張禎波

迄今為止，人類社會(huì)已經(jīng)經(jīng)歷了三次工業(yè)革命，每一次工業(yè)革命在帶來生產(chǎn)效率大幅提升的同時(shí)均對(duì)全社會(huì)產(chǎn)生廣泛、深刻的影響。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛鋪設(shè)，第四次工業(yè)革命撲面而來。回溯歷史發(fā)現(xiàn)，隨著新一輪新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)組織的管理變革也在潛移默化中進(jìn)行，于是每一次重大技術(shù)革命也伴隨著新型管理模式的誕生。

然而，當(dāng)前商業(yè)銀行沿用的管理模式主要是第二次工業(yè)革命時(shí)期的產(chǎn)物，以泰勒提出的流水線管理，馬克思·韋伯首創(chuàng)的科層制和官僚制以及法約爾倡導(dǎo)的企業(yè)職能部門管理為核心。盡管在第三次工業(yè)革命期間提高了人的重要性，但仍以金字塔結(jié)構(gòu)的精確控制為主旨。傳統(tǒng)的管理模式和方法在講求“去中心化、去中介化”的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否仍然適用，是非常值得探討的問題。國內(nèi)城商行經(jīng)過近二十年的耕耘，多已建立明顯的區(qū)域性優(yōu)勢，但也面臨存量市場潛力不足的困境，加之外部環(huán)境變化，進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)與機(jī)遇并存的時(shí)代。在互聯(lián)網(wǎng)化大背景下，如何有效挖掘技術(shù)和制度紅利，實(shí)現(xiàn)存量提升和增量創(chuàng)新并舉，是城商行不可回避的一大課題。

城商行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的起因

數(shù)據(jù)是信息化和智能化時(shí)代的重要戰(zhàn)略資源，尤其是對(duì)以數(shù)據(jù)處理為本質(zhì)的金融業(yè)而言。在今天，新興技術(shù)的發(fā)展使得數(shù)據(jù)的大規(guī)模收集、傳輸、存儲(chǔ)、分析和應(yīng)用成本顯著降低，效率大幅提升，這些新興技術(shù)基礎(chǔ)在變革傳統(tǒng)生產(chǎn)組織和生活方式的同時(shí)也將深刻影響數(shù)字服務(wù)企業(yè)的管理方式和制度。

商業(yè)銀行具有組織架構(gòu)穩(wěn)定、層級(jí)制度嚴(yán)格和管理方式集權(quán)化的特征，在穩(wěn)定的競爭格局和市場需求下具有明顯優(yōu)勢。但是，技術(shù)進(jìn)步使金融服務(wù)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化成為常態(tài)。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

職能部門制和分銷模式造成數(shù)據(jù)孤島，資源損耗嚴(yán)重。傳統(tǒng)商業(yè)銀行都是基于分銷機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線，完全圍繞產(chǎn)品和渠道組織運(yùn)營，而不是聚焦于用戶和數(shù)據(jù)，最終結(jié)果就是難以管理的橫向筒倉結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)條線、職能部門、渠道部門、風(fēng)險(xiǎn)部門等分別掌控自有數(shù)據(jù)。由于缺乏有效的整合機(jī)制，各內(nèi)部組織之間用戶和數(shù)據(jù)資源的獨(dú)占、分散，導(dǎo)致雖然國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)過多年經(jīng)營均擁有海量數(shù)據(jù)，但多處于沉睡狀態(tài)，即使部分內(nèi)部組織帶頭進(jìn)行嘗試，也多會(huì)因?yàn)榈貌坏饺繑?shù)據(jù)而失敗。

同時(shí)，商業(yè)銀行按照“總-分-支”的模式建立縱向架構(gòu)，導(dǎo)致層級(jí)過多，市場信息和決策信息在傳遞過程中出現(xiàn)失真和損耗。

