張冬冬

摘要：人力資源作為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心，通過研究石油銷售員工能力素質(zhì)評價(jià)體系，解決崗位需求與員工能力之間的矛盾沖突，從而將具有特定能力的員工按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際需求情況，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，確保企業(yè)在日趨激烈的石油銷售市場中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：石油員工 銷售能力 素質(zhì)評價(jià)

企業(yè)之間的競爭一方面以物質(zhì)資產(chǎn)為核心的硬實(shí)力競爭，另一方面以人力資本為核心的軟實(shí)力競爭。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的必然結(jié)果，在全面開放的成品油銷售市場競爭環(huán)境下，決定商戰(zhàn)成敗的核心往往以人力資本為來源和基礎(chǔ)，涉及企業(yè)文化、創(chuàng)新意識(shí)及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等軟實(shí)力的較量。這種軟實(shí)力的應(yīng)用對企業(yè)競爭和發(fā)展具有四兩撥千斤的功效，也是眾多企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要原因。因此，石油銷售企業(yè)要育才為先，有效發(fā)掘員工的職業(yè)潛能，平衡崗位需求與員工素質(zhì)之間的矛盾關(guān)系，確保員工具有相應(yīng)的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，因此，能力素質(zhì)評價(jià)成為解決這一難題的重要手段。

一、能力素質(zhì)評價(jià)的發(fā)展歷程

能力素質(zhì)的概念定義尚未統(tǒng)一，可被認(rèn)為從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理思維方式、工作方法及操作流程。能力素質(zhì)也可以理解為用行為方式定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)及技能，屬于塑造員工核心競爭力的方法。

能力素質(zhì)模型起源于美國，1973年，哈佛大學(xué)麥克里蘭教授首次在《美國心理學(xué)家》期刊上首次提出“能力素質(zhì)”概念，提出采用智力測驗(yàn)方法評價(jià)個(gè)人能力不合理，而將真正影響工作業(yè)績的個(gè)人行為及特征定義為能力素質(zhì)。1986年，能力素質(zhì)模型引入了中國，并從小范圍應(yīng)用到大范圍推廣，很多大型國企逐步認(rèn)識(shí)到構(gòu)建合理的人才測評體系對于企業(yè)管理的重要性，很多大型企業(yè)嘗試采用了這一人力資源測評體系，如中移動(dòng)、中石化、聯(lián)想集團(tuán)等均在改善組織績效和員工績效方面取得了顯著成效。

在研究能力素質(zhì)過程中，麥克里蘭教授提出了著名的冰山模型，將個(gè)人能力劃分為五個(gè)部分，主要包括冰山水上部分的技能知識(shí)等顯性能力要素和冰山水下部分的角色定位、自我認(rèn)知、品質(zhì)及動(dòng)機(jī)等隱性能力要素，與水面距離越遠(yuǎn)的要素被挖掘和感知的難度越大。

然而，決定員工未來職業(yè)生涯總體規(guī)劃發(fā)展方向、空間、深度及廣度的，正是難以被感知和挖掘的隱形能力要素。相對于顯性能力要素如學(xué)歷、資歷、職稱等而言，評價(jià)銷售員工隱性能力要素如客戶溝通、服務(wù)禮儀及社會(huì)活動(dòng)能力，以及可達(dá)到的最高銷售績效等問題時(shí)，具有更高的發(fā)言權(quán)和權(quán)威性。

所以對于企業(yè)而言，要解決石油銷售崗位需求與員工能力之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，不但要了解銷售崗位對員工的能力素質(zhì)要求，同時(shí)要準(zhǔn)確、全面充分的掌握每位員工的能力素質(zhì)特點(diǎn)，一定要研究代表員工未來績效的隱性能力要素。

