朱延輝

中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)農(nóng)業(yè)食品分會(huì)專家；光華博思特新媒體事業(yè)群總經(jīng)理；淘寶大學(xué)（社會(huì)化營(yíng)銷）認(rèn)證講師；龍商網(wǎng)、今日零售雜志專欄作者。

消費(fèi)升級(jí)、全面放開(kāi)二胎、實(shí)體轉(zhuǎn)型、流量紅利逐漸消失……201 7年的零售行業(yè)可謂風(fēng)起云涌同時(shí)悲喜交加。

先從三份數(shù)據(jù)看起：

不久前可口可樂(lè)發(fā)布2016年財(cái)報(bào)，其年?duì)I收4侶.63億美元，同比下滑了5.49%，亞太地區(qū)營(yíng)收52.94億美元，同比增長(zhǎng)1%，但中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了個(gè)位數(shù)級(jí)的下滑。不僅可口可樂(lè)，百事、寶潔、瑪氏等知名公司都在中國(guó)出現(xiàn)持續(xù)性業(yè)績(jī)下滑，國(guó)內(nèi)的娃哈哈、王老吉等公司日子也好不到哪兒去。

凱度消費(fèi)者指數(shù)截至2016年12月的12周數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)同比銷售額增長(zhǎng)2.2%，現(xiàn)代渠道（大賣場(chǎng)，超市和便利店）只增長(zhǎng)0.5%，電商通路仍然保持了50%的同比增長(zhǎng)。

而一份來(lái)自工信部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年10月末，我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)達(dá)到10.77億戶，新增用戶為個(gè)位數(shù)。京東、阿里這樣的電商巨頭在2016年為了流量使出了渾身解數(shù)，京東全面推進(jìn)開(kāi)普勒計(jì)劃，與今日頭條、美柚等眾多移動(dòng)流量入口達(dá)成戰(zhàn)略合作，為流量通道提供電商貨品、配送、運(yùn)營(yíng)等能力，通過(guò)直播、頭條、短視頻等內(nèi)容產(chǎn)品引流、激活用戶留存，搶占用戶時(shí)間。而阿里也在整合旗下娛樂(lè)入口如優(yōu)酷、UC等流量。阿里雙11前的潮流盛典就推出了直播的邊看邊買形式，盡管效果非常慘淡。

一方面，傳統(tǒng)零售關(guān)店潮有增無(wú)減，而另一方面，電商與實(shí)體商業(yè)的結(jié)合達(dá)到了前所未有的緊密程度，“新零售”概念騰空出世。新零售趨勢(shì)下，從消費(fèi)者、技術(shù)、渠道、到零售業(yè)態(tài)都發(fā)生了一系列變化，無(wú)論是品牌商、渠道商還是供應(yīng)商，都處于這場(chǎng)變革的核心，摸索新零售時(shí)代下各自的發(fā)展主線。

在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的存量市場(chǎng)，線上和線下都有各自觸達(dá)用戶、滿足用戶的優(yōu)勢(shì)和缺陷，純線上不是萬(wàn)能顛覆替代線下的，純線下的老一套也早已不能滿足互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)消費(fèi)認(rèn)知后的用戶需求。

誰(shuí)都不可能以線上或線下單一的能力持續(xù)高速增長(zhǎng)，奔跑向未來(lái)零售。聯(lián)姻嫁接延展彼此的能力象限成為最精明的選擇。

阿里提出新零售概念，不再執(zhí)著改造線下，而要“與線下零售商共同重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，創(chuàng)新用戶消費(fèi)體驗(yàn)?！?/p>

傳統(tǒng)零售們也不再執(zhí)著自己做電商，成為能與阿里叫板的存在。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)講，日子依舊艱難，這確是不爭(zhēng)的事實(shí)！

