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均衡比魄力更重要

2017-07-27 13:56:29
讀書(shū)文摘·經(jīng)典 2017年7期
關(guān)鍵詞:施密特情商領(lǐng)導(dǎo)力

最好的領(lǐng)導(dǎo)力必須有很好的情商作為支撐,才能面對(duì)各種問(wèn)題。

很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為,做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào),有魄力,像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí),這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠,但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中,最重要結(jié)論之一就是:最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo),而是那種具備了很好的情商,能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

柯林斯指出,優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多,許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績(jī)。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公司和個(gè)人的成績(jī),那么,能夠保持持續(xù)健康增長(zhǎng)的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上,要想進(jìn)一步提高自己,使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng),使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn),就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。

謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊,不能聽(tīng)取他人的規(guī)諫,不能容忍他人和自己意見(jiàn)相左,這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時(shí)的成功,但卻無(wú)法在事業(yè)上不斷進(jìn)步,達(dá)到卓越的境界。

執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志。無(wú)論是公司也好,還是個(gè)人也好,一旦認(rèn)明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃,就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻,必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí),有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo),達(dá)到卓越的境界。正如馬克·吐溫所說(shuō):“勇氣不是缺少恐懼心理,而是對(duì)恐懼心理的抵御和控制能力?!?/p>

此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面,情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等,其實(shí),這些“硬技能”固然重要,以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里,我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù),它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠(chéng)待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景,并針對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì),或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如,當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時(shí),企業(yè)碰到重大危機(jī)時(shí),可以更多地親身參與管理,更多地使用命令的方式;當(dāng)企業(yè)改變方向時(shí),或員工因不理解方向而士氣不高時(shí),可以多與員工分享企業(yè)的愿景;當(dāng)員工對(duì)工作能得心應(yīng)手時(shí),或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問(wèn)題時(shí),可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作;當(dāng)員工懂得較多,或沒(méi)有危機(jī)時(shí),可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來(lái)做出選擇;當(dāng)員工能力很高又是專家,且員工積極自主時(shí),可以盡量授權(quán)給員工;當(dāng)員工有動(dòng)力但是能力和經(jīng)驗(yàn)不足時(shí),應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長(zhǎng)期發(fā)展,安排有啟發(fā)性的工作,慷慨地做員工的“教練”。

管理者也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律,無(wú)論在什么時(shí)候,都要以身作則,不能有特權(quán)階級(jí)的作風(fēng)。例如,Google聘請(qǐng)的CEO施密特剛剛加入公司時(shí),Google所有員工都沒(méi)有自己獨(dú)立的辦公室,但員工們還是覺(jué)得有必要給他一個(gè)相對(duì)安靜的辦公場(chǎng)所,就給他安排了一個(gè)比較小的獨(dú)立辦公室。有一天,一個(gè)工程師自己來(lái)到施密特的辦公室說(shuō):“別人都是共享辦公室,我那邊太擠了,所以我想坐到你這兒來(lái)?!笔┟芴睾荏@訝,問(wèn)他:“你有沒(méi)有問(wèn)你的老板?”那位員工去問(wèn)了老板后回來(lái)說(shuō):“老板也覺(jué)得我該坐在這兒?!庇谑?,他們就共享一個(gè)辦公室,直到公司后來(lái)購(gòu)買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓,施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”,以避免被誤解“特權(quán)階級(jí)”的出現(xiàn)。

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