王繼銀

【摘 要】近年來，新能源建設(shè)和重大技術(shù)改造項目主體部分大多采用EPC方式對外發(fā)包，采用EPC模式雖然很大程度上給建設(shè)單位帶來了便利，但還存在著很多不足。深入研究EPC總承包工程造價管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強配套規(guī)章制度建設(shè)，加強項目管理前瞻性，充分發(fā)揮跟蹤審計、財務(wù)人員作用等可以有效優(yōu)化EPC項目造價管理水平。

【Abstract】In recent years， the main part of the construction of new energy and major technical transformation projects are using EPC mode to subcontract， although using EPC mode bring the convenience to the construction unit largely， but it still has a lot of problems. Studing on all key parts of EPC general contracting project cost management， strengthening the supporting construction of rules and regulations， strengthening project management and forward-looking， giving full play to track audit， the function of financial personnel can effectively optimize the EPC project cost management level.

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；電力；新能源；技術(shù)改造；造價管理

【Keywords】EPC general contracting； power； new energy； technical transformation； cost management

【中圖分類號】F253 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）08-0019-02

1 引言

從EPC總承包的基本特征來講，其密切結(jié)合了項目采購、項目設(shè)計以及項目施工，在此前提下致力于全面監(jiān)管項目工期以及質(zhì)量安全。相比來看，EPC具有獨特的優(yōu)勢，這是由于EPC有助于確定項目工期以及項目消耗的造價，進而從源頭上減少成本并且提升整體項目的建設(shè)實效。與此同時，EPC能夠支持交叉性的項目設(shè)計、材料采購、項目施工以及試運行等，有利于全面縮短整體工期。然而，EPC模式涉及相對較少的參與方，因此整體上表現(xiàn)為較大的造價控制難度。由此可見，針對EPC總承包有必要密切監(jiān)控各個時間段的工程造價，推動工程項目的順利開展。

2 EPC總承包模式下的造價管理問題

2.1 欠缺健全的管理機制

2.1.1 欠缺規(guī)范化的流程

從現(xiàn)狀來看，EPC總承包仍然欠缺配套性的綜合監(jiān)管機制。一些工程項目雖然在形式上采用EPC等建設(shè)模式，但在項目運作過程中發(fā)生很大變形，業(yè)主與EPC總承包商的工作范圍、管理職責(zé)沒有按照規(guī)范模式確定清楚，行政干預(yù)較多。合同簽訂滯后，執(zhí)行不到位，業(yè)主常常超越合同約定對承包商進行管理，造成EPC總承包商責(zé)、權(quán)、利不完全匹配；業(yè)主既負責(zé)選定EPC總承包商，又負責(zé)招標(biāo)施工分包商，EPC總承包商無法擇優(yōu)選擇分包商，很難對設(shè)計、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等資源進行統(tǒng)一調(diào)配和部署，沒有實現(xiàn)真正意義上完整的EPC總承包。

2.1.2 欠缺規(guī)范的業(yè)主監(jiān)管

目前某些工程并沒有確定整體性的承包價款，業(yè)主因而承受了相對較大的投資風(fēng)險以及投資壓力。在推行EPC模式之后，針對材料采購以及各項設(shè)備仍然保持了業(yè)主參與的狀態(tài)，針對審核與擬定招標(biāo)合同的各項事宜并沒有予以完善。一旦涉及風(fēng)險，那么通常都會選擇轉(zhuǎn)移風(fēng)險的手段，此外，某些業(yè)主本身并不具備高水準(zhǔn)的競爭實力，以至于削減了全方位的控制力。

2.2 較大的監(jiān)管難度

2.2.1 延誤開工建設(shè)的日期

因為前期準(zhǔn)備不足，會導(dǎo)致合同履行過程中出現(xiàn)過多的變更及爭議，增加現(xiàn)場管理工作量、合同結(jié)算難度和風(fēng)險，也因業(yè)主方趕工期，導(dǎo)致工程開工甚至竣工結(jié)算階段才確定審計單位，無法真正做到全過程跟蹤審計。

2.2.2 項目管理中顧頭不顧尾，缺乏前瞻性

招標(biāo)文件及合同未考慮竣工決算要求，致使合同價款結(jié)算與財務(wù)會計科目設(shè)置等不匹配，最終導(dǎo)致竣工決算滯后。

2.3 成本控制過程管理松散

目前EPC項目執(zhí)行中多采用限額設(shè)計方式來進行成本控制，但成本控制過程管理松散，同時成本控制過程中過于強調(diào)對于承包單位的要求，而忽視了業(yè)主在成本控制過程中的主導(dǎo)作用，業(yè)主單位管理人員在成本控制過程中缺乏主動性或?qū)嵤虑笫堑木?，?dǎo)致在項目后期甚至竣工結(jié)算階段才發(fā)現(xiàn)實際費用已超過成本控制目標(biāo)。

2.4 審計人員適應(yīng) EPC 總承包管理需求滯后

傳統(tǒng)總承包與EPC總承包都是總價包干，但傳統(tǒng)總承包不參與設(shè)計，而EPC總承包設(shè)計、采購、施工全部委托由總承包方組織實施。只要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中的設(shè)計變更等問題在EPC模式下均由工程總承包商承擔(dān)，從而業(yè)主的風(fēng)險在合同簽訂時就得到了固定。而傳統(tǒng)審計很多時候按傳統(tǒng)總承包模式要求來審計，使得簽訂的固定合同價款不能執(zhí)行，還形成不合理的審計報告，這就完全背離了EPC總承包的本質(zhì)。