供應(yīng)鏈企業(yè)處在中間“搬運(yùn)工”的角色，品牌用戶兩邊不靠，為品牌和渠道商做嫁衣，掙的就是一份辛苦錢。

其一雖然有品牌資源，但自身卻沒(méi)知名度；很多時(shí)候，只是一個(gè)看不見(jiàn)的手，無(wú)法真正觸摸到用戶，顧客根本不知道你；其二有合作終端但沒(méi)有自身用戶，基本與用戶絕緣，無(wú)法與用戶建立直接連接；因?yàn)闆](méi)有品牌產(chǎn)品的傳聲筒，自身的物流和技術(shù)優(yōu)勢(shì)也被無(wú)形弱化。新零售的本質(zhì)是零售的進(jìn)化，是淘汰與重生，只有適應(yīng)新節(jié)奏、掌握新方向的企業(yè)才可能脫穎而出，而所有的“新”都源于消費(fèi)升級(jí)所拉動(dòng)的技術(shù)、渠道、場(chǎng)景、業(yè)態(tài)等一系列進(jìn)化革新，

一、零售回歸基本面：體驗(yàn)流+流量

新零售的本質(zhì)就是在于：誰(shuí)能更高效的服務(wù)消費(fèi)者，誰(shuí)能提供性價(jià)比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴(yán)選模式，以及更好的服務(wù)，誰(shuí)就能在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地。

體驗(yàn)流：當(dāng)下，消費(fèi)者需求已經(jīng)從原來(lái)關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的注重體驗(yàn)服務(wù)，人始終要在物理空間中生存，不管什么技術(shù)，都是圍繞提供更好的體驗(yàn)與服務(wù)。消費(fèi)升級(jí)對(duì)零售企業(yè)提出更高層次需求，包括品質(zhì)體驗(yàn)、效率體驗(yàn)、售后評(píng)價(jià)與分享體驗(yàn)等，如何抓好這些以往因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱無(wú)法——量化的體驗(yàn)細(xì)節(jié)，決定這你的產(chǎn)品、你的品牌能否容納下一次顧客的到來(lái)。

流量：一切形成成交閉環(huán)的關(guān)鍵在于流量，不管是線下的入口人流，還是線上的瀏覽人流，要成事，沒(méi)有流量都是空談，作為線下的供應(yīng)鏈條的企業(yè)來(lái)講，那就要求我們，如何讓線下用戶每一個(gè)人、每一次購(gòu)買，每一個(gè)產(chǎn)品都成為流量入口是關(guān)鍵。不同入口會(huì)有不同的消費(fèi)群體，如何根據(jù)人的不同“族群”建立不同的解決方案，是流量入口設(shè)置的核心點(diǎn)，比方說(shuō)可以將人群分為以中產(chǎn)階層為主“需要”入口和新生代，85后，90，95后為主的“想要”入口。

所謂“需要”，是用戶通過(guò)關(guān)鍵詞搜索來(lái)表達(dá)，能提供答案的平臺(tái)成為用戶入口；

所謂“想要”，是用戶在表達(dá)需求之前，基于KOL或大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推送，用戶行為從搜索轉(zhuǎn)移到去中心、內(nèi)容、社群化的碎片場(chǎng)景，數(shù)據(jù)替代信息成為驅(qū)動(dòng)力。在此之下，與之并行的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游去渠道化、去中心化、去品牌化的全面升級(jí)等待。

二、從搬運(yùn)工升級(jí)為用戶服務(wù)商

企業(yè)一定要從過(guò)去中間“搬運(yùn)工”的角色進(jìn)入用戶服務(wù)商的新占位，當(dāng)下的常規(guī)的渠道模型已經(jīng)被打散，如果你左手沒(méi)有品牌，右手沒(méi)有顧客，固守老的“渠道招商”路子，只有凋零一條路……

所謂用戶服務(wù)商，就是真正賦能組織，真正賦能員工，通過(guò)全渠道去應(yīng)對(duì)不斷打散的消費(fèi)成交窗口。

下面說(shuō)一個(gè)案例，叫孩子王，總部在南京，現(xiàn)在在全國(guó)擴(kuò)張，它的每個(gè)銷售就是母嬰顧問(wèn)。

孩子王實(shí)現(xiàn)的是100%客戶必須是電子化會(huì)員，100%的客戶是交到每個(gè)員工手里，哪個(gè)員工先把這個(gè)客戶發(fā)展成他的電子會(huì)員的，終身就是他的客戶。

所以，我們有一次去看孩子王的店，見(jiàn)到一個(gè)母嬰顧問(wèn)，他打開(kāi)手機(jī)，上面963個(gè)客戶，就都是他的客戶，一個(gè)月可以掙兩、三萬(wàn)塊錢。

