陳娜

近幾年來，隨著電網(wǎng)投資資金的不斷增加，工程成本精益化管理水平加強，對電網(wǎng)基建工程成本預(yù)算管理也提出更高的要求。特別是隨著農(nóng)村經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對農(nóng)村電網(wǎng)投資的不斷加大。湘東公司按照財力集約化管理的要求，以項目預(yù)算為抓手，以項目跟蹤為手段，以統(tǒng)計分析為工具，以支出控制為落腳點，搭建10KV及以下農(nóng)網(wǎng)工程子項目核算體系，積極發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化工程各環(huán)節(jié)財務(wù)管控，有效控制農(nóng)網(wǎng)工程成本，提高工程轉(zhuǎn)資和工程竣工決算效率，實現(xiàn)了農(nóng)網(wǎng)工程財務(wù)管理從“粗放型”向“精益化”轉(zhuǎn)變。2012年以來，公司已完成2010年-2014年5個批次農(nóng)網(wǎng)工程共計452個子項目創(chuàng)建、工程資金收支核算、工程物資清理、竣工決算編報、工程轉(zhuǎn)資、項目到期關(guān)閉等工作，節(jié)約工程投資約90萬元。

一、主要做法

（一）農(nóng)網(wǎng)工程子項目核算體系建設(shè)管理目標(biāo)

1.專業(yè)管理的目標(biāo)

搭建10KV及以下農(nóng)網(wǎng)工程子項目核算體系，是圍繞“規(guī)范農(nóng)網(wǎng)工程財務(wù)管理、提升資源配置和經(jīng)營風(fēng)險管控能力、提高工程財務(wù)實時管控指標(biāo)競爭能力”三個目標(biāo)，充分利用ERP系統(tǒng)和財務(wù)管控系統(tǒng)，積極發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化工程各環(huán)節(jié)財務(wù)管控，有效控制農(nóng)網(wǎng)工程成本，提高工程轉(zhuǎn)資和工程竣工決算效率，提升農(nóng)網(wǎng)工程精益化管理能力。

2.專業(yè)管理的范圍

搭建10KV及以下農(nóng)網(wǎng)工程子項目核算體系是指在省公司批復(fù)的農(nóng)網(wǎng)總體工程下，依據(jù)初步設(shè)計批復(fù)的子項工程，在ERP系統(tǒng)中進一步細(xì)分并單獨創(chuàng)建**10KV線路、**配電臺區(qū)、**臺區(qū)低壓線路等子項目WBS元素。每個工程子項目不能夠隨意刪除、更改，具有系統(tǒng)內(nèi)的唯一性。

子項目核算分為設(shè)備購置費用、建筑工程費用（含建筑用材料）、安裝工程費用（含安裝用材料）、其他費用。

3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

根據(jù)國家電網(wǎng)公司2015年深化財務(wù)集約化應(yīng)用、強化財務(wù)實時管控的工作部署，江西省電力公司制定了財務(wù)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系和財務(wù)實時管控指標(biāo)體系，覆蓋農(nóng)網(wǎng)工程管理多方面的指標(biāo)考核體系，對明細(xì)指標(biāo)均明確了考核內(nèi)容、考核范圍、考核方式。湘東公司認(rèn)真研究分析考核指標(biāo)體系，并制定了目標(biāo)值。

表一：農(nóng)網(wǎng)工程財務(wù)管理考核指標(biāo)

（二）專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

2.工程子項目創(chuàng)建階段

（1）搭建以資產(chǎn)為核心的子項目架構(gòu)（WBS）

省公司在下達(dá)農(nóng)網(wǎng)工程批復(fù)文件的同時在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建項目定義，以湘東2014年農(nóng)網(wǎng)改造升級工程10KV及以下項目為例（以下簡稱為“2014年農(nóng)網(wǎng)”），省公司創(chuàng)建項目定義為1818E3140003、首層WBS為1818E31400030010000000（見圖1）。

湘東公司按照標(biāo)準(zhǔn)的ERP操作流程，根據(jù)省公司的中標(biāo)通知書，運用ZPS18023代碼，為每個施工服務(wù)供應(yīng)商單獨創(chuàng)建子項目架構(gòu)（WBS）。2014年農(nóng)網(wǎng)共4個施工服務(wù)供應(yīng)商，故創(chuàng)建4個單項工程名稱及WBS分別為2014年農(nóng)網(wǎng)1包（1818E314000302A0000000）、2014年農(nóng)網(wǎng)2包（1818E314000303A0000000）、2014年農(nóng)網(wǎng)3包（1818E314000304A0000000）、2014年農(nóng)網(wǎng)4包（1818E314000305A0000000）（見圖2）。

市公司下達(dá)2014年農(nóng)網(wǎng)初步設(shè)計批復(fù)的子項工程共146個，發(fā)展建設(shè)部項目管理專責(zé)根據(jù)批復(fù)在各單項工程下為每個子項目手工創(chuàng)建WBS，如新增楊市2#臺區(qū)10KV線路工程（1818E314000302A2110100）、長春村楊市2#配電臺區(qū)新建工程（1818E314000302A2120200）、長春村新增楊市2#臺區(qū)低壓線路工程（1818E314000302A2130500）等146個WBS（見圖3）。

