高巖

摘 要：成本控制是對產(chǎn)品成本形成過程的監(jiān)督，通過成本控制使生產(chǎn)費用支出限制在成本預(yù)算之內(nèi)，做到挖掘潛力、糾正偏差、降低消耗，以期實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)。成本開支范圍和費用開支標(biāo)準應(yīng)該嚴格執(zhí)行財政部的相關(guān)規(guī)定，有煤炭產(chǎn)品成本核算的單位，相關(guān)的成本費用計提標(biāo)準執(zhí)行煤炭行業(yè)標(biāo)準，并執(zhí)行集團公司規(guī)定的成本開支范圍、標(biāo)準，成本控制貫穿產(chǎn)品成本形成的各個方面。本文就M公司如何加強產(chǎn)品成本的過程控制做了詳細分析。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品成本；成本控制；成本核算

1 材料成本控制

M公司根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定對采購業(yè)務(wù)、存貨管理都將會系統(tǒng)化調(diào)整，明確材料采購、驗收、保管、消耗各環(huán)節(jié)管理辦法，降低材料采購成本和儲存成本。首先，各單位應(yīng)根據(jù)本單位實際情況制定并認真執(zhí)行材料管理辦法，明確材料采購、保管、消耗、自行加工和委托加工制品管理責(zé)任，明確材料超支、節(jié)約獎懲制度。其次，各單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計劃或施工計劃，采用經(jīng)濟批量等辦法合理確定材料采購批量，通過由集團公司集中采購、招標(biāo)采購、批量采購等方法，并合理組織運輸，降低材料采購成本和儲存成本。最后，各材料管理部門應(yīng)加強材料日常管理，做好材料進出計量驗收工作，杜絕入庫材料質(zhì)量欠缺、數(shù)量短缺，保證出入庫材料數(shù)量準確；采取有效措施，降低材料庫存和保管費用，降低庫存材料損耗，降低制品加工過程的損耗和制品進入現(xiàn)場的管理損失。[1]

各單位根據(jù)公司統(tǒng)一要求對物資消耗實行“兩定一限”管理?！皟啥ㄒ幌蕖奔礊椋憾~、定量和限額，集團公司和各分、子公司分別制定物資消耗定額，無法制定定額的物資要實行定量、限額管理。各分、子公司物資消耗總定額由集團公司核定，各分、子公司核定具體物資消耗定額，要按消耗定額控制發(fā)料；無消耗定額大批領(lǐng)用的材料，應(yīng)按批準的作業(yè)定量、限額發(fā)料，區(qū)（段、隊）、科、車間領(lǐng)料事先應(yīng)經(jīng)成本員審核簽章，以保證區(qū)（段、隊）、科成本預(yù)算的完成。物資消耗定額由各職能部門制定：第一，由生產(chǎn)技術(shù)部門負責(zé)坑木、坑代、火藥、雷管消耗定額的制定和管理；第二，由工程管理部門負責(zé)對各類工程物資消耗定額管理，采用“工程預(yù)算定額”和“工程綜合定額”兩種定額方法；第三，由機電部門負責(zé)機械配件、油脂、電纜、鋼絲繩等物資消耗定額的制定和管理；第四，由物資供應(yīng)部門負責(zé)上述定額以外的物資消耗定額的制定和管理。凡制定的物資消耗定額要有技術(shù)資料、統(tǒng)計資料和原始記錄，要經(jīng)常分析超降原因，保持定額的先進合理性，并不斷擴大物資消耗定額的品種。

各單位對原材料的核算或產(chǎn)品成本核算實行計劃價格管理的，應(yīng)當(dāng)按月及時結(jié)轉(zhuǎn)材料及成本價格差異，及時調(diào)整為實際成本。不得用材料或成本價差調(diào)節(jié)成本費用。專用大型材料、專用工具、專用低值易耗品等應(yīng)實行牌板管理，建立和健全使用保管責(zé)任制，經(jīng)常調(diào)劑平衡使用，并嚴格執(zhí)行以舊換新、丟失賠償?shù)闹贫?。勞動保護用品要嚴格按照規(guī)定的發(fā)放范圍和使用期限發(fā)放，認真執(zhí)行以舊換新制度，不允許擴大發(fā)放范圍和提高標(biāo)準。材料管理部門必須按規(guī)定時間做好材料盤點工作，保證材料的安全完整，減少材料損耗；材料盤虧盤盈，必須及時作出詳細分析，明確責(zé)任，并按審批權(quán)限及時進行處理，確保賬實一致。[2]

2 人工成本控制

M公司為了規(guī)范職工薪酬的管理，對其核算及列支范圍將做出明確的規(guī)定，以達到保證項目內(nèi)容核算質(zhì)量的目的。做到實事求是，內(nèi)容清晰完整，列支渠道準確，不得隨意亂擠、亂攤、串用成本、費用，保證該項目核算的真實性、準確性。

除了對在崗職工薪酬的管理同時還要加強勞務(wù)用工管理，控制勞務(wù)用工總量。由集團公司下達勞務(wù)費控制指標(biāo)，壓縮和減少勞務(wù)費用支出。各單位使用的勞務(wù)用工原則上不得突破勞務(wù)費指標(biāo)，確因生產(chǎn)所需增加人員的，單位要以書面形式提出增人報告，經(jīng)集團公司總經(jīng)理審批同意后方可招用勞務(wù)用工。各單位要嚴格按照上級規(guī)定支付各項工資、津貼、獎金，建立工資計算和稽核的責(zé)任制，防止虛報冒領(lǐng)、套取工資獎金和克扣職工工資。