二、銷售能力素質(zhì)評價(jià)模型構(gòu)建

能力素質(zhì)評價(jià)模型的核心就是協(xié)調(diào)員工素質(zhì)和崗位需求之間的矛盾，并找到最佳平衡點(diǎn)。倘若失衡，對個(gè)人和企業(yè)發(fā)展都不利，存在著績效損失，只有近似均衡或恰好匹配，才屬于理想狀態(tài)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中，機(jī)會(huì)成本代表著一筆投資專注于某方面后所失去的其它投資獲利機(jī)會(huì)。實(shí)際上就是使用任何資源都要付出代價(jià)，無論顯性還是隱性。當(dāng)一種資源被固定時(shí)，也就失去了其他形式的利用機(jī)會(huì)。石油銷售企業(yè)人力資源管理實(shí)際上就是對不同人才的優(yōu)化配置過程，其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一就是員工能力素質(zhì)。

在實(shí)際管理過程中，員工素質(zhì)和崗位需求的絕對平衡狀態(tài)是不存在的，人員崗位需求會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作性質(zhì)等的不斷變化而變化，同時(shí)員工素質(zhì)也在工作經(jīng)歷中不斷豐富，在組織培訓(xùn)l和個(gè)人學(xué)習(xí)中不斷提升，總體來講，兩者都處在動(dòng)態(tài)調(diào)整狀態(tài)。但是，當(dāng)失衡的天平兩端比例超越員工或企業(yè)接受程度時(shí)，雙方都會(huì)付出代價(jià)，也就是機(jī)會(huì)成本角度闡述的，此時(shí)出現(xiàn)了人崗錯(cuò)位現(xiàn)象，使得人力資源大大浪費(fèi)，失去了企業(yè)在最優(yōu)配置下所創(chuàng)造的最佳收益，一方面影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面影響到員工失去最佳職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，甚至對工作產(chǎn)生厭煩情緒，嚴(yán)重影響和制約了個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

三、能力素質(zhì)評價(jià)在人力資源管理中的作用

企業(yè)的所有活動(dòng)都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需求的，所有管理行為都是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，此過程應(yīng)盡可能的規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，降低管理成本，確保實(shí)現(xiàn)最大收益。如果說企業(yè)是漂泊在汪洋大海中的一艘船，那么企業(yè)的戰(zhàn)略就相當(dāng)于指南針，指引著船的前進(jìn)方向。而石油銷售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層則類似船長，員工類似船員，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層制定了各種規(guī)章制度來指導(dǎo)、監(jiān)督及評價(jià)各銷售崗位員工的工作情況，及時(shí)糾正員工工作中的偏誤，在保證準(zhǔn)確無誤的航向前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理開發(fā)和充分利用，實(shí)現(xiàn)員工能力的最優(yōu)化配置。

能力素質(zhì)評價(jià)作為一種平衡崗位需求與員工能力的手段，是管理層將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理連接起來的橋梁。企業(yè)管理層需整體考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要將管理意圖及理念轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰λ刭|(zhì)評價(jià)中對崗位及員工的能力要求，最終通過人力資源管理活動(dòng)體現(xiàn)出來。

企業(yè)的人力資源管理可分為績效管理、薪酬分配、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展四個(gè)基礎(chǔ)模塊，能力素質(zhì)評價(jià)對于四個(gè)模塊都起著基礎(chǔ)性支撐作用。從石油銷售企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型可作為企業(yè)構(gòu)建、組織變革及文化建設(shè)的有效核心推進(jìn)器。

通過能力素質(zhì)測評，企業(yè)管理層可以明晰現(xiàn)有人力資源儲(chǔ)備與未來需求之間的差距，幫助企業(yè)更好地選拔和聘用企業(yè)急需的核心人才，實(shí)現(xiàn)人和才的高效組合。能力素質(zhì)評價(jià)也為石油員工指明了方向，明白了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明晰了崗位的能力需求，可不斷鼓勵(lì)員工提高個(gè)人績效，幫助員工打造符合自身發(fā)展?fàn)顩r的職業(yè)生涯規(guī)劃，并獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。endprint