李凱然++++康在龍

青島能源熱電公司成立于1992年，為青島市國(guó)有獨(dú)資供熱企業(yè)，職工總數(shù)3300余人，年發(fā)電能力16億千瓦/小時(shí)，工業(yè)用戶460余戶，居民用戶53萬(wàn)余戶，供熱面積7100萬(wàn)平方米，規(guī)模為國(guó)內(nèi)第二、山東省最大的供熱企業(yè)。隨著公司生產(chǎn)和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，作為傳統(tǒng)市政供熱類國(guó)有企業(yè)，公司的發(fā)展既面臨“煤改電、煤改氣”行業(yè)大形勢(shì)，也遇到了組織架構(gòu)不清晰、崗位編制滯后、職業(yè)通道單一等人力資源管理現(xiàn)狀。公司以轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展為思路，按市場(chǎng)化方向和現(xiàn)代企業(yè)管理要求不斷推進(jìn)人力資源機(jī)制改革，持續(xù)優(yōu)化人才配置、薪酬考核和精細(xì)化管理機(jī)制，打開(kāi)了國(guó)有供熱企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化的新局面，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，不斷把機(jī)制優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)、內(nèi)涵式發(fā)展”爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)一流供熱企業(yè)的新跨越。

一、當(dāng)前公司用工管理存在的現(xiàn)狀

1.職業(yè)通道較單一、員工配置不合理。公司崗位體系是以管理職級(jí)為主，技術(shù)職級(jí)為輔，在這種崗位體系下，企業(yè)注重管理崗位的晉升，忽略了鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員向技術(shù)通道的晉升發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展和晉升通道相對(duì)單一，職業(yè)發(fā)展受阻。公司員工數(shù)量不斷增加，對(duì)人才質(zhì)量的要求越來(lái)越高，而職業(yè)晉升渠道單一，則會(huì)降低對(duì)員工的吸引力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.員工數(shù)量多，管理難度大。作為集中供熱企業(yè)，近年來(lái)公司采暖季用工突破3000人，龐大的員工數(shù)量和采暖季與非采暖季用工彈性較大使得公司對(duì)人員的管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司2012年制定薪資方案，初步對(duì)實(shí)有人員實(shí)施了分類分級(jí)管理。根據(jù)員工崗位職責(zé)的不同，共分管理、機(jī)關(guān)、熱力公司、熱電公司4個(gè)序列，每個(gè)序列崗位分6個(gè)崗級(jí)，整體薪級(jí)24個(gè)。隨著公司的發(fā)展，此類分級(jí)制度亟待進(jìn)一步優(yōu)化和完善。

3.機(jī)構(gòu)及崗位之間存在職責(zé)劃分不清、業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)狀。企業(yè)如果沒(méi)有合理的崗位設(shè)計(jì)和人員編制，人員的增多不但不會(huì)提高工作效率，反而會(huì)出現(xiàn)相互推諉、溝通不暢的現(xiàn)象，導(dǎo)致工作效率下降。這些不合理現(xiàn)狀的存在不僅會(huì)影響員工工作的積極性和執(zhí)行力，還會(huì)降低企業(yè)的管理效率，最終影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

二、人力資源管理改革思想與基本原則

1.工作原則。第一，堅(jiān)持科學(xué)設(shè)崗、以崗定人的原則。將工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置為崗位，根據(jù)工作量合理定編，實(shí)現(xiàn)“人、事、崗”相匹配。第二，堅(jiān)持精簡(jiǎn)高效的原則。結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要，明確各部門(mén)的職能分工，保證重點(diǎn)、兼顧一般、一職多能、一崗多效、滿負(fù)荷工作量確定各部門(mén)編制數(shù)，按工作量定崗。第三，堅(jiān)持總量控制、動(dòng)態(tài)管理的原則。配合公司管控流程的理順與完善，科學(xué)合理地人力資源管理改革與優(yōu)化。第四，堅(jiān)持崗位編制適度從緊原則。崗位編制既要滿足完成企業(yè)近期或年度發(fā)展目標(biāo)需要，也要考慮企業(yè)人工成本控制的要求，努力把人員編制控制在一個(gè)相對(duì)合理的水平。

