閆俊哲

摘 要：為提升員工自身能力，開辟多種職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)員工自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建科學(xué)、合理的職業(yè)發(fā)展機制，推行專業(yè)人員任職資格制度勢在必行。任職資格管理通過員工職化管理，可以實現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。建立任職資格管理體系的目標是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，通過員工職化管理，可以實現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系的建立，為員工能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯。然而，如果沒有相應(yīng)的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，任職資格管理體系最終成為了一個“擺設(shè)”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。在任職資格體系中，不同的資格等級代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段，處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵措施也應(yīng)該有所差異。有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

關(guān)鍵詞：任職資格激勵機制績效管理

一、目前企業(yè)激勵機制存在的不足

第一、總體激勵水平不高，力度較小。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，當(dāng)前主要從事腦力勞動員工的激勵需求要素排列順序是：個人成長激勵、企業(yè)文化激勵、工作激勵、人際激勵、物質(zhì)激勵、心理激勵；而目前在實際激勵之中對員工采用的激勵方式，從高到低的順序是：物質(zhì)激勵、工作激勵、企業(yè)文化激勵、個人成長激勵、心理激勵、人際激勵。這種差距說明我們在管理實踐之中的做法脫離實際情況，單憑主觀印象，并沒有根據(jù)員工變化的需求進行激勵，又在一定程度上說明了在實際工作之中，忽視員工的個體需求，僅僅把員工作為一種人力資源看作企業(yè)在運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對企業(yè)目標的貢獻價值，而忽略了員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)，沒有考慮員工職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配，成為相互支持、互為動力的綜合發(fā)展途徑。

第二、相對于員工激勵需求，企業(yè)給與支持較少。員工作為一種活躍的資源，具有鮮明的性格特征和獨立思維模式，各種研究表明員工的職業(yè)忠誠度高于企業(yè)忠誠度，只有提高他們自身的終身就業(yè)能力，才能有效激發(fā)他們的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。而增加員工的終身就業(yè)能力需要 企業(yè)提供能夠提高員工個人能力的工作，不斷學(xué)習(xí)的機會以及知識共享的氛圍。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角和新趨勢。但目前發(fā)展階段，院在造就知識共享文化氛圍上做出了一定努力，但是還有些欠缺，這樣就會導(dǎo)致員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實現(xiàn)愿望的強化和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

第三、傳統(tǒng)的激勵手段與員工激勵需求不一致。充分認識到員工的重要性，尤其是高端人才的稀缺性，在實際的工作中已將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。然而，在吸引人才的具體措施上，仍然采用職位升遷和物質(zhì)報酬等傳統(tǒng)的激勵手段，其中的現(xiàn)金激勵占了很大比例。而現(xiàn)金激勵和職位升遷激勵的邊際效應(yīng)是遞減的，員工的現(xiàn)金收入達到一定程度，職位升遷到一定高度的時候，對他的激勵就開始降低。同時，如果其他方面的激勵不能滿足員工的需求，員工就可能產(chǎn)生跳槽心理。

二、推行任職資格激勵支撐機制應(yīng)注意的問題

第一、強調(diào)全員激勵與績效意識，改變管理者的觀念，必須認識到激勵支撐不僅僅是人力資源部門的事情，而是從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工在激勵執(zhí)行和績效考評推進過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

第二、企業(yè)高層的重視、推動、支持、身體力行，是激勵支撐機制能否成功的首要因素，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)激勵與績效管理的事宜十分必要，通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事，為什么要做這件事情，是高層管理人員幫助下屬建立，并對下屬的績效進行評估，進行績效激勵，按照這種自上而下的方式，激勵支撐機制比較容易貫徹實施。

第三、被激勵者的直接主管通常進行全方位激勵的人，因此，他們必須熟悉激勵技術(shù)和方法，能夠理解并且設(shè)法避免績效激勵過程中可能出現(xiàn)的問題，從而公正的進行績效激勵工作。

第四、激勵機制的建立是管理層和基層員工雙方的責(zé)任，必須讓基層員工主動地參與到激勵指標的設(shè)定中，這樣才能更好地實現(xiàn)激勵的目標。

第五、設(shè)計激勵支撐機制滿意度調(diào)查表，通過對激勵支撐機制的調(diào)查分析，主要了解員工對激勵的認識，對激勵科學(xué)公正的看法，掌握管理者在激勵過程中所做的相關(guān)工作，以及對工作的意見和建議。

第六、要與企業(yè)文化和管理理念相一致。加強企業(yè)文化的建設(shè)和宣傳，強調(diào)以人為本、集體主義精神、民主討論的風(fēng)格，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。激勵內(nèi)容實際上是促進員工工作業(yè)績的要求和目標的實現(xiàn)，它是員工行為的導(dǎo)向，企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，應(yīng)給予員工正確的引導(dǎo)。

第七、激勵應(yīng)辯證全面。對激勵中發(fā)現(xiàn)的問題，切忌“抓其一點，不計其余”。要辯證地、公正地對待每一位被激勵的員工，多層次、全方位地分析問題，提倡多一些理解。