李濤

[摘 要]本文以陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司為例，探究對(duì)財(cái)務(wù)人員薪酬實(shí)行差異化管理過程中存在的問題，并提出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，為提高企業(yè)人力資源利用率，留住核心人才提供一些參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)人員；薪酬；差異化管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.056

[中圖分類號(hào)]F279.23 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2017）12-00-02

近年來，國務(wù)院國資委加大國有企業(yè)改革力度，主要從國有資本調(diào)整以及國有企業(yè)重組兩個(gè)方面進(jìn)行，需要建設(shè)培養(yǎng)出50家具備國際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)。陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“延長(zhǎng)石油公司”）是中國擁有石油和天然氣勘探開發(fā)資質(zhì)的四家企業(yè)之一，也是集石油、天然氣、煤炭、風(fēng)多種資源一體化綜合開發(fā)、深度轉(zhuǎn)化、循環(huán)利用的大型能源化工企業(yè)。而是否能夠有效調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，不僅與自身的發(fā)現(xiàn)息息相關(guān)，還關(guān)系著整個(gè)石油行業(yè)的未來。職工工作積極性的高低，取決于對(duì)薪水的滿意程度，因此，建立一種科學(xué)合理的薪酬分配制度顯得尤為重要。薪酬差異化管理模式是未來企業(yè)管理過程中必不可少的一部分，它能夠?qū)崿F(xiàn)人才的最大化利用，有效降低企業(yè)人力資源管理的成本，提高企業(yè)人力資本的綜合價(jià)值。

1 薪酬差異化管理的內(nèi)涵

企業(yè)薪酬差異化管理是以體系的形式存在的，以相應(yīng)的制度作為參考依據(jù)，本著多勞多得的原則，根據(jù)職工工作種類的不同和工作量的多少，判定薪水的高低，這樣的差異化管理制度是屬于激勵(lì)政策的一種，有利于維護(hù)勞務(wù)的公平性。薪酬差異化管理的核心是績(jī)效量化，能夠?qū)β毠ひ粋€(gè)工作周期內(nèi)的所有工作進(jìn)行綜合考評(píng)，這樣建立起來的薪酬管理制度，有利于企業(yè)和職工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從而更好地詮釋當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展體制下的用人制度，保障人力資源的使用達(dá)到最大化。

2 企業(yè)財(cái)務(wù)人員實(shí)行薪酬差異化管理的必要性

2.1 是企業(yè)人力資源管理的必然選擇

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的核心部門，它控制著企業(yè)所有資金的調(diào)配與使用，正因如此，財(cái)務(wù)部門工作人員的職能也是不盡相同的。員工職位多樣化的特點(diǎn)，導(dǎo)致每位員工的價(jià)值是不同的，他們個(gè)體之間為企業(yè)創(chuàng)造的效益也是不同的。在這種情況下，若所有財(cái)務(wù)人員的工資都處在同一個(gè)水平，勢(shì)必導(dǎo)致一些人員產(chǎn)生消極心理，從而降低工作積極性，最終導(dǎo)致企業(yè)的效益下降。為了避免此類情況的發(fā)生，實(shí)行薪酬差異化管理是最好的選擇。

2.2 有效降低人工成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

現(xiàn)如今，延長(zhǎng)石油公司所屬31家單位共有財(cái)務(wù)人員1 435人，其中，具有高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱的僅僅115人，占總體比例的8.1%，會(huì)計(jì)師以上職稱有412人，占總?cè)藬?shù)的29.31%，初級(jí)職稱347人，占總?cè)藬?shù)的24.5%，其余人員不具備任何會(huì)計(jì)從業(yè)人員的稱號(hào)，通過這些數(shù)據(jù)能夠發(fā)現(xiàn)，在眾多的財(cái)務(wù)人員中，只有一小部分人屬于高級(jí)人才，也就意味著，龐大的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍實(shí)質(zhì)上靠著一小部分人員在支撐，其余人員的工作量小但工資占比高。這對(duì)企業(yè)而言，是高額的財(cái)務(wù)管理成本，長(zhǎng)此以往，將會(huì)是很大的成本壓力，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。實(shí)行財(cái)務(wù)人員薪酬差異化管理，將職工的工作水平和薪酬掛鉤，降低低素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員的薪資，節(jié)省企業(yè)的成本支出，并將剩下的一部分用于提升具備高級(jí)職稱人員的薪資方面，這樣既能留住企業(yè)的高端人才，又能降低成本，提升資金利用率，為提高企業(yè)效益奠定基礎(chǔ)。