產(chǎn)品體系和產(chǎn)業(yè)鏈天然封閉削弱控制力。一方面，商業(yè)銀行一直以來崇尚提供綜合產(chǎn)品服務(wù)，比如個(gè)人用戶的儲(chǔ)蓄投資、消費(fèi)支付、轉(zhuǎn)賬匯款、代發(fā)代繳、信貸等，機(jī)構(gòu)用戶的支付結(jié)算、貿(mào)易金融等都可以在一家銀行實(shí)現(xiàn)，造成商業(yè)銀行普遍產(chǎn)品線過長、種類過多，求多不求精的局面出現(xiàn)。另一方面，商業(yè)銀行倡導(dǎo)垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，渠道建設(shè)、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理、科技研發(fā)、運(yùn)營保障、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多自行承擔(dān)，資源消耗巨大。封閉整合戰(zhàn)略的后果就是自身壓力大，缺乏控制整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源和能力，容易出現(xiàn)弱環(huán)。

以上局面的出現(xiàn)也與外部環(huán)境有關(guān)，首先，國內(nèi)利率市場化進(jìn)程近年剛剛起步，國內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)一直缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新空間，所以商業(yè)銀行很難在單一客群和產(chǎn)品領(lǐng)域形成明顯優(yōu)勢，只得橫向擴(kuò)張。其次，作為特許經(jīng)營行業(yè)，商業(yè)銀行在多個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)均面臨較嚴(yán)格的監(jiān)管，主動(dòng)開放合作存在監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

但是，近些年新興非持牌機(jī)構(gòu)紛紛涉足金融服務(wù)，給城商行帶來猛烈沖擊。比如，借助流量優(yōu)勢銷售金融產(chǎn)品，依托數(shù)據(jù)源和算法優(yōu)勢從事民間征信或信用評(píng)價(jià)，運(yùn)用區(qū)塊鏈技術(shù)提供國際結(jié)算服務(wù)，在社交平臺(tái)推出P2P轉(zhuǎn)賬服務(wù)，基于人工智能技術(shù)提供投資組合管理等。同時(shí)還有新貴不涉及金融功能本身，單純專注于金融服務(wù)與用戶的接觸體驗(yàn)提升。上述機(jī)構(gòu)瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)的某一弱點(diǎn)，運(yùn)用單點(diǎn)突破戰(zhàn)術(shù)蠶食商業(yè)銀行市場份額，因此垂直整合、封閉的產(chǎn)品體系與產(chǎn)業(yè)鏈被不斷攻破。

供需雙方發(fā)生反轉(zhuǎn)，用戶關(guān)系管理不力。人類已經(jīng)進(jìn)入信息爆炸的社會(huì)，每一個(gè)體可以接觸到種類繁多、數(shù)量龐大的服務(wù)。用戶選擇權(quán)和知情權(quán)大大提升，能夠充分了解供給品并進(jìn)行比對(duì)，傳統(tǒng)所謂的“買的不如賣的精”現(xiàn)象將發(fā)生反轉(zhuǎn)。近些年，商業(yè)銀行線上服務(wù)渠道愈加豐富完善，用戶選擇面不再局限于周邊網(wǎng)點(diǎn)，其專業(yè)水平也隨之提高。而且，用戶需求升級(jí)變化加快，產(chǎn)品服務(wù)更新?lián)Q代頻率大幅提高。

也可以看到，隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的微博、即時(shí)通信工具的興起，全社會(huì)個(gè)體之間建立起強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)，用戶之間互相影響程度加強(qiáng)。用戶對(duì)產(chǎn)品的一個(gè)評(píng)價(jià)有可能形成廣泛影響，超過銀行的輿情管理能力。

所以，商業(yè)銀行與用戶的相對(duì)地位發(fā)生變化，用戶關(guān)系管理必須得到充分重視。過去，在工具方式上，商業(yè)銀行通過自有渠道、客戶經(jīng)理群體運(yùn)用單一的金融手段吸引和維系用戶，網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)、人員擴(kuò)充、產(chǎn)品堆積是主要工具。在價(jià)值取向上，金融服務(wù)是獲取、維系用戶同時(shí)創(chuàng)造利潤的工具，用戶只是產(chǎn)品銷售對(duì)象，商業(yè)銀行更多的關(guān)注產(chǎn)品銷售數(shù)量，對(duì)用戶的認(rèn)知和需求挖掘缺乏足夠的意識(shí)和有效的手段，用戶獲取的價(jià)值、服務(wù)形式單一，黏度較低。