她說(shuō)他以前是開(kāi)母嬰店的，現(xiàn)在把小店關(guān)了：我的小店多累，才幾個(gè)客戶，不過(guò)兩百多個(gè)商品?，F(xiàn)在孩子王，卻可以給我七千個(gè)商品的產(chǎn)品庫(kù)。

你可以理解為產(chǎn)品在線，賦能給了這個(gè)員工七千個(gè)商品，給了他963個(gè)用戶。

另外，這個(gè)母嬰顧問(wèn)擅長(zhǎng)做的是嬰兒護(hù)膚類產(chǎn)品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒(méi)關(guān)系，公司背后有知識(shí)庫(kù)，很多問(wèn)題都是自動(dòng)回答，也就是推薦回答的問(wèn)題。他按一下就用個(gè)人名義發(fā)出去了，這個(gè)就是管理在線。

還有，店長(zhǎng)會(huì)在所有對(duì)話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說(shuō)，在里面加不是孩子王的產(chǎn)品，這就叫管理在線。

上面提到的這個(gè)員工，他個(gè)人不覺(jué)得是在給孩子王上班。他覺(jué)得這900多個(gè)客戶，每個(gè)月還得漲好幾十個(gè)，就是他一輩子的資產(chǎn)。

下班時(shí)他告訴我，還要去給一個(gè)客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因?yàn)樯祥T沒(méi)準(zhǔn)會(huì)帶點(diǎn)別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺(jué)得這個(gè)客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

“預(yù)測(cè)未來(lái)最好的方式就是創(chuàng)造未來(lái)”，只要永遠(yuǎn)以用戶為中心，利用信息化技術(shù)和自身優(yōu)勢(shì)打通連接，供應(yīng)鏈企業(yè)也能從“搬運(yùn)工”升級(jí)為用戶背后的服務(wù)商。只有真正的以用戶為中心：走向用戶，建立自己的用戶生態(tài)，自己顛覆自己，才不被別人顛覆，不被時(shí)代顛覆。

三、組織賦能，實(shí)現(xiàn)效率提升

首先是組織結(jié)構(gòu)扁平化；

尤以銷售渠道為重，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層出多，緩解腸，渠道鏈商的經(jīng)銷商數(shù)目程指數(shù)級(jí)發(fā)散，這是典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式，而這種渠道模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，隨著互聯(lián)網(wǎng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，取而代之的是，渠道直營(yíng)化，渠道短寬化，依靠pc互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)，甚至手機(jī)，將企業(yè)信息、企業(yè)商品通過(guò)信息集群的方式傳遞給經(jīng)銷商、傳遞給消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)寬度的扁平化，提升整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，提升企業(yè)商品從廠家到消費(fèi)者的流通效率……

其次創(chuàng)新，是提升效率指數(shù)最快的通道；產(chǎn)品創(chuàng)新：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與客戶的需求歸根結(jié)底是通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)的，產(chǎn)品和服務(wù)是消費(fèi)者心中的企業(yè)名片和心智代表，產(chǎn)品是企業(yè)最大的核心力！如何滿足不同層次消費(fèi)族群的不斷個(gè)性化的產(chǎn)品需求，別無(wú)他途，只有通過(guò)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、不斷的服務(wù)創(chuàng)新來(lái)贏得他們的信賴！

營(yíng)銷創(chuàng)新：隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，老套傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式已經(jīng)在逐漸失效，越來(lái)越多的市場(chǎng)問(wèn)題迫切通過(guò)營(yíng)銷的創(chuàng)新來(lái)解決，作為供應(yīng)鏈上的企業(yè)，只有通過(guò)不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷要素和新的營(yíng)銷組合來(lái)重塑企業(yè)的營(yíng)銷體系，才能始終立足于“讓顧客滿意”的潮頭，不被消費(fèi)者所拋棄！

