楊祉琦

先分享個真事兒，我昨日和4個同事開會討論接下來某個項目的轉(zhuǎn)型，其實就是很簡單的事兒，大家各自分享信息，然后討論一下看法，最后敲定什么時候提交項目。結(jié)果，會議剛剛開始，大家就開始討論某位同事最近遇上的一件事兒，好不容易拉回正軌，討論項目，結(jié)果隨著項目的討論整個會議又走偏了，又變成了吐槽大會。最后，會開了接近兩個半小時。雖然也達到了本來的目的，但確實算不上高效。

現(xiàn)在是年中，你的公司的會議數(shù)量有沒有多起來？其實何止年中，新年伊始、年末、每一季度、每一月、每一周，“開會”這兩個大字總是伴隨始終。高層、主管作為公司中的領(lǐng)頭人和中樞，需要掌控各項工作的進程、交流各類工作的信息……于是，他們經(jīng)常穿梭于各種大小會議之中。但是，如果靜下心來，仔細思考，會發(fā)現(xiàn)：如潮水一般涌來的會議，有多少是高效的呢？

這些會議，占據(jù)了我們多少時間？是提高了你們工作的效率還是降低了？我們的初衷是開一場高效的會議，但有些時候會議的內(nèi)容卻偏離了初衷，不僅浪費了大家的時間，而且最終也沒討論出個結(jié)果來。

那么，你是否曾經(jīng)思考過這些會議的必要性和如何提高會議的效率？下面我們就如何高效開會來談幾點建議。

注意責任分散

工作中的會議，真的需要那么多人參加嗎？我們常常有個誤解：越多的人參與討論，越能得出周全的結(jié)論，這個結(jié)論也更能符合許多人的期待。并且，我們時常也想要各部門的同事了解公司目前某個項目的情況或者公司接下來的計劃，所以會叫上各部門的人來參加。其實很多時候，這樣的做法很多情況下是弊大于利的。

在各類會議中，不是“眾人拾柴火焰高”，也不是“人多力量大”，而是“三個和尚沒水喝”。

法國農(nóng)業(yè)工程師邁克西米連·林格爾曼曾經(jīng)做了一個著名的拔河實驗，在實驗中他發(fā)現(xiàn)，隨著拔河的人數(shù)從1逐漸增加到一群人時，集體的力量并不等于個體力量的總和，甚至是大大小于個體力量的總和。比如，當增加到3個人時，力量僅僅相當于兩個半人的總和。也就意味著，在人數(shù)從1增加到3的過程中損失了半個人的力量。而當增加到8個人時，集體的力量竟然已經(jīng)僅僅相當于大約4個人的總和。于是林格爾曼得出結(jié)論：個體的力量會在成為群體的過程中流失，而且是集合人數(shù)越多，流失越大！

這個實驗結(jié)果令人震驚，但是為什么會這樣？

其實這涉及到參與人員自己的動機和動力，或者也可以說是一個責任感的問題。當一個人在完成某項任務(wù)時，因為此時只有他一個人參與，他必定全力以赴，因為成功或失敗最終都只會追究到他一個人的頭上。當人數(shù)逐漸增加時，責任也就逐漸分散到大家的頭上，每個人所要承擔的責任就降低了。再加上，大家都追求公平，認為有人一定在偷懶，那么自己偷點懶也無可厚非，更何況，還有其他人在努力，自己的小小放松也不影響大局，何樂而不為？所以也開始偷懶，殊不知這是一種相當普遍的心理，結(jié)果就是大局受到影響。

在會議中也是如此，當人數(shù)逐漸增加的時候，出謀劃策的力度反而大大降低，想要從會議中得到什么建設(shè)性建議的概率也大大減低。

防止群體極化

除了責任分散的效應(yīng)之外，在多人參加的會議中，還有一種情況常常不可避免地出現(xiàn)。就是大家在持續(xù)討論過程時，反而更容易得出更極端的結(jié)論。我們把這樣的情況叫做“群體極化”。也就是說，在多人參與的會議中，經(jīng)過激烈的討論，大家最終容易形成更冒險或者更極端的結(jié)論。

對于更冒險的決策，心理學(xué)家戴狄恩經(jīng)過研究后指出，群體決策具有冒險性，并且一般經(jīng)過以下四個相關(guān)步驟：

1.群體討論使群體成員之間產(chǎn)生情感聯(lián)系；

2.成員間情感聯(lián)系將責任分散到成員身上；

3.責任分散降低了個體對失敗的恐懼感；

4.降低的恐懼感使成員敢于做出更冒險的決策。

由此可見，群體極化出現(xiàn)的原因，一方面有責任分散的影響，導(dǎo)致大家降低了對失敗的恐懼；另一方面也是由于產(chǎn)生的情感聯(lián)系使得個人在提出意見前，內(nèi)心會評估他人對自己提出這個意見之后的評價，為維持與群體一致的形象，個體被迫屈從群體的壓力而提出與群體一致的意見，或者沉默，不提出反對意見。也就是說，在大家都支持某個觀點的時候，少數(shù)人不敢提出反對意見，只能順應(yīng)大家的意見，進而使得這個意見變得更極端。并且人數(shù)越多，順從的意見越多，就會把決策往更極端的方向推。