員工精神需求和主動(dòng)創(chuàng)造性得不到重視。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去中心化、去中介化特征凸顯，每一個(gè)人都是平等的節(jié)點(diǎn)，沒有中心、權(quán)威，所以被稱為“網(wǎng)絡(luò)原著民”的新時(shí)代員工一直崇尚著“自由平等，隨心所欲”的文化精神，更渴望個(gè)性、自由、參與、民主的交流溝通方式和工作氛圍。同時(shí)，隨著信息和智力資源重要性的顯著提高，企業(yè)競爭力提升更多的是向普通員工傾斜而非集中于決策者。新時(shí)代員工有足夠的知識(shí)和能力掌握企業(yè)的核心，并進(jìn)行自主創(chuàng)新，于是集權(quán)式管理模式遇到挑戰(zhàn)，員工與決策者的地位發(fā)生反轉(zhuǎn)。

商業(yè)銀行憑借薪酬和社會(huì)地位優(yōu)勢積累了大量人才資源，人才隊(duì)伍日益年輕化和高知化，但是大部分人力集中于柜面操作、運(yùn)營支撐和營銷崗位，多從事標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的操作性工作。而且，作為風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營行業(yè)，商業(yè)銀行對(duì)員工行為管理一直較為嚴(yán)格。所以，標(biāo)準(zhǔn)化管理、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲制度是采用的人員激勵(lì)手段。在這種模式下，員工一直處于被控制的地位，自身創(chuàng)造性和能動(dòng)性得不到應(yīng)有的激勵(lì)。

城商行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的思路

可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興技術(shù)已經(jīng)高度滲透到價(jià)值傳遞和創(chuàng)造環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)非“去中介化、去中心化”的組織架構(gòu)和管理模式將無法消化甚至削弱技術(shù)進(jìn)步帶來的紅利，所以應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代要求進(jìn)行由上而下的轉(zhuǎn)型調(diào)整。互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，就是在新興技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，通過組織架構(gòu)和管理模式的變革保持自身創(chuàng)新活力，通過低成本、快速的試錯(cuò)，以滿足快速變化的市場形勢。

消除內(nèi)部信息孤島，加強(qiáng)數(shù)字化能力建設(shè)。金融業(yè)務(wù)的本質(zhì)是數(shù)據(jù)處理，商業(yè)銀行的核心資源是依托銀行存、貸、匯等基本服務(wù)積累的用戶和數(shù)據(jù)，產(chǎn)品、渠道等都是隨著市場需求不斷變化的，就如同樹根與枝葉一般，樹根是源泉，枝葉則是常換常新。商業(yè)銀行需要依托用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不斷挖掘新的需求，尋求新的價(jià)值增長點(diǎn)，數(shù)字化能力建設(shè)是實(shí)現(xiàn)這一目的的基礎(chǔ)。城商行加強(qiáng)數(shù)字化能力建設(shè)最大的障礙不是技術(shù)和人才資源，而是內(nèi)在的數(shù)據(jù)孤島，所以應(yīng)該首先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的整合：橫向上，將各業(yè)務(wù)條線和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)資源集成；縱向上，將產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售、渠道管理、運(yùn)營維護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合。

轉(zhuǎn)變垂直整合戰(zhàn)略，積極開展對(duì)外合作。未來，大中型銀行可能繼續(xù)堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈、封閉產(chǎn)品體系的垂直整合之路，而城商行以自身的資源實(shí)力無法抵御新興科技機(jī)構(gòu)多維度、多節(jié)點(diǎn)的沖擊，打破垂直整合在所難免。因此，城商行在部分環(huán)節(jié)選擇外部采購而非自建成為常態(tài)，比如渠道建設(shè)、市場營銷、產(chǎn)品組合、技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)資源甚至信用評(píng)價(jià)等。

同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將人們帶入場景化時(shí)代，用戶注意力、財(cái)富均逐漸被生活場景碎片化。用戶面對(duì)的不再是割裂的金融服務(wù)、單純的商品服務(wù)，而是將兩者融合在一起的綜合解決方案。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將金融服務(wù)與場景深度融合，以為用戶解決生產(chǎn)、生活實(shí)際問題為出發(fā)點(diǎn)，向用戶提供個(gè)性化、定制化的綜合解決方案。對(duì)于城商行而言，自建場景成本高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大，與第三方場景運(yùn)營商合作不失為可選思路。

