我們主要是做PET材質(zhì)的電池外包裝。這是一種環(huán)保材料，在國內(nèi)市場占有率約50%。由于現(xiàn)在電子行業(yè)發(fā)展放緩，公司銷量降低，導(dǎo)致產(chǎn)品成本直線上升。

為了提升銷量，我們想了兩個(gè)辦法，第一是把電池的產(chǎn)能集中到某一規(guī)格的單品上，成品率可提高5%，利潤空間也相對較大，彼時(shí)采用主動(dòng)降價(jià)來與同行競爭。第二是利用自有的雙面對齊印、大規(guī)格、阻燃等三大專利技術(shù)，制定漲價(jià)策略，并讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、客戶參與利潤分成，加快銷售。希望得到指點(diǎn)。

曹斌 長園長通新材料有限公司總經(jīng)理

史永翔：我從三個(gè)層面來解答你的問題。

我把你的思路倒過來分析。你要通過分成，讓銷售團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和客戶去提升銷量，這是解決戰(zhàn)斗力的問題，但其前提是市場對你產(chǎn)品有很旺盛的需求，對此要客觀判斷，考慮清楚。

從戰(zhàn)術(shù)層面上看，做價(jià)格聯(lián)盟只是短期的正面攻擊，做單品的背后是能力，而開發(fā)新品是出奇制勝。你要考慮是否要與競爭對手做價(jià)格聯(lián)盟，做單品銷量？所有戰(zhàn)術(shù)的競爭都是基于自身能力的強(qiáng)弱，如果你在某一個(gè)單品上的能力極強(qiáng)，那你們就可以進(jìn)行市場分割。在市場總量相對穩(wěn)定時(shí)，最好的方法就是大家各占一塊。做單品要比價(jià)格聯(lián)盟有效，你在單品制勝上面可以去考慮。然后我建議你在新品開發(fā)上面也要考慮，不僅回避同行競爭，也拉升了銷量。

從戰(zhàn)略層面看，你現(xiàn)在的問題是市場擴(kuò)張慢，所以你就得橫向打市場，和競爭對手在一個(gè)盤子里爭食。橫向打市場是戰(zhàn)術(shù)上的做法，而市場擴(kuò)張是戰(zhàn)略上的選擇。你的戰(zhàn)略是什么？首先要找到新需求、新市場，比如現(xiàn)在電商興起，電商的包裝材料能否用到你們的產(chǎn)品？或者你可以往下游開發(fā)，做消費(fèi)類企業(yè)的市場。其次，找到新趨勢，要找到愿意給你們花錢的人，例如成品售價(jià)較高的企業(yè)。

張玲玲提問：旅行社如何提升銷量？

我們有自己的旅行社以及上航國旅的營業(yè)部，主營商旅和團(tuán)隊(duì)機(jī)票的批發(fā)。其中，商旅部分占銷售額的10%，廠商客戶占10%，其余80%來至旅行社以及同業(yè)的團(tuán)隊(duì)批發(fā)。目前，公司年?duì)I業(yè)額2～3億元，但毛利率只有5%，凈利潤2.5%。現(xiàn)在，我們準(zhǔn)備對散客業(yè)務(wù)進(jìn)行清理，開拓團(tuán)隊(duì)批發(fā)業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀冊诤骄€方面非常有優(yōu)勢。以前我們都是線下交易，老客戶居多。今年我們準(zhǔn)備開通一個(gè)類似B2B的平臺，重點(diǎn)開拓華東以外的市場，預(yù)計(jì)今年銷售額會翻倍。希望您能給予一些建議。

張玲玲 上海愛洋航空服務(wù)有限公司總經(jīng)理

史永翔：你們公司十分依賴于航空公司的資源，這個(gè)資源決定了營銷方式。你們做的事情就是資源對接，做的流水越大，總利潤額越高。而你們最大的不足就是流水不夠大。

你應(yīng)該去關(guān)注一些做互聯(lián)網(wǎng)旅游的公司，其發(fā)展速度很快，未來將是行業(yè)的主流。全世界的有錢人大部分都在45歲以上，但現(xiàn)在敢于花錢的人卻是80后，因?yàn)樗麄兊南M(fèi)觀念開放，比較依賴于網(wǎng)上的旅行社。你現(xiàn)在主攻這個(gè)市場，因?yàn)槌砷L性快的客戶會帶動(dòng)營業(yè)的高成長。