3 機械設(shè)備使用成本控制

各單位應(yīng)加強對固定資產(chǎn)的管理、使用和機械設(shè)備維修。合理控制機械使用成本，堅持固定資產(chǎn)大、中、小修不出廠，由于M公司下屬分公司有機械加工企業(yè)，其他分、子公司的設(shè)備維修均可采取內(nèi)部“消化”原則，控制外委檢修費，對生產(chǎn)急需修理而集團公司又沒有檢修能力的，要按照審批流程辦理審批手續(xù)。各單位要嚴格控制租賃集團公司外單位的工程機械設(shè)備和采礦汽車。因生產(chǎn)需要必須租賃，要求一律在集團公司內(nèi)部由集團公司調(diào)度協(xié)調(diào)解決。集團公司內(nèi)部調(diào)劑不到，需向集團公司以外單位租賃的，必須由使用單位提出申請，經(jīng)集團公司調(diào)度室批準后，方可外租。

4 分包成本和外委加工成本控制

各單位應(yīng)建立分包和外委加工準入制度，加強對分包單位、外委協(xié)作單位資信和能力的考察、審查和評定，防止因分包單位、外委協(xié)作單位的能力影響合同履約，從而影響本單位的信譽，增加工程項目成本或產(chǎn)品生產(chǎn)成本。各單位應(yīng)根據(jù)建造合同項目性質(zhì)或產(chǎn)品組成結(jié)構(gòu)等，通過招標(biāo)綜合評分，確定分包單位或外委協(xié)作單位。在確保滿足客戶需求的情況下，原則上應(yīng)以低價中標(biāo)。各單位還應(yīng)加強對分包工程和外委加工件的材料控制，分包合同和外委加工合同中要明確材料領(lǐng)用范圍及結(jié)算方式，領(lǐng)用簽字人及其權(quán)限、變更方式，嚴格控制超額領(lǐng)料、超預(yù)算結(jié)算。明確超額領(lǐng)料處罰措施。要求各單位建立分包付款和外委加工付款的審批流程。支付分包工程款或外委加工款時應(yīng)及時扣除分包單位或外委協(xié)作單位超領(lǐng)材料、各種罰款以及本單位統(tǒng)一結(jié)算但應(yīng)由分包單位或外委協(xié)作單位分攤承擔(dān)的水電費、大臨費、規(guī)費等以及代扣代繳稅金，防止因扣款不及時造成分包工程款或外委加工款超付，從而增加合同項目成本或產(chǎn)品生產(chǎn)成本。各單位應(yīng)加強工程分包或外委加工進度結(jié)算控制，要求分包單位或外委協(xié)作單位按月上報工程完工進度或外委加工進度預(yù)算，預(yù)結(jié)算人員應(yīng)嚴格遵照合同和現(xiàn)場實際完工量的簽證按月審核，預(yù)結(jié)算分包成本和外委加工成本，預(yù)結(jié)算額必須經(jīng)項目負責(zé)人批準。預(yù)結(jié)算額超過分包成本預(yù)算或外委加工成本預(yù)算，成本控制責(zé)任人必須及時組織預(yù)結(jié)算、材料、財務(wù)等人員進行分析查找原因，落實責(zé)任，完善分包合同和分包成本預(yù)算、外委加工合同和外委加工成本預(yù)算，堵塞漏洞。[3]

5 綜合控制

對于M公司這樣的集團公司適合采用集中審核的方法，凡是列入成本的支出，必須統(tǒng)一集中到財務(wù)部門按照控制指標(biāo)，經(jīng)過嚴格審批或事先批準，才能列入成本，做到事先控制。成本控制的標(biāo)準包括：一是在上年基礎(chǔ)上預(yù)計本年采取某些措施，經(jīng)過努力可達到的新水平，一般情況下，以本年度計劃成本水平作為控制標(biāo)準。二是以上年實際單位成本作為控制標(biāo)準。三是以上年實際最好月份單位成本作為控制標(biāo)準。四是以上年實際平均先進定額即上年實際平均單位成本與上年最好月份單位成本之間的平均數(shù)，作為控制標(biāo)準。對于定額的執(zhí)行與管理，各單位應(yīng)加強定額完成情況的檢查和分析工作；定額一經(jīng)確定，必須認真執(zhí)行，如遇特殊情況需要修訂定額時，需經(jīng)集團公司、各分、子公司主管領(lǐng)導(dǎo)審查批準；實行定額分級分口管理，層層分解落實到部門，礦（隊、車間）及各崗位每名員工上，并嚴格考核，實行獎罰。建立完善的車間生產(chǎn)臺賬，編制生產(chǎn)進度表，各車間、各工序內(nèi)部對在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品進行嚴格管理，上下工序之間進行妥善交接、責(zé)任明確。

參考文獻

[1]馬軍.我國煤炭企業(yè)必須走大集團、跨國經(jīng)營之路[J].煤炭企業(yè)管理，2002.10.

[2]賀慶祝.SWOT分析法在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用[J].理論探討，2007.11.

[3]衣新龍.財務(wù)治理理論研究[D].寧夏：立信會計出版社，2004.