萬金鋒

近年來，勝任力模型已成為許多大型企業(yè)甄選人才、評(píng)估和開發(fā)員工崗位勝任能力的重要工具。但是，如何運(yùn)用崗位勝任力模型切實(shí)指導(dǎo)招募甄選、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等工作，仍是許多企業(yè)面臨的難題和挑戰(zhàn)。

中層經(jīng)理勝任力及績效管理難題

E公司是一家融資租賃企業(yè)，隨著融資租賃業(yè)的迅猛發(fā)展，自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)的設(shè)立，融資租賃業(yè)骨干人才，尤其是作為核心競爭優(yōu)勢的中層管理人員市場需求持續(xù)旺盛。傾力培育專業(yè)素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)完整、認(rèn)同企業(yè)文化的中層經(jīng)理隊(duì)伍，是保障融資租賃企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

E公司作為業(yè)內(nèi)較有代表性的企業(yè)，自成立初期就非常注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但是，隨著市場環(huán)境轉(zhuǎn)變和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司對(duì)中層經(jīng)理能力素養(yǎng)的要求也逐漸提高，現(xiàn)有中層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

整體而言，E公司現(xiàn)有中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)主要存在四個(gè)突出問題：一是能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，尤其是團(tuán)隊(duì)管理能力和金融領(lǐng)域知識(shí)、所處具體產(chǎn)業(yè)的行業(yè)知識(shí)明顯不足；二是人才儲(chǔ)備不夠，人才梯隊(duì)建設(shè)效果不明顯，項(xiàng)目拓展、風(fēng)險(xiǎn)管控、籌融資管理、資產(chǎn)管理等方面的人才存在斷檔現(xiàn)象；三是部分年齡稍大的中層經(jīng)理缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)意識(shí)，知識(shí)更新速度慢，思想和認(rèn)識(shí)相對(duì)陳舊，與市場及新一代年輕員工脫軌；四是部分中層經(jīng)理創(chuàng)新意識(shí)淡薄，工作過程中片面追求低風(fēng)險(xiǎn)甚至零風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)與優(yōu)秀同行業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的差距缺乏緊迫感，在一定層面上束縛了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取意識(shí)和創(chuàng)新突破意識(shí)。

通過高層訪談和檔案資料調(diào)閱發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致公司中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的主要原因在于企業(yè)績效管理體系不夠完善，主要表現(xiàn)在：

關(guān)注短期業(yè)績指標(biāo)，忽視勝任能力的培養(yǎng)與提升。公司設(shè)置了業(yè)務(wù)量、渠道數(shù)量、逾期率、不良率以及骨干員工流失率等階段性短期指標(biāo)，但員工行為和能力發(fā)展素質(zhì)等未納入其中，忽視了對(duì)員工潛能的開發(fā)和團(tuán)隊(duì)整體勝任力的提升，使得公司上下只關(guān)注眼前任務(wù)能否完成，不關(guān)注長遠(yuǎn)競爭力的塑造。

將績效考核等同于績效管理。不僅在績效計(jì)劃制訂過程中欠缺上下級(jí)溝通，而且績效輔導(dǎo)與溝通、關(guān)鍵事件記錄也無明確要求和規(guī)定，員工在工作過程中遇到的困難和問題得不到及時(shí)關(guān)注和解決，影響工作績效和企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也影響了考核結(jié)果的客觀公正性。

績效考核結(jié)果應(yīng)用范圍過窄。績效考核結(jié)果主要體現(xiàn)在績效工資的計(jì)算上，員工晉升多采用主管推薦、集體研究等傳統(tǒng)方式，導(dǎo)致部分人員對(duì)績效考核重視度不夠。

同時(shí)，績效考核的流程與培訓(xùn)需求分析未能有效銜接，無法從績效考核結(jié)果中獲取制訂和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的有用信息?？冃Ч芾頉]有達(dá)到向中層經(jīng)理傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)其潛能、使企業(yè)和個(gè)人雙贏的目的。