需要注意的是，開放合作要兼顧收益和核心能力培養(yǎng)，因此商業(yè)銀行要明確需要堅(jiān)守或培養(yǎng)的某一優(yōu)勢。

建立雙向、多元化的用戶關(guān)系管理模式。海爾集團(tuán)倡行的“人單合一”理論將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶交互分為四個(gè)步驟：基于大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)用戶需求——開放性創(chuàng)意設(shè)計(jì)解決方案——用戶互動(dòng)體驗(yàn)——迭代開發(fā)和持續(xù)交互開發(fā)產(chǎn)品。這一理論方法成為行業(yè)典范，值得商業(yè)銀行借鑒?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)銀行和用戶不再是簡單的買賣雙方的關(guān)系，用戶將全程參與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，包括創(chuàng)意、策劃、改進(jìn)等環(huán)節(jié)，成為商業(yè)銀行產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的資源。這時(shí)，商業(yè)銀行主要承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的發(fā)起和實(shí)施職責(zé)，而用戶個(gè)性化、定制化的需求成為真正的動(dòng)因。對(duì)于城商行而言，首先要解決客戶細(xì)分問題，在細(xì)分市場踐行新型用戶關(guān)系管理模式，否則容易造成戰(zhàn)線過長，資源耗費(fèi)過大。

建立敏捷型組織， 推行新型員工關(guān)系管理模式。荷蘭國際集團(tuán)在I N GNetherlands實(shí)施敏捷化轉(zhuǎn)型時(shí)設(shè)立了三大目標(biāo)：一是銀行能對(duì)日新月異的客戶需求更快做出反應(yīng)應(yīng)；二是打破組織壁壘，杜絕官僚作風(fēng)，以提升銀行的工作效率和成效；三是提高員工參與度，讓銀行對(duì)數(shù)字化人才更具吸引力。

商業(yè)銀行敏捷型組織的建立既要借鑒分權(quán)思想，又要符合銀行管理的一般規(guī)律，堅(jiān)持可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)的前中后臺(tái)隔離設(shè)置原則。管理部門（辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、法律事務(wù)等）、運(yùn)營保障部門（運(yùn)營管理部、行政安保部等）和風(fēng)險(xiǎn)控制部門（風(fēng)險(xiǎn)管理部、內(nèi)控合規(guī)部和監(jiān)察管理部等）將保持穩(wěn)定。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將由來自市場營銷、信息科技、數(shù)據(jù)分析、渠道管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等各部門的員工靈活組成，必要的時(shí)候也可嵌入財(cái)務(wù)、法律和風(fēng)險(xiǎn)管理人員，這些團(tuán)隊(duì)將全流程負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品線或某一用戶群體的市場開發(fā)維護(hù)。與大中型銀行相比，城商行人員、組織、機(jī)制更加靈活，要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，推進(jìn)敏捷型組織的建立。在敏捷型組織中，企業(yè)與員工的關(guān)系更加靈活，員工自主權(quán)大大提升，創(chuàng)造力得到發(fā)揮和提升。

城商行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)策略

對(duì)城商行而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展不是打破重建，而是存量提升和增量創(chuàng)新并舉的過程，兩者都不可偏頗。在具體實(shí)施上，應(yīng)該遵循業(yè)務(wù)二元化推進(jìn)、以點(diǎn)帶面的原則：一方面，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做深做透，收縮戰(zhàn)線，將資源集中于優(yōu)勢業(yè)務(wù)和區(qū)域，逐漸退出非核心業(yè)務(wù)；另一方面，借助母行資源，另起爐灶，開展不確定性程度較高的探索創(chuàng)新，試驗(yàn)新的理念和方法，這樣既有利于保證創(chuàng)新業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，又有利于隔離風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以創(chuàng)收為宗旨，創(chuàng)新業(yè)務(wù)講究新市場的占有或新能力的培育，側(cè)重長期優(yōu)勢。新興業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在組織管理、后臺(tái)支持、人員構(gòu)成、價(jià)值文化方面要更貼近互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，待業(yè)務(wù)成熟后再將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)回注到母行，推動(dòng)母行全面轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的相互獨(dú)立是業(yè)務(wù)二元化的先決條件，這需要商業(yè)銀行中后臺(tái)支撐模式做出相應(yīng)調(diào)整。