2.實(shí)施步驟。第一，緊盯公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，進(jìn)行崗位分析，設(shè)置崗位目的是為了落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，崗位分析必須緊盯組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。進(jìn)行崗位分析時(shí)，必須思考崗位為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)了什么價(jià)值，需要達(dá)到什么目標(biāo)，而不是單純從事某些活動(dòng)。第二，“對(duì)崗不對(duì)人”，崗位服務(wù)于特定職責(zé)。事事有人做，而非人人有事做。組織設(shè)置崗位不是為了安排某個(gè)人，而是要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，因事設(shè)崗，崗位設(shè)置應(yīng)滿足于特定的工作任務(wù)需求。第三，著眼于崗位全部職責(zé)。進(jìn)行崗位分析，應(yīng)該從崗位的全部職責(zé)出發(fā)，看有沒(méi)有漏掉的項(xiàng)目或重復(fù)性工作，而不是眼前正在做的工作。第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗位職責(zé)，需要什么樣的客觀條件（對(duì)學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)、技能、心理和特殊要求），需要什么樣主觀條件（如對(duì)人、財(cái)、物的要求等）。

3.主要方法。①進(jìn)行工作分析。工作分析是對(duì)司爐工等崗位進(jìn)行優(yōu)化的前提，通過(guò)了解每類鍋爐對(duì)司爐工的工作要求差異，并據(jù)此對(duì)鍋爐情況進(jìn)行分類；了解季節(jié)性運(yùn)行和全年運(yùn)行對(duì)工作班制的要求差異。按照對(duì)司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個(gè)主要因素：巡檢所需時(shí)間和監(jiān)盤(pán)關(guān)注度要求，據(jù)此將公司的鍋爐進(jìn)行梳理、歸類。按照司爐工對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行巡檢所需時(shí)間進(jìn)行考慮：較大的鍋爐所需巡檢設(shè)備多，樓層高，一般按照一臺(tái)一人進(jìn)行配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進(jìn)行兼顧。按照司爐工進(jìn)行監(jiān)盤(pán)的過(guò)程中對(duì)其關(guān)注度的要求進(jìn)行考慮：熱水鏈條爐需關(guān)注指標(biāo)較少，運(yùn)行相對(duì)出問(wèn)題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對(duì)于流化床或煤粉爐和帶運(yùn)行機(jī)組的鍋爐則至少要求每臺(tái)鍋爐一人進(jìn)行監(jiān)盤(pán)。綜合上述兩個(gè)因子，將公司90余臺(tái)鍋爐，劃分為三類：A類鍋爐（熱水鏈條爐14MW～46MW、蒸汽鏈條爐20T/H～70T/H）；B類鍋爐（熱水鏈條爐46～70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）--70T/H～130T/H、生物質(zhì)鍋爐≥150T/H）；C類鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW～116MW、流化床蒸汽鍋爐≥130T/H）②確定優(yōu)化模型。根據(jù)鍋爐分類結(jié)合鍋爐配置情況，確定每個(gè)班的司爐工定編，根據(jù)運(yùn)行周期確定司爐工的班制。③進(jìn)行模型驗(yàn)證。收集并參考行業(yè)規(guī)范，根據(jù)鍋爐參數(shù)模型，對(duì)各單位司爐工配置情況進(jìn)行核定，并驗(yàn)證模型有效性。④根據(jù)管控模式，對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化與再設(shè)計(jì)，并結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)、工作測(cè)評(píng)與分析，形成一定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

三、人力資源優(yōu)化路徑與合理化建議

1.持續(xù)改進(jìn)，管理側(cè)重。人力資源管理改革與優(yōu)化實(shí)質(zhì)是提升管理，向管理要效益，而非單純的減員。因此對(duì)于管理薄弱的環(huán)節(jié)，不僅要通過(guò)改革與優(yōu)化加以強(qiáng)化，還應(yīng)在定編、人才、分配等資源向其傾斜，如司爐工配置、員工培訓(xùn)、薪酬優(yōu)化、技改替代等方面；對(duì)能夠通過(guò)管控流程創(chuàng)新、技術(shù)升級(jí)和資源整合節(jié)省下來(lái)的人力資源要二次優(yōu)化，這也將成為公司人力資源管理工作持續(xù)不斷追求的工作目標(biāo)。

2.優(yōu)化考核，激勵(lì)配合。要實(shí)現(xiàn)借助人力資源管理改革與優(yōu)化工作完成減員增效的剛性目標(biāo)，公司還需優(yōu)化專項(xiàng)考核和激勵(lì)措施，建議深化配套薪酬優(yōu)化，拓寬職業(yè)晉升渠道，同時(shí)，對(duì)完成減員任務(wù)的單位和部室予以一定的政策性支持，比如浮動(dòng)獎(jiǎng)金予以一定的系數(shù)傾斜。有增有減，可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)熱情和干勁，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度和歸屬感。endprint

公司借用360°績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)管理人員和專業(yè)的技術(shù)人員分別進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者則重點(diǎn)考核他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；對(duì)專業(yè)的技術(shù)人員則重點(diǎn)考察其專業(yè)技術(shù)水平和解決實(shí)際問(wèn)題的能力；對(duì)服務(wù)人員而言，主要考核他們的職業(yè)道德、服務(wù)質(zhì)量。將考核結(jié)果與工資薪酬掛鉤，對(duì)于專業(yè)技術(shù)水平高，創(chuàng)新能力強(qiáng)并能解決復(fù)雜的實(shí)際難題的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于技術(shù)水平低并且考核結(jié)果顯示不能勝任本職工作的人員予以調(diào)崗甚至淘汰。

