孫佛明

未來十年，我國的經(jīng)濟將呈現(xiàn)出三大發(fā)展趨勢：一是從人力資源經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本經(jīng)濟時代;二是從產(chǎn)品資本經(jīng)濟時代邁進(jìn)金融資本市場經(jīng)濟時代;三是從消費互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代。大勢所趨，企業(yè)將面臨走什么道路、用什么工具和手段去實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的選擇。這就要求企業(yè)努力探求創(chuàng)新之路，創(chuàng)新組織形式、經(jīng)營體制、管理技術(shù)、業(yè)務(wù)模式、科學(xué)技術(shù)和勞動報酬分配激勵機制等等。項目制人單合一的出現(xiàn)，為在十字路口徘徊的中國企業(yè)開拓出一條光明道路。

內(nèi)置自主經(jīng)營平臺，為個體賦權(quán)，促進(jìn)人才自我管理

如果將人才按類別進(jìn)行劃分，可以更加清晰地看到項目制人單合一的價值。一類是具備一定項目資源和經(jīng)營管理能力的人才，另一類是有潛力、具有成就欲望的人才。

對于第一類人才，企業(yè)可以采取合伙人機制，人才投入自己的項目資源和經(jīng)營管理能力，企業(yè)投入品牌、技術(shù)和后勤支持，雙方共享發(fā)展成果。

自改革開放以來，我國軍隊經(jīng)歷過三次大規(guī)模的組織改革，期間數(shù)十萬軍隊干部和士官面臨復(fù)原安置，國家承擔(dān)著嚴(yán)峻的人員安排和分流任務(wù)。然而，政府和企事業(yè)單位編制終究有限，僅能夠保障軍轉(zhuǎn)干部的就業(yè)安排，大部分復(fù)原士官和一些具有就業(yè)創(chuàng)業(yè)意愿的軍官必然走上社會，面臨自主擇業(yè)。這些人才經(jīng)過軍隊熔爐的錘煉，政治思想過硬，意志品質(zhì)頑強，自我管理能力出眾，具有不可多得的職業(yè)素養(yǎng)。在美國，西點軍校培養(yǎng)出的CEO比哈佛商學(xué)院培養(yǎng)的還要多，原因就在于，軍隊的管理策略是在變動環(huán)境中的對抗性博弈中造就的，具有管理效率最高的組織形態(tài)和實戰(zhàn)經(jīng)驗最為豐富的軍隊管理人才，他們更加適應(yīng)變幻不定的市場需求。

廣州紅海人力集團(tuán)自1999年開始，就開始吸納軍隊自主擇業(yè)干部和優(yōu)秀士官，充實到企業(yè)的各個崗位。其成功之處就在于引入項目制人單合一機制，為軍隊人才就業(yè)創(chuàng)業(yè)提供平臺，為個體賦權(quán)，使人才能夠在平臺上自我管理、自我發(fā)展。

對于第二類人才，企業(yè)鼓勵個人以勞動、技術(shù)、知識智慧為資本投入，建立利潤增值分享機制。其中，關(guān)鍵在于搭建全新的勞動收入分配機制——人單結(jié)算體系。人單結(jié)算體系是將員工、班組、項目單位作為一個“人”，將完成的工作量、經(jīng)營指標(biāo)作為一個“單”，通過二者的精準(zhǔn)匹配，將員工的激情付出、能力付出與勞動報酬分配緊密捆綁在一起，激勵員工多勞多得。同時，員工的勞動報酬分配更加透明化、自主化，這也促使員工自覺地投身于組織發(fā)展，共享組織發(fā)展成果。

