寵物行業(yè)在經(jīng)歷了快速發(fā)展的七年后，產(chǎn)業(yè)鏈上的各種業(yè)態(tài)都開始遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，以前的很多營銷招數(shù)，效果都大不如前了。

遇到這種挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為可以分為兩種情況：第一種情況是各種業(yè)態(tài)都有一種追求更好的心理，所以會感覺到挑戰(zhàn)，這種情況屬于主動性升級和轉(zhuǎn)型；第二種情況則是自身原有的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展空間遭遇到擠壓，被動性轉(zhuǎn)型。但不論足哪種情況，過去一年多來，整個寵物行業(yè)都在探索升級轉(zhuǎn)型。從上游的生產(chǎn)商、品牌商，到中間的代理商，再到下游的零售商，都在嘗試和推進。筆者認(rèn)為在當(dāng)前的大環(huán)境下，純粹的貿(mào)易型代理商的升級轉(zhuǎn)型需求更為迫切和嚴(yán)峻，所以我們本期就來探討一下這個話題。

如果我們把時間回退3到5年，在那個階段，寵物代理商對于行業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。由于寵物零售終端的數(shù)量還不夠充足，也由于當(dāng)時的物流快遞還不夠通達(dá)，所以那段時間的代理商在選擇適銷的產(chǎn)品和區(qū)域性發(fā)貨方面，具有著不可替代的優(yōu)勢。因而生產(chǎn)商和品牌商們都更愿意選擇省代模式，絕大部分品牌都是依靠代理商來發(fā)展當(dāng)?shù)厥袌?。后來隨著寵物零售終端的高速裂變和物流更加通暢，還有全國各地高鐵路線的延伸，生產(chǎn)商和品牌商都逐步弱化或取消了省代模式，轉(zhuǎn)而以市代模式為主。

而最近的兩年，品牌商生產(chǎn)商和終端門店的信息接觸越來越多，門店對于利潤的壓力也導(dǎo)致他們積極選擇和廠家以直供模式去合作。據(jù)我們在2015年所做的調(diào)查顯示，對于廠家直供門店的這種模式，有78%的支持率。而大約有50%的門店，已經(jīng)在用品和食品類上開始選擇和廠家直接合作。這就導(dǎo)致原來的貿(mào)易代理商，必須得以自身服務(wù)能力的升級或業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對這種市場環(huán)境的變化。

今天，我們就來探討一下區(qū)域性貿(mào)易代理商轉(zhuǎn)型的幾個方向，拋磚引玉，供大家參考。

一、向上游轉(zhuǎn)型做品牌商

這個方向是代理商群體比較順理成章的一個方向，而且也可以說是相對比較容易的一個方向。

推動代理商向上游轉(zhuǎn)型去做品牌商的因素，除了謀取更高的利潤率，還有另外一個更重要的原因，就是很多代理商在和品牌商合作的過程中，品牌商的政策不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定，代理商在頻繁更換操作品牌的同時，自然而然就會想到自己找原始的生產(chǎn)廠家0EM產(chǎn)品，這樣做至少自己能掌控更多環(huán)節(jié)，主動性更強。

從代理商的核心資源來講，每一個代理商都肯定有下游的很多終端零售店資源，自己做了產(chǎn)品，馬上就可以通過現(xiàn)成的終端零售店資源鋪開銷售，而且因為能夠在第一時間感知到終端零售店的市場反饋，所以產(chǎn)品本身的升級換代也能更加迅速。如果在自己區(qū)域能夠取得良好的市場回報，馬上又可以啟動鄰近區(qū)域的市場，

甚至開始全國性的招商。

這個方向，之所以說是相對容易的一個方向，是因為轉(zhuǎn)型的最大要求就是資金投入，而人員和渠道基本都是利用代理商現(xiàn)成資源即可。

二：由產(chǎn)品中間商轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，做深細(xì)做強自我價值

這個方向在某種程度上也可以說不是轉(zhuǎn)型。因為從商業(yè)模式上，代理商還是定位在一個中間商，還是要起到鏈接生產(chǎn)商、品牌商和終端零售商的作用。但從另一個角度講，又可以說是難度最大的轉(zhuǎn)型。因為在商業(yè)模式大框架不變的前提下，要實現(xiàn)升級，相當(dāng)于在自我否定中追求重生，這個無論是技術(shù)難度還是心態(tài)轉(zhuǎn)變，都是需要“觸動靈魂”的層級。還是那個模式，還是那些資源，面對不斷上漲的各種成本和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，如何做出更強的競爭力，做出創(chuàng)新的服務(wù)力，這個確實對于當(dāng)前母嬰行業(yè)代理商的掌舵者和其團隊提出了一個幾乎不可能完成的任務(wù)。