3 EPC總承包模式下的造價管理優(yōu)化對策

3.1 充分發(fā)揮全過程跟蹤審計的作用

電力行業(yè)新能源項目及重大技術(shù)改造項目相對于傳統(tǒng)大型電力基建項目具有建設(shè)期短、投資額相對較小的特點，全過程跟蹤審計既能替代大型電力建設(shè)項目PMC項目管理功能，節(jié)省建設(shè)項目管理費用，還可以彌補在未確定監(jiān)理單位之前第三方單位對于造價管理的缺失，發(fā)揮傳統(tǒng)審計不具備的“事前控制”功能[1]。endprint

3.1.1 跟蹤審計應(yīng)協(xié)助投資決策

在項目建設(shè)涉及的各個流程中，投資決策占據(jù)了相對較高的造價比例。跟蹤審計的單位，工程投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建工程的必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟論證，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較及做出判斷和決定的過程。工程決策正確與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)的成敗，關(guān)系到工程造價的高低及投資效果的好壞。由此可見，針對投資決策有必要從全方位的角度入手來強化監(jiān)管，因地制宜做好全方位的資料整理以及資料收集，在開展市場調(diào)研的前提下，收集更為可靠的實時性資料，進而為后期分析提供所需的參照。

3.1.2 密切結(jié)合經(jīng)濟與技術(shù)

從項目設(shè)計的整體角度來看，如果要確認整個的項目造價，那么有必要密切結(jié)合經(jīng)濟人員以及技術(shù)人員，在此前提下做好實時性的跟蹤審驗。由此可見，技術(shù)人員有必要經(jīng)過全方位的對比，構(gòu)成完整度較高的信息整體。近些年來，很多工程都運用了動態(tài)控制的全新模式，此種措施有助于開展可行性調(diào)研，并為造價監(jiān)管提供了根據(jù)。

3.1.3 做好竣工決算

充分發(fā)揮財務(wù)人員作用，概算、投標(biāo)報價格式及合同付款條款等造價管理重要節(jié)點按照竣工決算要求設(shè)置，從過程中做好竣工決算的基礎(chǔ)工作。從部門協(xié)作的角度，既可以減少合同付款階段財務(wù)人員工作量，也可以保證會計科目入賬的準(zhǔn)確性；從成本控制角度，也有利于在項目后期階段從財務(wù)角度印證成本控制的結(jié)果。

3.2 建立完善的出入庫管理制度，保證工程結(jié)算過程中文件的真實性

3.2.1 嚴(yán)格EPC項目倉庫管理

EPC項目倉庫管理必須設(shè)置“出具經(jīng)甲方簽字的入（出）庫等單據(jù)”，并作為所有設(shè)備費付款依據(jù)，尤其是對于暫定總價據(jù)實結(jié)算的設(shè)備材料要尤為重視。EPC項目雖然是總價包干，但是實際施工中存在乙方偷換品牌、偷工減料和降低標(biāo)準(zhǔn)的情形，或者倉庫由乙方代為管理時，只有入庫沒有出庫致使無法確認到底有多少設(shè)備被真正用在工程上，這不僅可能給甲方帶來利益損失也存在很大的審計風(fēng)險。

3.2.2 保證物資采購的可追溯性

為保證物資采購的可追溯性還要根據(jù)項目實際情況，根據(jù)需要設(shè)置開箱驗收記錄、設(shè)備交接記錄、領(lǐng)用單等過程文件，這不僅便于竣工結(jié)算和后期審計工作開展，也有利于建設(shè)期、質(zhì)保期和缺陷責(zé)任期等階段設(shè)備材料發(fā)生糾紛時明確責(zé)任。

3.3 落實成本控制計劃

成本控制計劃分解落實到每個單項單位工程、分部分項工程，并建立成本控制獎懲機制，以獎為主、獎懲結(jié)合，充分調(diào)動建設(shè)項目業(yè)主人員積極性、主動性。EPC項目建設(shè)過程中不同單項單位工程、分部分項工程業(yè)主管理人員往往不同，就需要將成本控制計劃落實到每位業(yè)主管理人員，使每位業(yè)主管理人員了解自己在成本控制過程的角色和責(zé)任，再由業(yè)主管理人員將控制目標(biāo)明確地傳遞給監(jiān)理和EPC承包商，結(jié)合獎懲機制也促使業(yè)主管理人員在管理過程中合理把握變更等影響成本控制的情形。

4 結(jié)語

綜上所述，在電力行業(yè)新能源及技術(shù)改造工程項目建設(shè)組織實施模式中，EPC總承包模式雖然得到應(yīng)用，然而整體上仍然暴露了較多的弊病與缺陷。為了改進現(xiàn)狀，有關(guān)部門及人員還需不斷探索，綜合運用多樣化的手段與措施來提升總承包模式的實效性。

【參考文獻】

【1】張淼.EPC工程總承包項目的成本管理方法初探[J].建筑，2009（04）：28-32.endprint