未形成推動(dòng)績效管理的績效文化。由于近年來外部環(huán)境驟變，公司經(jīng)營層及員工壓力巨大，企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)減少，缺少能夠激勵(lì)員工發(fā)揮長處和潛能的團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)培育企業(yè)核心勝任力、核心價(jià)值觀無意愿、無思路；少數(shù)中層經(jīng)理缺少激情與責(zé)任感，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，甚至奉行中庸之道，不求有功但求無過；對(duì)員工缺少全面準(zhǔn)確的評(píng)估，未能通過績效管理傳遞企業(yè)理念和工作導(dǎo)向。

構(gòu)建中層經(jīng)理崗位勝任力模型

找到癥結(jié)后，E公司成立專家組，對(duì)中層經(jīng)理的績效標(biāo)準(zhǔn)重新加以定義，又通過訪談法和問卷調(diào)查法，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，提煉出9個(gè)權(quán)重較高的中層經(jīng)理勝任力行為表現(xiàn)，分別是責(zé)任心、成就導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、分析能力、市場敏感度、創(chuàng)新改進(jìn)、制度優(yōu)化、專業(yè)知識(shí)。之后，專家組圍繞企業(yè)精神，借鑒優(yōu)秀企業(yè)，形成了本公司中層經(jīng)理勝任力模型。

根據(jù)模型，將中層經(jīng)理勝任力的9項(xiàng)特征確定為公司中層經(jīng)理當(dāng)前階段的考評(píng)指標(biāo)，并抽取對(duì)應(yīng)崗位人員，根據(jù)其任職情況和過往表現(xiàn)對(duì)模型進(jìn)行檢驗(yàn)，確保模型的有效性和適用性。

運(yùn)用勝任力模型優(yōu)化績效管理體系

中層經(jīng)理績效管理體系優(yōu)化工作以勝任力模型為基礎(chǔ)，圍繞指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核、績效反饋與運(yùn)用幾個(gè)方面展開。

明確績效管理體系優(yōu)化的目標(biāo)和思路

通過優(yōu)化，將勝任力表現(xiàn)納入中層經(jīng)理的績效考核，達(dá)到績效結(jié)果與績效過程的平衡；建立以勝任力模型為基礎(chǔ)的績效輔導(dǎo)與溝通機(jī)制，促進(jìn)績效管理目標(biāo)達(dá)成；延展績效考核結(jié)果應(yīng)用范圍，尤其要發(fā)揮其在勝任力培訓(xùn)和開發(fā)中的作用；激發(fā)以勝任力模型為基礎(chǔ)的績效管理體系的活力，打造健康的績效文化。

在績效計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)，績效指標(biāo)的設(shè)定是重中之重。專家組從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，重點(diǎn)從個(gè)人業(yè)績指標(biāo)和崗位勝任力指標(biāo)兩方面展開，對(duì)中層經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行界定；在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)出管理者輔導(dǎo)工具表，又制定了相關(guān)要求，督促管理者主動(dòng)進(jìn)行績效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)注考核對(duì)象的勝任力并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；績效考核和績效反饋環(huán)節(jié)均圍繞工作業(yè)績目標(biāo)、勝任力表現(xiàn)和績效（能力）改進(jìn)情況展開，進(jìn)而延伸到考核結(jié)果運(yùn)用和勝任力提升計(jì)劃，保證績效管理體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

設(shè)定績效指標(biāo)

在績效計(jì)劃階段，管理者和中層經(jīng)理共同就績效考核期內(nèi)的績效指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致，形成工作期望。

績效指標(biāo)的設(shè)定包括兩方面：對(duì)工作目標(biāo)的期望和對(duì)勝任力提升的期望。對(duì)工作目標(biāo)的設(shè)定，可參照原有績效管理體系中績效目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)踐證明，現(xiàn)有的指標(biāo)提煉和分解方法適合企業(yè)實(shí)際情況，也符合融資租賃業(yè)的特征，可以促進(jìn)和推動(dòng)中層經(jīng)理完成預(yù)期目標(biāo)；對(duì)于勝任力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，需以勝任力模型為基礎(chǔ)，讓中層經(jīng)理參與進(jìn)來，分析和開發(fā)能力素質(zhì)，提高現(xiàn)有能力行為表現(xiàn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。

