謝丹丹

在很多人眼里，在中國，快遞就分兩種：一種叫順豐，一種叫其他快遞。

90后快遞員小王，幸運(yùn)地成為了前一種的一員。高工資、正規(guī)、有影響力，成為他當(dāng)初加入順豐的幾大原因。

可沒想到，當(dāng)順豐的快遞員并不是一件容易的差事，他經(jīng)常向朋友吐槽：一個快遞員，居然要干那么多“破事”！不僅要遵守各項嚴(yán)格的制度，同時還肩負(fù)會員注冊、保價等各項指標(biāo)的考核。

而另一方面，他又有些得意，前段時間，他為公司拉到了一筆大單，得到了公司的獎勵。他驕傲地跟別人說：在順豐做一個好的快遞員，可不是那么容易的呢！

在順豐，像小王這樣累并驕傲著的快遞員，并不少。在人員流動率平均高達(dá)70%的快遞行業(yè)，順豐的員工流失率不到30%。

除了外界盛傳的高工資以外，順豐憑什么留住這些基層快遞員，并且還讓他們這么拼命“跑腿”？順豐基于直營模式下的管理機(jī)制，不失為快遞業(yè)的一個標(biāo)桿。

比罰款更“無情”的考核機(jī)制

最近，小王因為一件事情悶悶不樂。站點(diǎn)監(jiān)控記錄到他“野蠻操作”，被扣三分。事實(shí)上，他深知被發(fā)現(xiàn)“野蠻操作”的后果，所以一直很注意。他說他當(dāng)時最多只是從腳踝的高度（普通快件離接觸面之間的距離不超過30厘米），把快遞往下放。隨后，他找到主管澄清，主管調(diào)看了監(jiān)控記錄后，也很無奈地對他說：“你今天點(diǎn)兒背。就認(rèn)了吧?！毙⊥踹€不知道，這扣的三分什么時候能回來呢。

為什么快遞員把“扣分”看得這么重？

小王被扣的是行政分，在順豐，快遞員把行政分看得比罰款都重要。從入職開始，每個人擁有20分的行政分，扣一分少一分。行政分不僅是內(nèi)部晉升的必備條件，而且更重要的是，如果行政分低于10分，將會面臨被勸退。分值被扣完的話，順豐就會直接解除勞動合同。行政分一旦被扣掉，很難再增補(bǔ)回來。只有很少的可能，例如收到國際件。

像小王這么“冤”的事例，在順豐還有很多。例如，只要涉及服務(wù)態(tài)度的，會被直接扣掉五分行政分。即使是因為客戶的心情不好遭到投訴，快遞員也要甘心受罰。

順豐有三條紅線不能碰，服務(wù)態(tài)度差、丟件、違背規(guī)章制度。只要觸碰這三項，輕則扣行政分，嚴(yán)重的直接走人。例如：沒有要求寄件的客戶實(shí)名注冊，不僅會被扣行政分，還會讓快遞員直接停工，沒收巴槍（指手持終端）。

基層快遞員被處罰，管理層負(fù)有連帶責(zé)任。點(diǎn)部主管、分部經(jīng)理和分部主管，也會相應(yīng)地被扣分。所以，干活不努力的人，在順豐也待不下去?！斑@很現(xiàn)實(shí)，如果你不走，主管也要想辦法讓你走?！毙⊥鯇Α吨型夤芾怼吠嘎?。

與四通一達(dá)“以罰代管”的文化相比，順豐幾乎不罰款。不罰款，原因在于順豐深知基層快遞員的辛苦與不易。其次，在順豐，有很多方式比罰款更能解決問題：除了扣行政分之外，還有培訓(xùn)、站點(diǎn)調(diào)整等手段。