3 企業(yè)財(cái)務(wù)人員薪酬差異化管理存在的問題

3.1 舊有的薪酬分配制度存在嚴(yán)重缺陷

人員收入執(zhí)行國有企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)工資制，增長(zhǎng)幅度慢，員工積極性低。目前，很多企業(yè)在薪酬分配上依然采用舊有的結(jié)構(gòu)工資制度，其大多數(shù)情況下是根據(jù)工齡的長(zhǎng)短決定工資的多少，間接限制了行動(dòng)自由，對(duì)發(fā)揮員工的價(jià)值是極其不利的。同時(shí)，由于每次工資的漲幅較小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于職工給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，因此，出現(xiàn)了職工工作積極性降低的情況。

3.2 財(cái)務(wù)人員成長(zhǎng)通道不暢通，只有行政提拔途徑，沒有技術(shù)通道

目前，企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作人員的成長(zhǎng)通道較為單一，大多數(shù)情況下只能依靠部門的提拔，很少能夠通過自身的主動(dòng)行為提高自己的地位。財(cái)務(wù)部門也缺少相應(yīng)的培養(yǎng)教育措施，財(cái)務(wù)人員后天學(xué)習(xí)不足，知識(shí)儲(chǔ)備下降，長(zhǎng)此以往，不能適應(yīng)繁雜的財(cái)務(wù)管理工作。

3.3 績(jī)效考核工作沒有跟上，年底獎(jiǎng)金分配實(shí)行平均分配

筆者結(jié)合實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)工作績(jī)效考核力度不夠，年終獎(jiǎng)金的分配也是按照部門的整體工作情況進(jìn)行下發(fā)，再平均到每個(gè)人的手中，這樣做違背了公平性的原則。每個(gè)職工的工作內(nèi)容都是不同的，付出的也有多有少，這種分配方式很容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致部門內(nèi)部出現(xiàn)問題。而進(jìn)行薪酬差異化管理，能夠?qū)γ總€(gè)單位每位工作人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，根據(jù)考核的排名和分?jǐn)?shù)決定獎(jiǎng)金的高低，無疑是提升工作效率的有力措施。

3.4 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體系存在功能性缺陷

當(dāng)前，雖然很多企業(yè)都在實(shí)行差異化薪酬管理，根據(jù)職工工作內(nèi)容的不同將其工資劃為諸多標(biāo)準(zhǔn)，但沒有本著多勞多得的原則，而是根據(jù)職稱的高低決定其薪水的高低，一些具備高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱的員工，無論其工作總量大還是小，薪水都十分高，而那些職稱較低的職工，即使付出了許多的精力和勞力，薪水也是維持在平均水平，這與績(jī)效、職稱等沒有保持統(tǒng)一，差異化管理的激勵(lì)作用無法體現(xiàn)出來，違背了當(dāng)初設(shè)定差異化管理的初衷，浪費(fèi)了大量的人力物力，使薪酬差異化管理體系失去了應(yīng)有的功效。

3.5 薪酬管理缺乏人力資本觀念

財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)最為重要的人力資源，尤其是高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，更對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平起到?jīng)Q定性作用。因此，薪酬是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的勞動(dòng)所得，是員工工作的基本要求。但在很多企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員的價(jià)值往往不能徹底地體現(xiàn)出來，存在較多的薪酬分配不公平和不均勻現(xiàn)象，這種人力資本觀念的缺失，給薪酬差異化管理帶來了阻礙。