在指標(biāo)設(shè)定過程中，管理者和中層經(jīng)理應(yīng)自上而下、自下而上多輪溝通，明確指標(biāo)設(shè)置的目的和意義，達(dá)成共識(shí)。

確定指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)

鑒于中層經(jīng)理勝任力的高低直接影響團(tuán)隊(duì)整體績效，因此，企業(yè)不僅要關(guān)注其短期業(yè)績目標(biāo)，更要關(guān)注其勝任力的提升。E公司確定中層經(jīng)理工作業(yè)績指標(biāo)和勝任力發(fā)展指標(biāo)各占50%權(quán)重。即：endprint

中層經(jīng)理績效考核結(jié)果=業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果×50%+勝任力發(fā)展指標(biāo)考核結(jié)果×50%

工作業(yè)績考核指標(biāo)的權(quán)重繼續(xù)沿用已有辦法，勝任力發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重則采用層次分析法確定。首先，由專家組成員分別對(duì)中層經(jīng)理的9個(gè)勝任力指標(biāo)進(jìn)行排序，獲得最終的綜合排序結(jié)果；其次，將已有指標(biāo)兩兩對(duì)比，進(jìn)行量化；再次，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)分別對(duì)比，計(jì)算出績效指標(biāo)權(quán)重；最后，由考核人員根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中層經(jīng)理勝任力表現(xiàn)進(jìn)行打分并加權(quán)，得出結(jié)果。

根據(jù)公司中層經(jīng)理及企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，工作業(yè)績指標(biāo)考核每季度進(jìn)行，在年度考核中，工作業(yè)績指標(biāo)與勝任力發(fā)展指標(biāo)并重，同時(shí)進(jìn)行。在各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面，由專家組使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)每項(xiàng)勝任力特征標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行解釋和量化。

做好績效輔導(dǎo)與溝通

各分管領(lǐng)導(dǎo)與中層經(jīng)理溝通，傳達(dá)基于勝任力模型的績效管理的重要意義和相關(guān)要求，并就勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)等方面做出說明；在績效實(shí)施與管理過程中，分管領(lǐng)導(dǎo)觀察考核對(duì)象的績效表現(xiàn)，對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，收集必要的信息；在績效輔導(dǎo)階段，通過觀察中層經(jīng)理的工作行為和工作結(jié)果，參照崗位勝任力模型，及時(shí)為中層經(jīng)理提供指導(dǎo)和調(diào)整建議；在績效輔導(dǎo)階段，有意識(shí)地對(duì)相應(yīng)勝任力進(jìn)行培養(yǎng)，把勝任力開發(fā)融入績效管理全過程，使績效管理工作形成體系。

由于E公司的績效考核按季度進(jìn)行，所以，主管領(lǐng)導(dǎo)與中層經(jīng)理每季度都要形成《績效目標(biāo)季度回顧表》，介紹季度總體目標(biāo)完成情況及主要差距，考核對(duì)象匯報(bào)上季度業(yè)績目標(biāo)完成情況，介紹下季度工作計(jì)劃，并通過與勝任力模型的對(duì)比，提出改進(jìn)意見以及對(duì)下季度工作的期望與要求，最后形成季度回顧情況表。

根據(jù)指標(biāo)完成情況實(shí)施績效考核

績效指標(biāo)分為工作業(yè)績指標(biāo)和勝任力發(fā)展指標(biāo)。此前，E公司中層經(jīng)理績效考核體系，尤其是績效考核方法已經(jīng)過幾次調(diào)整，考核方式已被廣大中層經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)同，故對(duì)工作業(yè)績指標(biāo)的考核仍沿用已有方式，即業(yè)務(wù)類崗位采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法，根據(jù)中層經(jīng)理關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況、完成比例進(jìn)行評(píng)定；職能類崗位則采用等級(jí)鑒定法，根據(jù)工作完成的質(zhì)量和效果，對(duì)照預(yù)先設(shè)定的對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)予以評(píng)定。

