標(biāo)準(zhǔn)。如前年一位分配到我校的新教師，雖是一位優(yōu)秀畢業(yè)生，但他的課堂教學(xué)關(guān)一直過(guò)不了，加上有能否如期轉(zhuǎn)正的壓力，該教師心理壓力很大，甚至有放棄的念頭。知道這個(gè)情況后，我請(qǐng)備課組、教研組能給予更多的關(guān)心和幫助，我也經(jīng)常與他進(jìn)行交流溝通，通過(guò)溝通幫助他解決了困難，增強(qiáng)他的自信心，更重要的是，幫助他改進(jìn)了工作方法。在學(xué)校和他個(gè)人的努力下，該教師終于渡過(guò)了工作難關(guān)，其新教師轉(zhuǎn)正匯報(bào)課，得到了市、區(qū)教研員的好評(píng)。所任教的班級(jí)學(xué)科成績(jī)提高幅度較大，現(xiàn)在他已成為學(xué)校數(shù)學(xué)組骨干教師的培養(yǎng)對(duì)象。

二、多些傾聽(tīng)，少些抱怨

領(lǐng)導(dǎo)的傾聽(tīng)技巧是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)魅力的重要方面之一。領(lǐng)導(dǎo)必須善于傾聽(tīng)。善于傾聽(tīng)，反映了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的尊重，這對(duì)于改善領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系是十分有益的。因此不論是誰(shuí)，尊重別人才能獲得別人的尊重。在任何一個(gè)單位，下屬不可避免地會(huì)存在牢騷、抱怨、煩躁或憤怒的情緒。作為領(lǐng)導(dǎo)，你有責(zé)任隨時(shí)解決這些問(wèn)題，你不僅要有肚量讓他們發(fā)泄出自己的不滿，還要樂(lè)意聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。因?yàn)檫@些意見(jiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)或許沒(méi)什么大不了的，但對(duì)下屬卻至關(guān)重要，因此身為領(lǐng)導(dǎo)不能掉以輕心，漠然視之，更不能抱怨。如今年的“六一”節(jié)，接上級(jí)的通知是上午學(xué)校開(kāi)展慶?；顒?dòng)，下午學(xué)生放假，教師上班。有些中青年教師看到這個(gè)通知后，就有不少意見(jiàn)，雖然教育局的要求是對(duì)的，只有孩子才能享受節(jié)日假，但教師的意見(jiàn)也有一定的道理，因?yàn)樗麄兊暮⒆右蚕Ｍ改改芘闼麄冞^(guò)一個(gè)快樂(lè)的“六一”節(jié)。于是，學(xué)校行政與學(xué)校工會(huì)研究決定，當(dāng)天下午的工作與下一次的工會(huì)活動(dòng)對(duì)調(diào)，教師可以帶著孩子參加學(xué)校組織的活動(dòng)，學(xué)校行政人員留下來(lái)值班，聽(tīng)到了學(xué)校的決定，教師無(wú)不歡呼雀躍。因此，傾聽(tīng)教師合理的意見(jiàn)，靈活開(kāi)展工作，滿足教師的合理需求，更能構(gòu)建和諧的環(huán)境，調(diào)動(dòng)教師的積極性。

三、多些鼓勵(lì)，少些責(zé)備

每一所學(xué)校幾乎都有這樣的教師：要么工作不投入，要么不能順利完成自己的工作，增加別人的麻煩，一定程度上影響了學(xué)校的工作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這些人就是有問(wèn)題的人，如果覺(jué)得這種人沒(méi)有用，這是一個(gè)很容易下的定論。但是，下這種定論一點(diǎn)用處也沒(méi)有，而應(yīng)有的態(tài)度是要相信這個(gè)人有成功的可能性，并讓他發(fā)揮他的可能性。即使是再小的努力、再微不足道的成就，如果你注意到他的認(rèn)真，就一定得給予適當(dāng)?shù)馁澝馈?/p>

戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的將士們建立了功勛，俸祿不一定會(huì)增加，但據(jù)說(shuō)他們可按功績(jī)得到國(guó)君賞賜的名或姓，而且可以留在君主的身邊侍奉君主，有時(shí)候君主還會(huì)賞賜給他們一些他手邊的東西作紀(jì)念，將士們也都把這些視作無(wú)上光榮。當(dāng)然，時(shí)代變了，但盡管現(xiàn)在的情形和以前不同，人類(lèi)這種不重經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、重視精神上榮耀的想法還是沒(méi)多大差別。如學(xué)校的一位體育教師，沒(méi)有接受過(guò)師范教育，因而連開(kāi)展一般的教育教學(xué)工作都感到很吃力，加上對(duì)自己要求不夠嚴(yán)格，有些任務(wù)不能如期完成，給部門(mén)工作帶來(lái)一些影響，但該教師為人誠(chéng)實(shí)正直，不計(jì)個(gè)人得失，對(duì)自己喜歡的工作他會(huì)全身心地投入。如他主動(dòng)組建了學(xué)校足球隊(duì)，訓(xùn)練時(shí)他為了鼓勵(lì)隊(duì)員，常自己掏錢(qián)買(mǎi)水、買(mǎi)獎(jiǎng)品給學(xué)生，并經(jīng)常利用周末組織隊(duì)員進(jìn)行訓(xùn)練，但他從沒(méi)向?qū)W校要過(guò)加班費(fèi)。他知道學(xué)校經(jīng)費(fèi)緊張，就自己向他的親戚拉贊助，為隊(duì)員買(mǎi)服裝。對(duì)于他的這些長(zhǎng)處學(xué)?？偸羌皶r(shí)給予肯定鼓勵(lì)，并為他解決了許多訓(xùn)練比賽難題。因而他的工作干勁更足，在今年區(qū)小學(xué)生足球比賽中，出人意料地獲得第二名。

