王整宗

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的團隊都很小，一支理想的團隊一般由 2—5 人組成。這是因為團隊越小，團隊成員之間的合作、溝通以及協(xié)調(diào)也就越好，人和人之間的關(guān)系也更親密，團隊成員能夠以大的群體不可能做到的方式團結(jié)在一起。在小的團隊中，大家相互都非常熟悉，知曉他人的強項和弱項，并且能構(gòu)建更深層次的關(guān)系。所有這些都有助于形成更好的團隊合作以及更緊密的溝通。

人們?nèi)谌肷鐣后w的欲望是根深蒂固的，因為想知道自己是誰，以及該如何行動。對大多數(shù)人來講，他們在一個群體中的行為方式與他們在一個小團隊中的行為方式是不可能完全一致的。隨著群體規(guī)模發(fā)生變化，其成員的心理狀態(tài)會依據(jù)新的群體結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。

大的群體常常會組建分層的管理架構(gòu)，這種架構(gòu)在人數(shù)較多時對于組織和管理來說是比較理想的，但是對于釋放創(chuàng)造力以及鼓勵自由思考來說卻并不是最好的，因為釋放創(chuàng)造力和鼓勵自由思考都有可能打破事物的原有秩序。

群體越小，群體的架構(gòu)也就越有利于成員之間的相互平等。在相互都很親密的團隊中，人們會很自然地傾向于結(jié)成伙伴，而不是形成領(lǐng)導(dǎo)者以及追隨者。這種形式的互動對于創(chuàng)新來說非常重要。要進行創(chuàng)新，團隊成員之間需要有深入的合作，并能完全開放地分享各種創(chuàng)意。對所有人來講，要做到這一點在小團隊中會更加容易——特別是對那些容易害羞的、性格內(nèi)向的或者謹(jǐn)小慎微的人更是如此。

小團隊可以做得更好的另一個理由是：當(dāng)一支團隊的人數(shù)超過10個人，工作的節(jié)奏就會慢下來。比這更大的團體已經(jīng)無法做出快速反應(yīng)，特別是當(dāng)對一些新的創(chuàng)意進行測試時更是如此。創(chuàng)新需要快速迭代，這就要求一支團隊能很快地做出決定，而絕不應(yīng)出現(xiàn)將整個團隊中的部分成員一次又一次地拉出去，僅僅只是為了開會做出決策。

建立一支成功團隊的關(guān)鍵是，這支團隊的管理架構(gòu)應(yīng)該允許團隊的所有成員均能對創(chuàng)新過程做出充分的貢獻。但是，團隊越大，要讓每個人都有機會發(fā)聲也就越發(fā)地困難。你可以試一試讓一個房間里的十幾個人就任何事情達成一致，那將會是一件很痛苦的事。

無論是怎樣的團隊結(jié)構(gòu)，理想的創(chuàng)新團隊?wèi)?yīng)該是一支相互間非常親密的團隊，團隊中的每個人都能在創(chuàng)新過程中有積極的貢獻，并能實際參與到?jīng)Q策過程中來。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫？貝佐斯用他的“兩塊比薩原則”對此做總結(jié)道：“如果一支團隊無法用兩塊比薩填飽肚子，那么這個團隊就太大了。我是一個很能吃的人。我一個人就能干掉半塊比薩，所以一個團隊中像我這樣的人有4個就夠了?！?/p>

本書作者霍夫曼頻繁地穿梭于中美兩地，與不同的創(chuàng)業(yè)者、投資人、政府負(fù)責(zé)人進行對話，積累了大量的來自中國創(chuàng)業(yè)者的一手經(jīng)驗。書里，從創(chuàng)業(yè)團隊的人員配備到創(chuàng)業(yè)融資的成敗再到團隊的高效管理，從創(chuàng)業(yè)者的心理素質(zhì)到創(chuàng)業(yè)者的獨到眼光再到企業(yè)賴以生存的根本，360度無死角地呈現(xiàn)了一家公司從初創(chuàng)到驚艷到立足再到穩(wěn)定的全過程，值得創(chuàng)業(yè)者借鑒。