提升工作效率，煥發(fā)組織活力

韜睿咨詢公司在實施“全球員工意見調(diào)查”項目后發(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)度的因素前十名依次為領(lǐng)導(dǎo)對員工福利的關(guān)心、員工技能和綜合素養(yǎng)提升的機會、公司的社會聲譽、參與部門決策的機會、迅速消除客戶擔(dān)憂的能力、個人愿意追求高標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)晉升的機會、個人喜歡挑戰(zhàn)高難度工作、員工與上司的關(guān)系、建立鼓勵創(chuàng)新的機制。對比發(fā)現(xiàn)，項目制人單合一體系滿足上述絕大部分條件。通過提供項目制平臺，個人能夠自主參與項目決策，快速提升專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)，并具備迅速解決問題的能力;通過建立有效的激勵機制，員工愿意追求高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)高難度工作，并追求運營機制創(chuàng)新;通過建立合伙人機制，領(lǐng)導(dǎo)必然關(guān)心員工福利，著力形成上下級良好互動氛圍，注重維護(hù)企業(yè)聲譽。

廣州某企業(yè)一直以來承攬松下壓縮機項目，營業(yè)收入在40萬-50萬之間。在員工個人收入方面，由于客戶方已經(jīng)熟練掌握原有項目生產(chǎn)操作流程和運轉(zhuǎn)規(guī)律，制定了固定的標(biāo)準(zhǔn)工時，只能按照既定標(biāo)準(zhǔn)工時結(jié)算業(yè)務(wù)，項目利潤提升空間狹小，項目中普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

2016年，在經(jīng)過深入調(diào)研和測算盈虧平衡點的基礎(chǔ)上，該企業(yè)決定引入紅海集團(tuán)開發(fā)的項目制人單合一體系，著手推動組織變革。

通過量化分權(quán)，自我經(jīng)營。一線項目管理人員能自主制訂和實施經(jīng)營計劃，自主組織人力資源、現(xiàn)場調(diào)度等項目運營工作。項目經(jīng)理每周只需對項目組主管提交的經(jīng)營報表進(jìn)行變化點的檢查，確保沒有超出預(yù)算。同時，項目管理者由團(tuán)隊成員投票選舉產(chǎn)生，并實行任期制，保證有能力者居于關(guān)鍵崗位。這樣就打造出一支能夠凝聚人心、快速響應(yīng)客戶需求的項目管理團(tuán)隊。

精益經(jīng)營管理項目，提升項目管理質(zhì)量。項目團(tuán)隊導(dǎo)入PDCA模式，每日或每周召開業(yè)績分析會議，不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，推動業(yè)績呈螺旋式循環(huán)改善，使項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，從而建立起一套符合邏輯的工作程序。

在實施新的項目機制后，該企業(yè)在人員不變的情況下實現(xiàn)營業(yè)收入100萬，凈利潤50萬;2017年第一季度就已完成年度盈利指標(biāo)。與此同時，該企業(yè)還幫助客戶方實現(xiàn)了壓縮機生產(chǎn)量年增長50%的巨大提升，獲得客戶方的高度認(rèn)可。

引導(dǎo)社會就業(yè)創(chuàng)業(yè)，助力“雙創(chuàng)”落地

據(jù)不完全統(tǒng)計，2013年5月—2015年12月，中央層面至少出臺24份文件鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。但是，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的實施主體是不同的個體和企業(yè)，同時還承擔(dān)著較高的風(fēng)險和投入成本，因此，如何激發(fā)個體和企業(yè)積極參與創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，規(guī)避各種風(fēng)險，是擺在執(zhí)政者面前的重要課題。項目制人單合一機制因其獨特的理念和運行機制，能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部打造創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新平臺，鼓勵人才以項目資源、經(jīng)營管理能力、勞動力、技術(shù)等作為資本投入，由個人和企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險，共享發(fā)展成果，這將極大激發(fā)個體創(chuàng)業(yè)激情，引導(dǎo)更多個體和企業(yè)參與到“雙創(chuàng)”中來。

隨著“大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)”熱潮席卷國家經(jīng)濟社會的各個領(lǐng)域，共享經(jīng)濟加速社會創(chuàng)新進(jìn)程，“項目制人單合一”獨特的哲學(xué)理念和系統(tǒng)方法論將引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，釋放社會群體的就業(yè)創(chuàng)業(yè)活力，帶來一場激蕩商業(yè)領(lǐng)域的管理思想革命。 責(zé)編/張曉莉endprint