劉國良

摘 要：EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式在工程建設中應用越來越廣泛，該項目運行管理模式可以提高項目運作效率和效益，有利于投資風險控制。本文對工程總承包管理模式的特點進行了總結(jié)與分析，探討了EPC工程總承包模式的實用性，期望為工程建設企業(yè)選擇EPC管理模式提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；實用性

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，有利于發(fā)揮具有較強技術(shù)實力和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，綜合協(xié)調(diào)工程建設中的各環(huán)節(jié)，強化統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進度，提高投資效益。

1 EPC工程總承包模式的特征

EPC（Engineering Procurement Construction）是指受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常承包商在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。EPC模式代表了國際上項目管理的主流，運用這種模式可以縮短工期、降低投資。在EPC模式中，Engineering包括具體的設計工作和整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement指建筑設備材料采購以及專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試運行服務、技術(shù)培訓等。

EPC模式的基本特征為：（1）承包商承擔風險因素增加。在工程建設組織管理傳統(tǒng)模式中，業(yè)主與承包商的風險基本上均擔。而采用EPC模式承包建設工程，由于承包商對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，因此需要承擔各環(huán)節(jié)的風險。在具體設計施工過程中，不可預見因素很多，在傳統(tǒng)項目管理模式中由無法預測的不可抗力導致的風險要由業(yè)主承擔，若采取EPC模式，則轉(zhuǎn)為承包商承擔，由此引起的成本增加和工期延誤，承包商不具備索賠權(quán)力只能自行承擔，因而增加了承包商在工程建設過程中的風險因素。（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施，承包商承擔設計和施工的全部責任，即稱單一責任。業(yè)主不需要協(xié)調(diào)設計和施工方面、參與工程項目的日常管理工作，只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，業(yè)主基本不干涉EPC總承包商的工作，僅僅是委派業(yè)主代表從宏觀角度重點監(jiān)管工程階段目標及合同工期目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)工程項目管理模式條件下，業(yè)主承擔了幾乎所有經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、管理風險和其他不可預見風險，而EPC模式條件下業(yè)主或業(yè)主代表管理工程就顯得較為寬松，工程重點是在竣工階段的檢驗，必要時還可能做竣工后檢驗。（3）采用總價合同。業(yè)主為了防止工程實施過程中不確定帶來的風險，EPC通常采用接近固定總價的合同，承包商一般是不能因為費用變化而調(diào)整價格。在國際工程承包中，固定總價僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模都比較大、工期比較長，對承包商的要求更加嚴格復雜。

2 EPC工程總承包模式的實用性

2.1 EPC模式的優(yōu)點

2.1.1 合同關(guān)系簡單。在EPC總承包模式中，業(yè)主的合同相對方只有總承包方，工程的設計、采購和施工均由總承包商承攬，法律關(guān)系簡單，合同主題的權(quán)利義務和責任明確。監(jiān)理主要與項目總承包商進行工作協(xié)調(diào)。很多協(xié)調(diào)工作轉(zhuǎn)移到項目總承包單位內(nèi)部及其分包單位之間，使建設工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)工作量明顯降低。

2.1.2 提高項目運作效率和效益。采用EPC模式承包工程建設，工程總承包商負責建設工程的設計、設備材料采購、施工、安裝和試運行服務工作等組織實施的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，使各階段有機融合、相互搭接。可以有效的控制進度目標，提高項目運作效率和效益。

2.1.3 有利于投資控制。在EPC總承包模式下合同總價是固定的，制度驅(qū)動總承包商通過設計與施工的統(tǒng)籌考慮優(yōu)化設計，精細組織施工，降低工程造價，創(chuàng)造更大的利潤空間，提高項目的經(jīng)濟性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟效果。

2.2 EPC模式的缺點

2.2.1 招標發(fā)包工作難度大。EPC總承包合同條款較難完全領(lǐng)會，容易出現(xiàn)概念定義不清、意思表達不明及條款遺漏等問題，易產(chǎn)生合同爭議。因此，雖然合同主體簡單，但是合同管理的難度較大。

2.2.2 業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。由于承包工程范圍廣、工程信息不精確、不確定因素較多。因此，業(yè)主將項目建設風險轉(zhuǎn)移給EPC承包商，對承包商的選擇要求更高，符合條件并具備實力的承包單位數(shù)量相對較少，因此容易導致簽署合同價格較高。

2.2.3 質(zhì)量控制難度大。業(yè)主定位于檢查監(jiān)督和關(guān)鍵點，依靠EPC總承包商的作用和能力保證由其承擔質(zhì)量責任。首先，質(zhì)量標準和功能要求很難做到全面、具體、準確，導致影響質(zhì)量控制標準的制約性；其次，對第三方控制環(huán)節(jié)和控制機制比較薄弱。

2.3 ECP模式的實用性

2.3.1 承包商承擔了工程建設的大部分風險，在招標階段，投標人要具備充分的資料和時間，詳細了解文件規(guī)定的工程目的、范圍、設計標準和其他技術(shù)要求，在此基礎上進行工程前期的規(guī)劃設計、風險分析和評價以及估價等工作，向業(yè)主提交一份技術(shù)先進可靠、價格和工期合理的投標書。另外，工程中所包含的地下隱蔽工作不能過多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能過大。否則，承包商無法確定具體的工程量，只能用估價的方式適當增加報價中的風險費，難以保證報價的準確性和合理性。

2.3.2 承包商承擔設計和施工的全部任務和責任，EPC標準合同規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任?；境霭l(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，業(yè)主必須建立設計和施工質(zhì)量驅(qū)動型的管理思路，通過質(zhì)量目標、管理制度來保證設計和施工質(zhì)量，業(yè)主無需過多地干預承包商的工作。承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主只需對里程碑節(jié)點進行驗收。

2.3.3 對于EPC項目，通常采用總價合同，而不采用單價合同和成本加酬金合同，工程款支付不宜采用傳統(tǒng)的按實際計量的支付方式，即先由工程師審查工程量和承包商的結(jié)算報告，再決定和簽發(fā)支付證書。而是工程款由業(yè)主依據(jù)合同規(guī)定支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額，也可以規(guī)定每次支付款占合同價的百分比等方式，按比例或按月度約定額度支付方式結(jié)算工程款。

相比傳統(tǒng)的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，EPC模式總承包商的風險是巨大的，其承擔了幾乎所有經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、管理風險和其他不可預見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了更高的要求，只有在項目管理中強化風險意識，科學地識別和管理風險，才能最大限度地將合同總價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。實行EPC模式有利于提高總承包商的項目管理水平，增強企業(yè)綜合競爭實力，促進工程建設總承包企業(yè)的發(fā)展壯大。

參考文獻

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