劉永國提問：大藥房如何把庫存管理周期控制在6周？

我做的是大藥房連鎖店，總共有6個(gè)門店，都在一個(gè)區(qū)域。我們的凈利潤率大約是3%-5%，毛利率40%。之前我們也做過一些庫存管理，但是做得不好。之前，我們的庫存管理在3個(gè)月左右，但我希望控制在6周，但沒有很好的辦法，因?yàn)槲覀兊奈锪饔袝r(shí)間差，而且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)率一低，就會提高經(jīng)營費(fèi)用。希望您能給我們一些建議。

劉永國 陸良縣永康大藥房總經(jīng)理

史永翔：你現(xiàn)在的毛益率是35%～40%，凈利潤3%～5%，中間30%的利差到哪兒去了？其中租金、人員工資、物流費(fèi)占多少？會計(jì)要把數(shù)據(jù)拿出來，計(jì)算出占用的比例。然后把6個(gè)門店的費(fèi)用分開計(jì)算，制作成6張利潤報(bào)表，你會吃驚的發(fā)現(xiàn)有些店可能是虧損的。同時(shí)注意，管理部不要放在門店里，把他們單獨(dú)列為一個(gè)單位，總共劃分為7個(gè)單位。

你現(xiàn)在最大的問題是利潤率太低，毛益也不高，這說明你的貨品配置有問題，采購環(huán)節(jié)有問題。所以你只要改變貨品配置的結(jié)構(gòu)和你的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，凈利潤率提高5%是很容易的。貿(mào)易型公司的費(fèi)用就是你的利潤，今年的目標(biāo)隨便壓3個(gè)點(diǎn)出來，你的凈利潤就會一下從3%～5%變成6%～8%。

石洪軍提問：生產(chǎn)線開工不足，但仍不能如期交貨，怎么辦？

我們是做聚乙烯泡棉的企業(yè)，是上市公司長園集團(tuán)的下屬企業(yè)。我們在流程管理、生產(chǎn)計(jì)劃上有待完善。有一次，業(yè)務(wù)員有一個(gè)訂單承諾第二天要生產(chǎn)、交貨，但是因?yàn)樵O(shè)備突然故障無法生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)主要管理干部都在培訓(xùn)，而基層的業(yè)務(wù)員沒有話語權(quán)，爭取不到第二天出貨的解決方案，最終不能如期交貨。

我們在2006年只有一條產(chǎn)線，現(xiàn)在產(chǎn)線的能力翻了4-5倍，銷售員數(shù)量也翻了4-5倍，但是實(shí)際上設(shè)備的開工率只有50%，還是依賴原先兩條產(chǎn)線的老設(shè)備做出現(xiàn)在4-5倍的銷售額。這到底是我們技術(shù)工藝的問題，還是我們計(jì)劃安排的問題？請指點(diǎn)。

石洪軍 深圳市長園特發(fā)科技有限公司總經(jīng)理

史永翔：生產(chǎn)產(chǎn)線上臨時(shí)出故障的情況經(jīng)常會發(fā)生，但你們的案例暴露兩個(gè)管理問題：第一，員工和各級干部只有聽從領(lǐng)導(dǎo)安排的意識，沒有客戶服務(wù)的意識；第二，公司沒有把權(quán)利和責(zé)任下放給員工，員工也沒有積極去處理這件事情，還要請示領(lǐng)導(dǎo)再來做。

另外，為什么現(xiàn)在5條產(chǎn)線開工率只有50%？這個(gè)問題比較嚴(yán)重。在這種情況下，還會延期交付訂單，這說明生產(chǎn)工藝水平、設(shè)備的維護(hù)水平都不高。其原因在于設(shè)備維護(hù)計(jì)劃沒做好，沒有統(tǒng)計(jì)易損件、故障點(diǎn)，不知道哪些設(shè)備需要提前安排維修和保養(yǎng)，就會出現(xiàn)許多臨時(shí)故障。所以我建議應(yīng)該建立專題小組來進(jìn)行改善。