陳佳慶

摘要：績效考核體系工作涉及多方因素，是一項重要而又復雜的工作，對于企業(yè)目標的實現有著積極的作用，同時又具有極其重要的現實意義。論文從當前企業(yè)績效管理體系中存在的問題入手，通過參考相關文獻，以關鍵績效指標法、平衡計分卡等為理論基礎，在強調系統(tǒng)管理的前提下，針對考核對象的層級進行了差異化績效體系制度的制定，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門、各層級及員工個人中加以落實，從而形成比較完善的績效考核指標。

Abstract： The performance appraisal system involves many factors， is an important and complex work， which has a positive effect on the realization of the enterprise goal， and has the extremely important practical significance at the same time. This paper starts from the current enterprise performance management system in the existing problems， by reference to the relevant literature， using the method of key performance indicators， balanced scorecard as the theoretical basis， on the premise of system management， according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system， the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various departments all levels， and individual employees to implement， so as to form a more perfect performance evaluation index.

關鍵詞：績效考核體系；關鍵績效指標法；平衡記分卡

Key words： performance appraisal system；KPI；BSC

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）22-0007-03

1 當前企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.1 考核體系與企業(yè)目標不一致

績效管理首先要明確公司的戰(zhàn)略目標，之后搜集可以達成該目標在各個維度的具體的指標，利用績效考核體系將個人利益與公司的戰(zhàn)略目標結合起來，且在此過程中還要建立相應的反饋機制，定期做出反饋，以便及時發(fā)現問題，并對問題進行及時的修正。

但是由于許多企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略目標的髙度對績效考核制度進行統(tǒng)一的設計與運用，使得績效考核體系的建立與公司戰(zhàn)略目標相分離，在考核的過程中，使執(zhí)行走樣，不能發(fā)揮績效考核中對公司長遠利益的管控作用，雖然個別指標對于局部工作的改善還是有幫助的，但是從全面戰(zhàn)略角度考慮，該績效考核體系還是有待改進的。

1.2 考核方法不合理

1.2.1 注重表面，考核維度單一

對現行績效考核體系的重要指標進行分析，可以看到當前的考核指標依舊以考勤和客戶拜訪量（客流量）為主。有些部門或者不積極參與績效考核，或者為了完成個別績效考核指標而不顧其他方面的工作，或者有些被考核人員在考核人員面前一個樣，背后一個樣，以應付甚至對抗的態(tài)度來面對考核，造成了員工對績效考核體系制度的不信任，對考核結果的準確定、實用性都造成了影響。而人力資源管理相關部門則將員工日常行為規(guī)范作為人力資源管理的主要工作，遵循以往的考核標準，缺乏創(chuàng)新，使績效考核體系指標的維度單一。

1.2.2 形式流程化，評估標準不合理

一個好的績效管理體系不僅是形式化的，而是要形成一個良性的循環(huán)。當前許多企業(yè)的績效管理只有績效的評價機制，而缺乏績效的溝通和反饋機制。企業(yè)只是利用該考核方式進行績效獎金的發(fā)放?？冃гu價體系流于形式使其意識不到自身不足，也就對公司未來的經營發(fā)展不利。

1.3 考核指標不明確

部分企業(yè)現行的績效考核體系指標定位不明確，為考而考，考核指標體系沒有構建成為有機的整體，指標與指標之間不能形成指標鏈條，導致出現各級指標與企業(yè)發(fā)展目標不相同的情況。其中不乏有些涉及員工工作任務的指標是靠管理者給的印象分，隨機性很強，造成考核標準模糊，評價過于主觀。

2 基于平衡計分卡的企業(yè)績效考核體系的設計思路

應用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，從只關注財務結果到全面構建人力資源績效考核體系過程進行過度。依照平衡計分卡確定好公司戰(zhàn)略后，再通過關鍵績效指標法管理工具，分析公司成長發(fā)展的關鍵因素，從平衡計分卡的四個方面萃取出關鍵績效指標，將員工的目標與組織的愿景有效結合，將公司戰(zhàn)略任務逐層分解到每個部門，乃至每個個人，將每一個人的收益與公司的效益掛鉤，促使公司戰(zhàn)略目標的實現。

2.1 確定公司的遠景目標

企業(yè)的遠景目標通常包含使命、愿景、價值觀、財務目標四個方面。確定公司的遠景目標，可以使公司不滿足于現狀，確保不斷增長，可以鼓舞凝聚人心，吸引人才，可以創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺，可以提升外界地位。

2.2 以平衡計分卡為基礎建立有效的績效指標體系

確定公司的遠景目標之后，綜合分析內、外部經營環(huán)境，細化公司的發(fā)展戰(zhàn)略，運用平衡計分卡從戰(zhàn)略目標分解出關鍵績效指標，根據不同部門、不同職級，明確戰(zhàn)略目標如何衡量，值得注意的是，公司的績效考核只有向下分解到每個部門、每個員工，才能得到執(zhí)行，這是績效考核落地的一個關鍵步驟。企業(yè)經營是一個部門之間相互配合、相互協(xié)作的過程，分解的效果需要實現企業(yè)目標的橫向協(xié)調，進而分解到每一個員工。企業(yè)的績效考核體系包括公司整體、部門、個人三個層面，缺一不可，如圖1所示。