圓通快遞員小北，總是和順豐的快遞員在一個地方派件，兩人混著混著就熟了。他開玩笑說：“有好幾次見不著他（順豐快遞員），沒想到過幾天來了，說收了違禁品，被公司叫去培訓(xùn)了。結(jié)果沒過幾天又去培訓(xùn)了?！毙⊥跽f：“只要有投訴，員工就不用上班，直接去順義接受培訓(xùn)了?！睋?jù)一名擔(dān)任過順豐戰(zhàn)略顧問的資深業(yè)內(nèi)人士稱：為了做好員工培訓(xùn)，順豐曾收購過一系列與培訓(xùn)相關(guān)的公司。

如果快遞員仍然沒有意識到問題的嚴(yán)重性，甚至屢屢觸碰制度紅線，或者業(yè)績不佳，就很有可能面臨被調(diào)去件量少的區(qū)域。這對于快遞員來說，就意味著變相地降工資。

資深快遞人士、順豐前高管張一（應(yīng)受訪者要求，化名）認(rèn)為，順豐服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量控制的核心，就是近乎“無情”的考核機(jī)制，即使有不可抗力的因素，也仍然要求員工只對結(jié)果負(fù)責(zé)。

比高收入更重要的，是公平

而嚴(yán)厲的考核機(jī)制背后，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的薪水。

幾年前，北京國貿(mào)地區(qū)的一個順豐快遞員，連續(xù)兩個月掙到了12萬元。每天件都送不完，還叫來他的七大姑八大姨幫著送。拋開特殊情況，順豐的收入分為A類、B類、C類區(qū)域。北上廣深屬于A類區(qū)域，一個普通的快遞員，在正常情況下，一個月能掙到1.5萬元以上。

但是，確保員工高收入只是一方面，順豐更多在尋求一種內(nèi)部收入的平衡。具體的做法，通過敏捷的調(diào)整體系，確保收入的公平性。而一個月掙12萬的情況，只是為數(shù)不多的個例，發(fā)現(xiàn)這個情況后，順豐快速調(diào)整了該快遞員所在地區(qū)的作業(yè)體系。

據(jù)張一介紹，順豐的末端收派件分三種：第一種是直派。第二種是接力式，在一個區(qū)域內(nèi)一共由3-4個收派員共享一個區(qū)域內(nèi)的收派利益分成。第三種是兩端式。區(qū)域內(nèi)有固定幾個收派員收派件，和中轉(zhuǎn)場一個直接往來的班車進(jìn)行傳遞作業(yè)。

當(dāng)一個快遞員在一個區(qū)域內(nèi)，業(yè)務(wù)計件提成達(dá)到一定數(shù)額的時候，該區(qū)域和點(diǎn)部就會改變該區(qū)域內(nèi)的收派方式。有可能不再是一個人負(fù)責(zé)，而是多人一起負(fù)責(zé)。

當(dāng)快遞員多起來的時候，每個收派員就會想辦法拓展自己的業(yè)務(wù)量，深挖作業(yè)區(qū)域內(nèi)的用戶。所以，除了日常的收派件，小王還承擔(dān)推銷員的角色，他的很大壓力就來自于此。

區(qū)域之間的調(diào)節(jié)，一般由站點(diǎn)經(jīng)理來負(fù)責(zé)。如果一個站點(diǎn)下面有6-8個收派區(qū)。新員工會被分配到件量少的區(qū)域，老員工會逐步調(diào)到件量大的商務(wù)區(qū)。

當(dāng)然，可能也會存在人情因素。張一認(rèn)為，也不會存在是否公平的問題，因為調(diào)換區(qū)域基本上是點(diǎn)部經(jīng)理的工作，他也會權(quán)衡，如果用一個低營收的員工替代掉一個高營收的員工，這樣做是否值得。因為各個點(diǎn)部也是以營收作為主要考核指標(biāo)的。

“用結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄為的行為，在對目標(biāo)負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，任何管理行為都是正確的?！睆堃粚Α吨型夤芾怼房偨Y(jié)道。