3.薪酬規(guī)劃，正向激勵(lì)。薪酬規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源策略，制定的一套針對(duì)未來(lái)薪酬福利的政策和實(shí)施措施，其可以提高職工的工作熱情和提升員工的工作業(yè)績(jī)。公司對(duì)薪金及福利規(guī)劃的制定堅(jiān)持內(nèi)部統(tǒng)一性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和與員工貢獻(xiàn)相符原則。首先，公司根據(jù)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益，并結(jié)合工作性質(zhì)的不同以及艱辛程度的不同，使薪酬分配向關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位有一定的傾斜。其次，公司建立了以員工崗位薪點(diǎn)工資為主的崗位績(jī)效工資機(jī)制，這種制度能綜合考慮員工的薪點(diǎn)、崗位價(jià)值以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，真正做到“不勞動(dòng)者不得食”。再其次，對(duì)不同的工作崗位實(shí)行不同的分配方法，以對(duì)員工產(chǎn)生正向激勵(lì)作用。

4.動(dòng)態(tài)管理，崗位評(píng)估。公司采用公開(kāi)、公平、競(jìng)爭(zhēng)的方式選聘員工，個(gè)人申請(qǐng)、組織協(xié)調(diào)以及部門(mén)安排等各種形式逐步推動(dòng)崗位的動(dòng)態(tài)管理，合理有效的配置公司的人力資源。根據(jù)分開(kāi)審核的原則，清楚招聘部門(mén)與領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的職責(zé)，調(diào)整崗位必須嚴(yán)格按照人員與崗位相符的條件與手續(xù)考核。首先，對(duì)新員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)。實(shí)習(xí)期間，所有新員必須依照以前的規(guī)定進(jìn)行專業(yè)輪崗實(shí)習(xí)以及生產(chǎn)見(jiàn)習(xí)，并按照輪崗及培訓(xùn)考核結(jié)果安排合適崗位。其次，重要的技能骨干和管理人員的輪崗。依據(jù)“人崗匹配”的原則，把輪崗中表現(xiàn)出在綜合能力突出的分配到對(duì)應(yīng)崗位。同時(shí)在輪崗過(guò)程中積極挖掘各方面都比較優(yōu)秀的綜合型人才，建立崗位人才儲(chǔ)備庫(kù)，完善公司選拔推優(yōu)機(jī)制。再其次，制定重要崗位的定期輪換制度，增加各級(jí)干部之間交流，增加對(duì)后備力量的培訓(xùn)與選拔，推薦其到不同性質(zhì)的崗位上鍛煉，最后使領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的能力有所提升，使公司的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍不斷優(yōu)化和壯大。

5.技術(shù)創(chuàng)新 eHR抓手。人力資源管理改革與優(yōu)化是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，配套技術(shù)設(shè)施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先進(jìn)信息技術(shù)的支撐合理調(diào)控用工崗位設(shè)置和用工數(shù)量，提高勞動(dòng)效率。公司通過(guò)her和OA信息化系統(tǒng)整合人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，提升培訓(xùn)、績(jī)效等管理水平，對(duì)轉(zhuǎn)崗的人員，及時(shí)進(jìn)行再培訓(xùn)；通過(guò)豐富的數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)eHR服務(wù)于薪酬預(yù)決算、招聘管理及績(jī)效管理等功能。

四、總結(jié)與展望

首先，人力資源管理改革與優(yōu)化工作對(duì)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的改善和工作效率的正向激勵(lì)作用顯著。根據(jù)調(diào)研、反饋結(jié)果，通過(guò)實(shí)施崗位定編、減少層級(jí)、靈活用工等一系列“壓扁”、“瘦身”措施，人事費(fèi)用、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均勞效等指標(biāo)都有了明顯改善。其次，結(jié)合公司實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)人力資源管理改革與優(yōu)化摸索出了適合自身的系列定編模型與標(biāo)準(zhǔn)，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和操作性。在供熱面積年均增長(zhǎng)12%的基礎(chǔ)上，僅上個(gè)供熱季用工總量減少110人，優(yōu)化成本140萬(wàn)元，用工費(fèi)用同比下降7.28%，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。再其次，動(dòng)態(tài)化的人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的必然選擇和巨大挑戰(zhàn)。國(guó)有市政供熱類企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化方向轉(zhuǎn)變。

（作者單位：青島能源熱電有限公司）endprint