四、品牌定生死

真正實(shí)現(xiàn)了心智預(yù)售的品牌，顧客就會(huì)指名購(gòu)買。

就像顧客跑到小賣部，他看都不看來(lái)說(shuō)一罐可口可樂(lè)。這個(gè)時(shí)候可口可樂(lè)擺在貨架上、角落里還是箱子里，拿沒(méi)拿出來(lái)，都不會(huì)對(duì)顧客的選擇有什么影響。所以可口可樂(lè)可以不交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，這就是心智預(yù)售的力量，這就是品牌最根本的力量。

很多人去武漢出差，他的朋友會(huì)讓他帶一點(diǎn)周黑鴨回來(lái)，我以前對(duì)這個(gè)事情沒(méi)有概念，直到又一次，我在浙江講課，一個(gè)武漢的學(xué)員，給我?guī)?lái)了一份禮品，就是周黑煙，我開(kāi)始重新審視這個(gè)品牌：

鴨脖，起源于武漢，一開(kāi)始也有許許多多的鴨脖品牌互相競(jìng)爭(zhēng)，猶如“戰(zhàn)國(guó)混戰(zhàn)”，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，鹵鴨市場(chǎng)都處在江湖混戰(zhàn)的年代，大多企業(yè)或者鴨脖店都出不了武漢，小富即安，而周黑鴨為什么能脫穎而出呢，按總收入及零售價(jià)值計(jì)算，周黑鴨都是第二大的休閑鹵制品公司，市場(chǎng)占有率分別是6.8%及5.5%；按稅后凈利潤(rùn)計(jì)算則是中國(guó)最大休閑鹵制品公司呢？

首先產(chǎn)品好品牌響，周黑鴨的創(chuàng)始人周富裕是位天生的產(chǎn)品經(jīng)理，他堅(jiān)持每天都品嘗公司的產(chǎn)品，不斷改良升級(jí)產(chǎn)品口味，堅(jiān)持生產(chǎn)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)創(chuàng)新；這就是我們看到很多山寨的周黑鴨店，為什么不去山寨其它品牌呢？因?yàn)閽焐现芎邙喌呐谱泳湍苜u更多，歸根就是品牌響，這也是心智預(yù)售。

品牌直營(yíng)外加務(wù)實(shí)創(chuàng)新提升品牌附加值；因?yàn)橹芎邙喅跏嫉臅r(shí)候因?yàn)闆](méi)錢，中間也做過(guò)加盟，收了20多萬(wàn)的加盟費(fèi)回來(lái)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些加盟商管不住，發(fā)生了以次充好等等惡劣行為，外界把賬算在周黑鴨頭上，為了周黑鴨的品牌，后來(lái)周富裕又不得不把這些加盟店收回來(lái)，多花了30多萬(wàn)。到現(xiàn)在為止他堅(jiān)決不做加盟，七八百家店全都是直營(yíng)。

首先，通過(guò)直營(yíng)的模式加強(qiáng)了品牌控制，加盟店的模式盡管規(guī)模增長(zhǎng)很快，但是攤薄了利潤(rùn)，加盟商有可能將私貨帶入一起賣，顧客體驗(yàn)十分不好；其次，在對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量把控上，周黑鴨有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，出廠即密封包裝食品，避免了運(yùn)輸過(guò)程中的二次污染，是業(yè)內(nèi)首家標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)鹵制品的公司，統(tǒng)一的包裝，統(tǒng)一的售價(jià)，符合現(xiàn)代食品工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，給消費(fèi)者帶來(lái)可口、衛(wèi)生、方便的更好體驗(yàn)；第三，在整個(gè)生產(chǎn)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的不斷創(chuàng)新，真正的推動(dòng)了消費(fèi)升級(jí)，率先引入的日本塑封包裝技術(shù)之后，又采用德國(guó)設(shè)備生產(chǎn)的密封包裝形式“鎖鮮裝”，同類生產(chǎn)企業(yè)積極效仿，極大地推動(dòng)了國(guó)內(nèi)熟鹵行業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)代化，將整個(gè)熟鹵行業(yè)的水平提升到了一個(gè)新臺(tái)階。

最后，借用貝爾獎(jiǎng)得主鮑勃·迪倫所說(shuō)：這時(shí)代啊，它可不停在改變。先蹲下來(lái)才能起跳，涅槃重生，絕地反擊，才是不老巨頭們的拿手好戲。因此，用昨天的辦法做不了今天的事，沒(méi)有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維，也沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。