從快遞員到飛行員

很多人知曉，順豐在國內(nèi)民營快遞中速度無人能及，其高效支撐的硬件之一，就是有自己的飛機(jī)。公開資料顯示：目前順豐航空全貨機(jī)有39架，而自有航空貨運(yùn)是其最大優(yōu)勢之一。此外，順豐機(jī)場也將開建。

盛傳順豐的一些快遞員都當(dāng)上了飛行員。這并不夸張。

“在順豐，管理層都是內(nèi)部提拔的，就連飛行員都會從基層快遞員選拔?！毙⊥蹩谥械目爝f員到飛行員的逆襲故事，在他的同事中間廣泛流傳。這樣的事情，恐怕只有在順豐發(fā)生。

據(jù)了解，在順豐，幾乎所有招聘都是內(nèi)部優(yōu)先。只要公司有崗位需求，上到高管下到基層員工，都會收到招聘信息。所有人只要具備相應(yīng)資歷，可以應(yīng)聘任何一個崗位。通過內(nèi)部選拔，員工可以從最基層的收派員一步步成長為副總裁。一線員工成長為點(diǎn)部主管和分部經(jīng)理的占90%以上，成為總監(jiān)的也能占到60%-70%。

張一認(rèn)為，從這個意義上來說，一個基層員工很容易脫離當(dāng)前的派送員或者倉管員等基層崗位，換到一個全新的專業(yè)領(lǐng)域。

在行業(yè)流失率如此高的今天，在順豐工作十幾年的老員工并不鮮見。順豐有這樣一個勵志故事：一個連小學(xué)都沒念完的員工，最后上升為總監(jiān)級別（在順豐屬于高管），和王衛(wèi)直接對話。

但是問題來了，既然這群人文化水平不高，他們又如何帶領(lǐng)順豐勇往直前呢？的確存在這個問題。由于很多管理者是基層收派員出身，學(xué)歷并不高，再加上第一份工作就是順豐，一直處于順豐體系內(nèi)的他們，面臨專業(yè)知識、經(jīng)驗缺乏，視野不開闊的情況。如何處理這種情況呢？

順豐給予了員工兩條晉升通道：管理線和專業(yè)線。管理線的人幾乎都是從內(nèi)部提拔的，而專業(yè)線的人大多為外聘的，后者是在快遞領(lǐng)域有著專業(yè)背景的資深從業(yè)人士。而專業(yè)線的角色，就是輔佐管理線的順豐老員工，并且把自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗傳遞給他們，幫助他們進(jìn)步。

從管理線來看，北京地區(qū)某個點(diǎn)部的經(jīng)理，通常可以領(lǐng)導(dǎo)一兩百人。這些內(nèi)部提拔的員工在順豐有著深厚的根基和豐富的職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)。他們做起管理來，比空降兵更容易。

順豐向基層快遞員不斷傳遞著這樣的信息：我期許你一個看得見的未來。你會看到，順豐將如何改變你的一生。通過明確、公平的考核體系、晉升機(jī)制，順豐會為員工展示一條非常清晰、明確的人生軌跡。而他們身邊的直接領(lǐng)導(dǎo)，就是一個個鮮活的案例。

作為一個普通快遞員，也許沒有其他途徑比順豐更好地改變自己的人生了。如果離開順豐，未來的生活，可能會變得很盲目。

事實(shí)上，順豐的發(fā)展，很大程度上得益于員工的這種忠誠度。而這種忠誠度又來自對企業(yè)文化的認(rèn)知程度。除了定期培訓(xùn)外，點(diǎn)部經(jīng)理每幾個月會被調(diào)換一次，A站點(diǎn)的點(diǎn)部經(jīng)理去B站點(diǎn)，B站點(diǎn)被換到C站點(diǎn)，以此類推。這樣的好處是，基層員工的價值體系，已經(jīng)不再是對某個基層管理者個人的認(rèn)知，而是對企業(yè)整體價值觀的認(rèn)知。

與通達(dá)系相比，這種細(xì)致且嚴(yán)格的管理體系，正是建立在順豐的直營模式之上的。