徐濤

有個員工這樣描述他所在的公司：“我絲毫不明白我所在的部門是干什么的，怎么運(yùn)作，以及一開始為什么要成立這個機(jī)構(gòu)；我不知道公司的財會系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，以及公司要如何償還債務(wù)；我不清楚為什么公司還能糊弄別人，管理方是不是有逃往國外的秘密計 劃……”

聽起來像是哪家公司？樂視，還是亞馬遜？

如果我說這家公司是亞馬遜，一定會有人嘲笑。畢竟亞馬遜是如此成功，以至于其創(chuàng)始人剛坐上了全球首富的寶座。雖然幾個小時候之后他又落了下來，但誰都知道他很快還會坐上這個寶座。

但這段話真的是在說亞馬遜，出自一本叫作《21個狗年：在亞馬遜打工的日子》的書。作者1990年代末加入亞馬遜，見證了那段時間里亞馬遜內(nèi)部混亂的管理和無度的擴(kuò)張。

Brad Stone寫的《一網(wǎng)打盡》驗證了這種說法。這本書中說亞馬遜在瘋狂擴(kuò)張時期管理超級混亂，這使得2000年之后大蕭條到來時，貝索斯不得不吞下自己釀成的苦果：員工和高層對他萬分失望，外界覺得亞馬遜隨時會死去，股票價格也一瀉千里。

這家公司最生死一線的時刻是2000年6月。雷曼兄弟的一位年輕分析師拉維·蘇利亞（Ravi Suria）在那個春夏之交指出，亞馬遜負(fù)債過高，現(xiàn)金流正在枯竭。這一分析從事后來看有待商榷，但卻有可能產(chǎn)生最惡性的反應(yīng)：一方面，如果供貨商聽信了這一判斷，一擁而上要求馬上支付貨款，那很可能讓亞馬遜的現(xiàn)金流斷裂；另外一方面，如果顧客相信隨后媒體圍繞蘇利亞的分析對亞馬遜做的負(fù)面報道，他們會認(rèn)定亞馬遜是個糟糕的品牌并離開這個網(wǎng)站，這會威脅到亞馬遜的營收。2001年，美國證券交易委員會甚至因此開始調(diào)查亞馬遜內(nèi)部交易的可能性，這讓亞馬遜的品牌價值加大打折 扣。

加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的糟糕大環(huán)境，以及與強(qiáng)敵沃爾瑪同處一個競爭戰(zhàn)場，亞馬遜是如何九死一生熬過來的呢？

可以想見的是，亞馬遜的高管紛紛在那個初夏飛去美國和歐洲各地見供貨商，好面對面證明亞馬遜財務(wù)運(yùn)行良好。

但大多數(shù)人無法想見的是，貝索斯堅持做一些虧本的事，例如只要有利于用戶，虧本的買賣他也做。

你可以理解為貝索斯是為了挽回亞馬遜的品牌形象，但他在用戶體驗上的執(zhí)念的確發(fā)展到了無以復(fù)加的地步。他還不顧高管們的反對，推出了免費送貨服務(wù)。此后，“用戶至上”真正成為一條準(zhǔn)則。

當(dāng)然，貝索斯還悟出了“飛輪效應(yīng)”對亞馬遜業(yè)務(wù)的至關(guān)重要所在。更準(zhǔn)確地說，是他從倉儲式超市Costco的前CEO Jim Sinegal那里學(xué)來的，Costco用低價和好品質(zhì)獲得了顧客的忠誠，以及他們心甘情愿年年都交的會員費。這讓貝索斯意識到，更低的價格能吸引來更多顧客，更多顧客意味著更高銷量，這些銷量會吸引更多第三方銷售商到亞馬遜的網(wǎng)站上并心甘情愿支付傭金，而這能讓亞馬遜提高物流中心等固定成本的使用效率。在后來AWS的商業(yè)模式上，“飛輪效應(yīng)”也成為最重要的一個策略。

除此之外，貝索斯不再過分關(guān)注華爾街對亞馬遜的評價以及公司股價的起起伏伏。在那段低谷期，他對全體員工說：“當(dāng)股價漲了30%時，你并沒感覺你聰明了30%，因此股價跌30%時，你也不應(yīng)感覺蠢了30%。”而在之后的十幾年間，貝索斯通常對華爾街的期待不理不睬，最過分一個例子是在數(shù)年間不斷將零售方面的營收大量輸血給AWS，并只給投資人一份足以感覺生無可戀的財報。

結(jié)果呢？2002年1月，亞馬遜開始盈利；到2003年第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元。而與它同時期成立的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上破產(chǎn)的破產(chǎn)，沒有破產(chǎn)的也依然深陷艱難境地。

當(dāng)然我們現(xiàn)在知道，這僅是亞馬遜故事的開端，以及，在2003年，貝索斯通過建立另外一家公司Blue Origin，開始了他對太空事業(yè)的探索。