（2）線下分配各子項目預(yù)算

發(fā)展建設(shè)部項目管理專責(zé)根據(jù)批復(fù)對146個子項目工程進行線下預(yù)算分配，以便及時了解工程的物資領(lǐng)用情況、物資的出入庫情況、工程進度款的支付情況以及結(jié)算款的結(jié)清情況，可以有效的控制子項目工程的進度、造價。（見圖4）

3.工程子項目實施階段

（1）工程子項目物資出庫

發(fā)展建設(shè)部項目管理專責(zé)手動在ERP系統(tǒng)中用MB21代碼為每個子項目創(chuàng)建領(lǐng)料預(yù)留號，并用ZMMl8029代碼打印預(yù)留領(lǐng)料單。施工隊完成領(lǐng)料單內(nèi)部審批流程后，將領(lǐng)料單提交物資管理部門。物資管理部門倉儲員憑領(lǐng)料單按子項目發(fā)放物資并在ERP系統(tǒng)中辦理出庫流程（見圖5）。物資分子項目出庫，能清晰、準(zhǔn)確的反映各子項目物資實際領(lǐng)用情況。

（2）工程子項目施工進度款支付

發(fā)展建設(shè)部項目管理專責(zé)根據(jù)線下分配的各子項目預(yù)算和工程實際完成進度，按照財務(wù)管理的要求編制《工程進度款會審表》，嚴(yán)格施工進度款支付。（見圖6）

（3）工程子項目廢舊物資管控

為確保廢舊物資回收到位，公司制定了《湘東供電公司廢舊物資回收辦法》。發(fā)展建設(shè)部、黨群工作部（審計）、施工方和運維檢修部、供電所到根據(jù)具體工程實際情況到現(xiàn)場進行勘查，對每個子項工程畫出拆除走向示意圖，標(biāo)明拆除導(dǎo)線型號、公里數(shù)，計算出理論重量并進行折算，列明應(yīng)回收廢舊導(dǎo)線、金具、鐵附件的重量，公司與施工單位簽訂廢舊物資回收合同（主要是導(dǎo)線、金具、鐵附件，見圖7）。

運維檢修部（物資）制定了廢舊物資回收單（一式三聯(lián)，見圖8），施工方退回廢舊物資時，運檢部（物資）在回收單上注明實際回收廢舊物資名稱、型號、數(shù)量，并雙方簽字，物資登記廢舊物資臺賬。在工程結(jié)算時，進行廢舊物資回收核對，對應(yīng)收未收廢舊物資參照省公司招標(biāo)價在施工費中扣回。

4.工程子項目竣工決算階段

（1）工程子項目材料、設(shè)備清核

工程物資是工程管理實施的基礎(chǔ)，其直接影響到工程施工計劃制定到工程結(jié)算的整個過程。當(dāng)前的ERP系統(tǒng)物資管理模式主要包括物資申請上報、物資的領(lǐng)用出庫。為真實、準(zhǔn)確的核算工程物資出庫，公司按子項目編制了《工程材料、設(shè)備清核表》（見圖9），將實際領(lǐng)用的材料設(shè)備數(shù)量與審定結(jié)算書中的材料設(shè)備數(shù)量進行對比，若實際領(lǐng)用多于結(jié)算書，則要施工方退回工程物資或在施工費中進行扣除。物資分子項目出庫，既能清晰的反映各子項目物資實際使用情況，又能分子項目開展物資清核，能有效防范由于物資整體打包出庫、串項領(lǐng)用產(chǎn)生的項目物資流失風(fēng)險。

（2）工程子項目建設(shè)費用結(jié)算、竣工決算及轉(zhuǎn)資

農(nóng)網(wǎng)工程竣工投運后，發(fā)展建設(shè)部項目管理專責(zé)根據(jù)省公司的結(jié)算批復(fù)文件和結(jié)算審價報告，分子項目編制《工程結(jié)算會審表》結(jié)算施工費用（見圖10）、設(shè)計、監(jiān)理等其他服務(wù)成本。各項費用通過系統(tǒng)自動歸集功能都能夠歸集到相應(yīng)的子項目WBS，財務(wù)部門直接對歸集項目明細(xì)的WBS進行記賬處理，形成該項目的實際發(fā)生成本，作為結(jié)算價款、待攤費用分?jǐn)偤凸こ炭⒐Q算編制及轉(zhuǎn)資的依據(jù)。

二、主要成效

（一）加強預(yù)算管理、強化成本管控，節(jié)約工程投資

農(nóng)網(wǎng)工程財務(wù)管理以搭建10KV及以下農(nóng)網(wǎng)工程子項目核算體系為主線，將資產(chǎn)管理前移到項目前期階段，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)橫向融合，資金使用安全高效，工程成本歸集及時準(zhǔn)確，把好農(nóng)網(wǎng)子項目工程預(yù)算編制、過程管理、執(zhí)行考核、事后分析改進“四關(guān)”，壓降項目投資成本。2010年-2013年農(nóng)網(wǎng)改造升級工程投資節(jié)約工程投資共計80.64萬元。

（二）全面完成資產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)

同業(yè)對標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)提升成效顯著，2014年實現(xiàn)了農(nóng)網(wǎng)工程正式轉(zhuǎn)資率和資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)率等關(guān)鍵指標(biāo)均達(dá)100%、電網(wǎng)建設(shè)資金管理合規(guī)、在建工程轉(zhuǎn)資及時、規(guī)范。