過去一年多來，我們看到全國各地的寵物代理商，不是開訂貨會的酒店檔次越來越高，就是大張旗鼓的搞商學(xué)院噱頭，再不濟也會邀請門店老板去旅游玩耍。而我們深入零售門店調(diào)研時看到的卻是，陳列一團糟，品類亂哄哄，店員冷冰冰，門頭不統(tǒng)一。很多代理商還是停留在向門店壓貨的操作思維，而較少去關(guān)注門店產(chǎn)品動銷和門店自身成長。

如果我們拿婚姻關(guān)系來比喻代理商和終端零售店的關(guān)系，大部分成熟的代理商和合作的終端零售店基本都是老夫老妻的階段了。這個階段，送個玫瑰花啥的都只能是一時花招，而真正能夠讓婚姻關(guān)系長久的是目標(biāo)一致，共同向前。所以，在當(dāng)前零售店面臨“房租、人員、電商”這三座大山的階段，那些能夠真正站在零售店立場上，實實在在去幫助零售店提升內(nèi)力，更新服務(wù)，發(fā)掘客源的代理商，才是門店歡迎的代理商。今天，如果一個代理商的價值還僅僅只是產(chǎn)品，那這種價值很快就會流失。而如果在產(chǎn)品之外還有思路、方法、工具，而且能根據(jù)終端零售店不同的區(qū)位，不同的發(fā)展階段，不同的追求目標(biāo)，因地制宜地去指導(dǎo)終端零售店的發(fā)展，筆者認(rèn)為這樣的代理商就能做得更大更強，更有核心價值。

三、向下游轉(zhuǎn)型自己開零售店

這個方向，是去年以來一些大型區(qū)域代理商悄悄推進的工作，之所以不會大戰(zhàn)旗鼓，是因為他們顧忌到自己和現(xiàn)有的終端零售店的合作。這個方向的轉(zhuǎn)型，比第二種要相對容易，但比第一種要相對難。因為除了第一種的資金要求之外，還有一個人才要求，

畢竟產(chǎn)品零售是一個細(xì)節(jié)更多的業(yè)態(tài)，而且作為代理商面向的是企業(yè)行為，直白點就是對方也是為了做生意。而作為零售商面向的是個人行為，對方僅僅只是為了消費。

代理商向下游零售商轉(zhuǎn)型，除了主動獲取多層次的利潤，其實更多還是被動因素。如上文所講，終端零售商受“三座大山”壓力所致，紛紛謀求廠家直供，尤其是主力食品的直供比例越來越高，直接擠壓了代理商的生存空間和發(fā)展利潤。所以一些代理商盡管當(dāng)前日子也過得很不錯，但都開始了布局進入，落子零售，也算是在寵物這盤大棋上為自己多留一個出路吧。

四、向?qū)櫸镏鳂I(yè)之外拓展

這個方向，盡管選擇的比較少，但也確實有一些，而且方向很多。在前文所述各種主動被動的因素下，特別是小米手機成功后“跨界”概念的甚囂塵上，讓一部分寵物行業(yè)的區(qū)域代理商嘗試往非寵物的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，他們的轉(zhuǎn)型也都是還要利用寵物行業(yè)資源和經(jīng)驗的。有的做起了寵物用品網(wǎng)購，有的做起了行業(yè)網(wǎng)站，也有的做起了收費培訓(xùn)，還有的做起了寵物管理軟件。

綜上所述，盡管區(qū)域性代理商選擇的方式方法各異，但轉(zhuǎn)型的意識都是值得肯定的，面對著今天復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，不在自我變化中發(fā)展，就只能在別人變化中死亡。區(qū)域性代理商，僅僅只是寵物產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)。同樣，筆者也希望和祝福，包括我們自身在內(nèi)的其他環(huán)節(jié)，從品牌商到零售商、服務(wù)商，能積極的尋求升級，共同鑄造更加有生命力的中國寵物產(chǎn)業(yè)。