四、多些關(guān)心，少些要求

擁有120萬(wàn)名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國(guó)人的話說(shuō)，是一家從家門(mén)口干起來(lái)的世界級(jí)的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對(duì)員工的尊重和關(guān)心是重要原因之一。在沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們關(guān)心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工被稱(chēng)為“伙伴”，而不是雇員。同樣，每一個(gè)教師都希望被別人關(guān)心，當(dāng)他們思想上有什么疙瘩，生活上有什么困難，工作上遇到什么挫折時(shí)，他都希望得到領(lǐng)導(dǎo)的幫助和體貼。而在得到了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心之后，他很自然地想：領(lǐng)導(dǎo)這樣關(guān)心自己，自己還有什么理由不好好工作呢？如今年帶畢業(yè)班的幾乎都是新老師，學(xué)校也有些不放心，但我們不是提要求，要教師怎樣做、做什么，而是先召集他們座談，了解他們工作難處，或希望學(xué)校為他們做些什么，然后學(xué)校根據(jù)他們的需求，配合年段召開(kāi)了學(xué)困生家長(zhǎng)會(huì)、老教師傳經(jīng)送寶會(huì)、年段期末復(fù)習(xí)交流會(huì)等工作，解決了教師的困難。同時(shí)，我們每天下午安排一位行政人員陪伴畢業(yè)班的教師，直至他們送走每一位學(xué)生。由于學(xué)校的關(guān)心支持，畢業(yè)班的教師工作干勁更大，導(dǎo)優(yōu)輔差常忘了時(shí)間，常常要行政干部幾次三番地提醒催促才回家。在他們的努力下，今年學(xué)校畢業(yè)班也取得比較好的成績(jī)。

五、多些投入，少些應(yīng)付

有人說(shuō)，現(xiàn)在不提倡“領(lǐng)導(dǎo)手上有同員工一樣多的老繭，身上有一樣多的泥巴”。這話有一定的道理。但是，如果據(jù)此而得出結(jié)論，說(shuō)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不需要深入基層，不需要同下屬同甘共苦，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。特別是在一些危急時(shí)刻、關(guān)鍵場(chǎng)合，領(lǐng)導(dǎo)必須出現(xiàn)在那里，帶領(lǐng)大家?jiàn)^戰(zhàn)，這樣才能與下屬建立起榮辱與共、禍福同當(dāng)?shù)纳詈窀星?。麥?dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所有分公司部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)，習(xí)慣斜靠在舒適的椅背上指手畫(huà)腳地應(yīng)付工作，而不是深入一線幫助解決問(wèn)題。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久，大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。學(xué)校的管理與公司的經(jīng)營(yíng)有異曲同工之處，強(qiáng)調(diào)的是部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)要更多深入一線服務(wù)教師。我校音樂(lè)組的教師以過(guò)人的膽識(shí)和自信，報(bào)名參加了第四屆世界合唱的比賽。但報(bào)名容易訓(xùn)練難，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，就會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，不是隊(duì)員出勤率低，就是訓(xùn)練效果不好；不是班科任不配合，就是家長(zhǎng)不支持。為了確保訓(xùn)練的效果和參賽水平，學(xué)校為此開(kāi)了一個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行研究，把這次活動(dòng)作為學(xué)校的大事來(lái)抓，并要求各部門(mén)配合音樂(lè)組做好工作。如教導(dǎo)處要協(xié)調(diào)課時(shí)，保證訓(xùn)練時(shí)間；德育處要協(xié)調(diào)好班科任教師保證出勤率；后勤要提供經(jīng)費(fèi)、茶水點(diǎn)心，保證訓(xùn)練效果。除外，學(xué)校還召開(kāi)了六場(chǎng)的教師、家長(zhǎng)、學(xué)生的說(shuō)明會(huì)和動(dòng)員會(huì)，以取得各方面的理解、支持。暑假期間，每天最少有一位行政人員跟隨合唱隊(duì)進(jìn)行訓(xùn)練，為音樂(lè)組解決訓(xùn)練中出現(xiàn)的問(wèn)題。學(xué)校行政人員的全身心投入，使音樂(lè)組的老師非常感動(dòng)，他們克服了難以想象的困難，如期參加了合唱比賽，而且取得了較理想的成績(jī)，得到了評(píng)委和觀眾的好評(píng)，《廈門(mén)日?qǐng)?bào)》《廈門(mén)晚報(bào)》還為此做了報(bào)道。

一所學(xué)校，思想工作做得再細(xì)，管理制度定得再好，但由于教職工的思想多種多樣，性格特點(diǎn)也各不相同，矛盾和不同意見(jiàn)總會(huì)有的，領(lǐng)導(dǎo)不必大驚小怪。根本的問(wèn)題是校長(zhǎng)平時(shí)要注意了解教職工的工作特點(diǎn)、心理特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，講究管理藝術(shù)，處理事情能“求同存異”，把握好“多與少”關(guān)系，真正做到以人為本、以情感人、以理服人，這樣就能造就一個(gè)既寬松和諧而又積極向上的良好局面。

（作者單位：福建廈門(mén)外國(guó)語(yǔ)學(xué)校附屬小學(xué)）