2.3 績效考核體系的設計內容及適用范圍

績效考核體系內容包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面進行考核，并設立相應的業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核三個指標。具體績效考核體系內容及適用范圍包括業(yè)績、能力、態(tài)度等，見表1。

另外，不同職位有不同的職能特點，在決策問題的本質、影響因素及內在關系等方面進行分析的基礎上，為多目標、多準則問題應提供層次化區(qū)分，使得績效考核的不同關鍵績效指標有著不同的權重。對不同級別的員工，各個考核項目在總分中所占比重也不相同。級別越髙的員工，工作中的自由度越大，對業(yè)績的要求要就越髙，而后逐步過渡到能力，而對應越低級別的員工，定性事物較多， 與髙級別的員工相比，更需要紀律性、積極性等態(tài)度因素。

上述二個指標是一般關鍵績效指標的主要考量點，但是這二個指標并不能清晰具體的反映出關鍵績效指標的具體項目，這就需要首先確定公司不同工作崗位相應的工作職責，也就是下文所說的崗位說明書。

3 基于平衡計分卡的企業(yè)績效考核體系的設計方案

3.1 編制崗位說明書并確定關鍵績效指標

崗位說明書的確定也就是為了分清不同部門不同崗位相應的工作職能范圍以及權責。首先需要各部門自行根據自身情況初步完成崗位說明的起草，將自己認為的崗位職責進行確立，其次由人力資源相關部門統(tǒng)一整理，根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展及運營需要，增加相應的崗位職責，核減重疊的崗位職責，形成崗位說明書初稿，然后將崗位說明書初稿交由各部門討論后，由總經理會議研究，保證崗位說明書的描述完整、準確，內容詳細明確，最后將崗位說明書予以公布，讓公司每一位員工予以了解，在相關事情發(fā)生后，也知道與哪個部門進行匯報或交涉，更是為以后的關鍵績效指標的確定提供依據。下面以中層管理人員崗位職責表舉例說明，包括了一般職責和周期職責等，如表2。

經過對部分企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經營目標、崗位職責的確定，綜合考量成功的關鍵績效指標，以平衡積分卡為績效工具，分析公司目標的關鍵因素，找出真正能決定公司發(fā)展遠景和對公司經營目標的績效考核指標，就可以形成關鍵績效指標體系，包括財務、客戶等四個方面。

3.2 確定關鍵績效指標權重

考核中的關鍵績效指標權重系數的確定，對于公司績效考核體系的結果有重要影響，權重不準確，考核結果也就不準確，部分企業(yè)現有的績效考核體系就是權重配比不嚴謹，導致含有的主觀因素多，眉毛胡子一把抓，考核體系缺乏全面性和準確性?？梢赃\用層次分析法，將關鍵績效指標層次化、定量化、模型化，以便對權重系數進行比較。按照層次分析法的思路，可以將關鍵績效指標分解成多個層次，通過兩兩比較，將人的主觀判斷用數字表達出來，通過計算處理，求得關鍵績效指標的權重系數，實現了定量與定性的結合。

3.3 設計關鍵績效指標體系方案

在確定關鍵績效指標體系后，就可以根據關鍵績效的指標及權重，分別對不同層級管理人員及員工進行關鍵績效指標的設定。下面以基層員工為例說明關鍵績效指標的方案設計。

基層員工作為公司戰(zhàn)略目標實施的神經末梢，考核的指標向員工傳達著公司戰(zhàn)略思想和遠景，員工必須了解到績效目標并為之努力，才能推動公司的發(fā)展。員工每一個行為的規(guī)范與否，都直接影響著客戶對公司的認識與看法。通過績效考核指標的確立與評價，可以在工作中對員工取得的成績予以認可、錯誤予以指正，這樣對員工實現企業(yè)目標與自身發(fā)展提供了有力支持和幫助，不僅促使公司戰(zhàn)略目標的完成，而且對員工信心的提升、態(tài)度的端正、能力的培養(yǎng)起到至關重要的作用?？茖W的考核指標的設定及運用，將會為公司的長期發(fā)展儲備大量忠誠敬業(yè)、有責任、有能力的人力資源。基層員工的關鍵績效指標權重設置繼續(xù)向能力、態(tài)度指標傾斜，考察更加細節(jié)化、全面化，起到規(guī)范和保障日常行為的作用。包括以下幾方面：

第一方面，任務績效

包括：營業(yè)收入、項目完成率、客戶滿意度，上文已述，考核方法相同。

第二方面，管理績效

包括：營業(yè)費用控制情況、市場信息準確，上文已述，考核方法相同。

第三方面，工作合作滿意度，促進部門配合，保證公司業(yè)務正常運行，考核方法為本部門評價。

第四方面，人際交往能力、溝通能力、團隊協(xié)作能力、專業(yè)知識。

第五方面，責任心、紀律性等。

參考文獻：

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