因此，減少無關(guān)人員參與到會議中來，只要求與會議內(nèi)容有關(guān)鍵聯(lián)系的人來參加會議，能大大減少責任分散和群體極化現(xiàn)象的發(fā)生，制定出更合理的會議決策。

鼓勵批評性的評價

在會議中我們常?？吹降那闆r是，大家都沉默不語，無論會議主持人如何提問，大家都三緘其口。這有可能是因為與會的員工忙著揣測上邊的意思，害怕自己的某個意見惹得上級不高興，影響了自己以后的晉升或者獎金，因此選擇了沉默。這不僅嚴重浪費了時間，而且也導(dǎo)致會議討論不充分，最終的決策只能由一個人說了算。

所以，這需要高層們清楚認識自己的位置，身為高層，自己的位置對下屬與會人員而言，始終是讓他們有所忌憚的存在。因此，要么在平時，上級就要做到對建議和意見的鼓勵型表達，不論對錯，主要是要鼓勵大家勇于提意見；要么在與會時，主管可以先提出會議的主題和要討論出的目標，接著選出一個主持人之后，就離開會場，讓員工們在沒有壓力的情況下由主持人引導(dǎo)著自由討論和發(fā)表自己的看法，并最終落實成一個可實施的具體行動計劃。接著主管在聽完這個計劃匯報之后，做出接受或者否決的表態(tài)，并給出相應(yīng)的原因。

要想了解到員工的真實想法，還有一個辦法就是無記名提意見，也許聽起來有些許夸張，但是這也是避免大家有所顧慮而不敢說出自己真實想法的好辦法。讓員工們匿名寫出自己的意見、建議乃至批評和可實行的計劃，由上級閱讀后挑選出其中覺得可行的，再讓大家討論。這樣既減少了大家的顧慮，也可以在會議中討論有用的意見。

善用圖表

我們發(fā)現(xiàn)，大部分的會議都期望用“說”就能說出什么結(jié)果來，往往是一群人在那各自表達自己的看法，爭論，最終并不能好好地解決問題。其實，對于這類會議，欠缺的就是一個對問題的梳理。

因此，我們建議，在會議中最好善用圖表來對會議議題進行梳理。

舉個例子，就最常用的如何提高銷量這個問題，現(xiàn)在開始開會：

先將銷量分為：過去的銷量、現(xiàn)在的銷量和未來預(yù)計的銷量（想要達到的銷量）列出自己的框架。

接著分析過去的銷量為什么會這樣，從銷量如何、銷售渠道和銷售策略等各個銷售細節(jié)入手，并分析每個策略和渠道的效果，如果有特殊的情況再旁邊列出特殊情況。

現(xiàn)在的銷量情況也和過去的銷量一樣逐個列出，再將兩者進行比較，得出現(xiàn)在的銷量升高或降低的原因，將這些原因套入未來預(yù)計的銷量中，改善降低銷量的原因，繼續(xù)發(fā)揚提高銷量的手段。

這樣的框架圖既能掌握整個會議的節(jié)奏，又能抓住與會人員的心，還能激起大家的討論，最終也可以得出一個切實可行的計劃，何樂而不為呢？

以上幾個方法，是提升會議的普遍、有效的方法。近些年來，一些比較新穎的方法流行起來。著名財經(jīng)作家吳曉波曾在自己的文章中寫到，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司非常流行提高會議效率的辦法，諸如：站著開會，據(jù)說站著開會是最高效的，因為坐著開會“會讓與會者忽略時間的流逝，拖慢會議效率，因而平均比站著開會多用34%的時間”。強制限定時間，將要說的內(nèi)容控制在一個具體時間內(nèi)，并對每位與會人員的發(fā)言也做強制性的規(guī)定，比如每個人發(fā)言5分鐘，討論10分鐘等。

綜上所述，想要開個高效的會議，首先是篩選出最重要的與會人員，減少無關(guān)人員的參與；其次要歡迎大家提出建議，要鼓勵踴躍發(fā)言；最后可以善用圖表，列出框架來幫助大家對會議內(nèi)容一目了然，也方便大家思考。

要想改變“開不完的會”的現(xiàn)狀，那就試試以上的辦法吧。開一場高效的會議，在結(jié)束后能得出有用的結(jié)論，也是提高成就感的一個辦法嘛。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：郝幸田）