加快科技與業(yè)務(wù)的深度融合。首先，在商業(yè)銀行，科技與業(yè)務(wù)“兩張皮”的問題一直以來都沒有得到妥善解決，加快科技與業(yè)務(wù)的融合是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，直接影響到轉(zhuǎn)型落地。城商行不僅要加快復(fù)合型人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，而且要改進(jìn)科技與業(yè)務(wù)的溝通機(jī)制，信息科技部門和數(shù)據(jù)分析部門除日常運(yùn)營維護(hù)、安全風(fēng)控和架構(gòu)設(shè)計(jì)外，日常業(yè)務(wù)發(fā)展職能應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)部門高度結(jié)合。其次，城商行應(yīng)當(dāng)調(diào)整IT架構(gòu)，講究開放性和松耦合性，實(shí)現(xiàn)核心平臺(tái)、產(chǎn)品、渠道之間的靈活匹配，以及內(nèi)外部數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的快速整合、升級(jí)。同時(shí)，提升靈活度、降低部署成本，保證業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率和經(jīng)濟(jì)。

建立泛渠道管理體系。目前商業(yè)銀行線上渠道交易替代率多在90%左右，線下網(wǎng)點(diǎn)更多承擔(dān)了獲客營銷、合規(guī)風(fēng)控方面的責(zé)任，O2O渠道管理模式逐漸形成。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為金融服務(wù)與場景的結(jié)合奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，金融服務(wù)也開始走出自有渠道，與用戶廣泛接觸。商業(yè)銀行將進(jìn)入“線下網(wǎng)點(diǎn)+線上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道體系時(shí)代，各組成部分的定位和發(fā)展模式也面臨調(diào)整。首先，線下網(wǎng)點(diǎn)定位于營銷宣傳，交易和日常運(yùn)營職能將轉(zhuǎn)移至線上、收歸總行；其次，本行原有線上渠道將成為旗艦店，主推基礎(chǔ)性和特有服務(wù)，最后，合作渠道主要提供與場景緊密結(jié)合的服務(wù)，求少、求專。城商行線下網(wǎng)點(diǎn)覆蓋不足，應(yīng)大力發(fā)展線上渠道和合作渠道彌補(bǔ)這一劣勢。

調(diào)整資源分配機(jī)制。為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源充分流動(dòng)，要建立相應(yīng)的資源分配決策機(jī)制。按照“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的原則，用戶、數(shù)據(jù)、渠道、人力資本等資源分配權(quán)把握在最高決策層手中，業(yè)務(wù)模塊負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上擁有最大權(quán)限，這樣既有助于保證靈活機(jī)動(dòng)性，又能保證核心資源合理運(yùn)用并有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)與展望

從互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的沖擊來看，企業(yè)直觀感覺到的是產(chǎn)品服務(wù)、盈利模式的改變，實(shí)際上是由管理模式和價(jià)值觀念調(diào)整所推動(dòng)的內(nèi)生性變革。商業(yè)銀行在新興技術(shù)應(yīng)用方面一直走在行業(yè)前列，也積極探索互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，但多由于觀念和機(jī)制的阻礙無法持續(xù)。如要充分挖掘技術(shù)紅利，適應(yīng)復(fù)雜的市場變化，城商行要緊抓管理轉(zhuǎn)型機(jī)遇，深入到靈魂層面理解互聯(lián)網(wǎng)的影響，真正從價(jià)值取向上做出調(diào)整，通過組織架構(gòu)和管理模式的變革保持企業(yè)創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)低成本、快速的試錯(cuò)，從而保持市場競爭力。

（本文受2015年度青島市社科規(guī)劃委托項(xiàng)目《“互聯(lián)網(wǎng)+普惠金融”時(shí)代青島銀行直銷銀行建設(shè)研究》資助）

（作者單位：青島銀行博士后工作站）