中層經(jīng)理勝任力發(fā)展指標(biāo)的季度與年度考核均參照360度評(píng)估方式進(jìn)行，針對(duì)每個(gè)考核對(duì)象選取三個(gè)維度的人員對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行崗位勝任能力的評(píng)價(jià)。第一維度為考核對(duì)象的直接上級(jí)，權(quán)重55%；第二維度為公司范圍內(nèi)工作往來及關(guān)聯(lián)度較大的員工，原則上兩者之間不互評(píng)，權(quán)重30%；第三維度為考核對(duì)象的直接下級(jí)，權(quán)重15%。

績效結(jié)果的反饋與運(yùn)用

績效反饋工作由中層經(jīng)理的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，既溝通績效考核與勝任力考評(píng)結(jié)果，與中層經(jīng)理達(dá)成共識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到自身優(yōu)勢和潛能，又探尋績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，找到改進(jìn)的方向和措施。

績效結(jié)果的運(yùn)用主要體現(xiàn)在薪酬激勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。在崗位調(diào)整方面，根據(jù)考評(píng)結(jié)果提出建議后提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議。分值在79分（含）以下的，建議降級(jí)、轉(zhuǎn)崗或解除勞動(dòng)關(guān)系；分值在80-89分的，建議繼續(xù)聘任；分值在90分及以上的，建議職務(wù)晉升。在薪酬與激勵(lì)方面，針對(duì)中層經(jīng)理的不同勝任水平，在崗位工資套定時(shí)分別套入薪酬帶的相應(yīng)位置。勝任力評(píng)估分值較高的，崗位工資在指定薪酬帶內(nèi)可以向更高標(biāo)準(zhǔn)提升，反之，則不予調(diào)整或在薪酬帶內(nèi)下調(diào)。另外，針對(duì)專項(xiàng)勝任素質(zhì)，采取評(píng)選先進(jìn)等方式予以鼓勵(lì)和宣傳。在培訓(xùn)與開發(fā)勝任力方面，根據(jù)考核和評(píng)估結(jié)果了解中層經(jīng)理的能力現(xiàn)狀，找出個(gè)人勝任力方面存在的缺陷，分析其對(duì)績效帶來的影響，然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要確定彌補(bǔ)勝任力的先后順序，有針對(duì)性地制訂和實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃。

基于勝任力模型的中層經(jīng)理績效管理體系，將企業(yè)原有的工作業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人勝任能力指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，解決了原有績效管理體系中只注重工作結(jié)果不注重工作過程和個(gè)人能力提升的問題，將責(zé)任心、成就欲望等成功的特質(zhì)作為勝任力指標(biāo)納入考核指標(biāo)，使管理者能夠通過考核清晰地分別績效優(yōu)秀者與績效一般者，也使中層經(jīng)理明白自己還有哪些能力和素質(zhì)需要提升，各項(xiàng)勝任能力已經(jīng)達(dá)到什么層級(jí)，什么標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此有針對(duì)性、有目的地進(jìn)行績效輔導(dǎo)、工作溝通和績效提升，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體勝任能力，為企業(yè)培育和創(chuàng)造人力資源核心價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

在勝任力模型和績效管理體系運(yùn)行過程中，還需要根據(jù)行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整等，不斷對(duì)勝任力模型進(jìn)行修正。同時(shí)，勝任力模型除了在績效管理中可以有效應(yīng)用之外，在人才招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬、職業(yè)生涯管理甚至企業(yè)經(jīng)理人勝任力開發(fā)等方面都需要逐步探索和嘗試，力爭在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中將勝任力模型運(yùn)用到更加廣闊的范圍內(nèi)，助力和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。 責(zé)編/張曉莉endprint