3.6 現(xiàn)代薪酬差異化管理理念方式與技術(shù)導(dǎo)入不足

很多企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員學(xué)歷較低，在專業(yè)領(lǐng)域沒有較為先進(jìn)的知識(shí)，然而往往是這種人經(jīng)常打著工作經(jīng)驗(yàn)豐富的幌子，拒絕參加財(cái)務(wù)公職人員的培訓(xùn)，且由于舊有的薪酬分配模式對(duì)其有利，不愿意企業(yè)進(jìn)行薪酬管理模式的改革。另外，企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)薪酬差異化管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，沒有充足的理論依據(jù)，只是將薪酬差異化管理停留在經(jīng)驗(yàn)層面，這導(dǎo)致在實(shí)際操作中無據(jù)可查，出現(xiàn)問題也沒有相應(yīng)的解決措施。

4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員薪酬差異化管理的措施

4.1 進(jìn)行薪酬體系改革

企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到舊有的薪酬分配制度存在的問題，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，適當(dāng)加強(qiáng)薪酬管理體系的改革。為了便于管理，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要根據(jù)本部門的實(shí)際情況，完善薪酬管理體系，制定相應(yīng)的管理制度，保障在實(shí)施的過程中有據(jù)可查。在體系的建設(shè)中，明確財(cái)務(wù)人員薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，完善相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一一表述清楚，使差異化的激勵(lì)作用體現(xiàn)出來，這樣既有助于留住人才，也有利于激發(fā)薪資較低的工作人員的斗志，使之更好地為部門服務(wù)，發(fā)揮更多的作用。

4.2 對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行分類管理

財(cái)務(wù)部門要根據(jù)各個(gè)管理人員所處的位置進(jìn)行分類管理。根據(jù)下屬單位產(chǎn)業(yè)類別，以及從業(yè)人員的工作性質(zhì)，分為高級(jí)管理人員、中層管理干部、業(yè)務(wù)骨干、管理會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)等類別，按不同類別確定基礎(chǔ)薪酬。企業(yè)可以在充分討論后，建立市場(chǎng)化的薪酬差異協(xié)商機(jī)構(gòu)，這樣可以照顧到每個(gè)人的切身利益，也可以召開財(cái)務(wù)管理人員代表會(huì)，經(jīng)過討論確定相關(guān)人員的職務(wù)待遇、職務(wù)消費(fèi)以及業(yè)務(wù)消費(fèi)等內(nèi)容。

4.3 加強(qiáng)績(jī)效考核

績(jī)效考核是薪酬差異化管理的基礎(chǔ)和基本要求，只有具備完善的績(jī)效考評(píng)體系，差異化管理才能順利的進(jìn)行。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該組織相關(guān)代表，共同設(shè)定績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，并就如何執(zhí)行進(jìn)行討論，需要注意的是，績(jī)效考評(píng)目標(biāo)應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)定，不能脫離企業(yè)的發(fā)展方向，只有這樣，企業(yè)才能朝著預(yù)想的方向發(fā)展，差異化薪酬制度才能支持戰(zhàn)略走向成功。

4.4 暢通財(cái)務(wù)人員發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該重視財(cái)務(wù)人員的發(fā)展通道，盡可能地拓寬財(cái)務(wù)人員的發(fā)展道路，不要將工作年限作為評(píng)判薪酬高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。除了行政提升外，應(yīng)該開通技術(shù)提升這一渠道，使低薪資的人員可以通過后續(xù)學(xué)習(xí)提升自己的專業(yè)素養(yǎng)，從而獲得更高的職稱。企業(yè)也要拿出足夠的經(jīng)費(fèi)定期組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并承諾只要積極參加學(xué)習(xí)，可以定期提升薪資，這樣一來，職工受到激勵(lì)，工作積極性會(huì)大大提升，工作質(zhì)量也會(huì)得到相應(yīng)的提高，對(duì)提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量也有一定的幫助。

主要參考文獻(xiàn)

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