草威

若將各行各業(yè)的人都分為內(nèi)行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述4種搭配：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)外行、外行領(lǐng)導(dǎo)外行、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其中，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行向來(lái)備受爭(zhēng)議。難道不應(yīng)該誰(shuí)最懂行就聽(tīng)誰(shuí)的嗎？外行做了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，免不了會(huì)招來(lái)質(zhì)疑：憑什么呀？

內(nèi)行下屬心有不滿，似乎可以理解，但這不滿情緒的背后是否有其道理呢？它是不是出自于對(duì)管理手段的誤解？科學(xué)的崗位設(shè)置是按照技術(shù)水平來(lái)劃分嗎？答案均是否定的，而且在實(shí)際工作中，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行已是諸多知名企業(yè)的慣常做法，甚至已經(jīng)形成了一個(gè)管理學(xué)上的觀點(diǎn)。那么，在這不滿的背后究竟是什么樣的心理特征，又該如何面對(duì)這樣的問(wèn)題？

為什么我們?cè)谛睦锟偸菍?duì)內(nèi)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的情況更加認(rèn)可？這可能來(lái)自于我們根深蒂固的“官本位”思想——只有做領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮最大的價(jià)值，而只有業(yè)務(wù)水平最高的人才有資格做領(lǐng)導(dǎo)。

在我們的大學(xué)校園里經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：一個(gè)老師廣受學(xué)生歡迎，不管去哪里教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然后學(xué)生們突然就聽(tīng)不到這位老師的課了。這是因?yàn)樗呀?jīng)成為了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課?？瓷先ミ@是一條順理成章的晉升之路，然而對(duì)于學(xué)生和學(xué)校，這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務(wù)水平好的人去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯(cuò)位安置。

將領(lǐng)導(dǎo)的行政級(jí)別等同于價(jià)值的高低，就容易生發(fā)出“領(lǐng)導(dǎo)理應(yīng)全知全能、做得比大家都好”的思維誤區(qū)。因循著這樣的習(xí)慣，又恰巧遇到了一個(gè)外行領(lǐng)導(dǎo)，就容易產(chǎn)生抵抗的情緒，進(jìn)而產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的假設(shè)導(dǎo)向，比如：當(dāng)人處于抗拒狀態(tài)時(shí)，總會(huì)積累出怨氣，因?yàn)殛P(guān)閉了視聽(tīng)，而在委屈中變得傲慢，傲慢產(chǎn)生偏見(jiàn)。如此一來(lái)你的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你說(shuō)起工作時(shí)，你不會(huì)有絲毫的認(rèn)同感，只會(huì)在表面上虛與委蛇，或者干脆我行我素。相反，在這種思維習(xí)慣下，如果是一個(gè)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)，則有可能把公司變成一言堂，全權(quán)由他掌控。對(duì)于下屬，這可能也會(huì)產(chǎn)生一些消極的想法，比如認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的想法肯定最為完備和優(yōu)越，一切聽(tīng)他的吧。

那么為什么是那個(gè)人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，而不是我呢？領(lǐng)導(dǎo)需要具備的能力是什么？

IBM前CEO路易斯·郭士納是人們談?wù)撛偃腎T門(mén)外漢，他從沒(méi)進(jìn)入過(guò)計(jì)算機(jī)初級(jí)班，卻憑借此前在咨詢服務(wù)、金融服務(wù)、食品銷售等多個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，將在管理上積累的經(jīng)驗(yàn)移植到了這家帝國(guó)企業(yè)，作為一個(gè)外行帶領(lǐng)IBM成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革，同樣成就了其偉大。

在初創(chuàng)的小公司里，由于人手較少，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能還要擔(dān)負(fù)起另一工種的工作，這時(shí)候?qū)λ募夹g(shù)要求是有必要的。但在成規(guī)模的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)崗位則是獨(dú)立出來(lái)的，對(duì)他的技術(shù)要求是非操作層面的。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)有別于其他技術(shù)的技術(shù)，這種技術(shù)不是指做好某一件具體的事，而是關(guān)乎于人，關(guān)乎于他是否能讓團(tuán)隊(duì)成員找到自己合適的位置，還關(guān)乎于企業(yè)的未來(lái)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)體現(xiàn)在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地說(shuō)：“夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！痹掍h一轉(zhuǎn)，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！背鲋\劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專家”，但他之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)“專家”，就是把合適的人用在了合適的地方。

領(lǐng)導(dǎo)的另一體現(xiàn)方式就是為決策承擔(dān)后果。劉邦居于幕后，卻肩負(fù)著一國(guó)興亡榮辱的重?fù)?dān)。讓下屬解除顧慮、放開(kāi)手腳，簡(jiǎn)化他們的工作，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的天職。這些職責(zé)都與行業(yè)本身無(wú)關(guān)，所以雖然隔行如隔山，但對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)和管理則具有很大范圍的普遍性。

很多技術(shù)型企業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)了創(chuàng)新的瓶頸，原因就在于企業(yè)內(nèi)部盛行著一種“工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術(shù)，認(rèn)為所有的問(wèn)題都可以通過(guò)技術(shù)手段來(lái)解決。最典型的例子是電腦硬件生產(chǎn)廠商因其不斷、單調(diào)地升級(jí)機(jī)能，而陷入了一種創(chuàng)新枯竭的死循環(huán)。

一句話，凡能用技術(shù)解決的，都是小問(wèn)題；凡真正決定企業(yè)發(fā)展的，又都是技術(shù)層面難以解決的。這時(shí)候，外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，讓問(wèn)題回到一個(gè)最樸實(shí)的初始狀態(tài)，讓企業(yè)的決策擁有一次新的機(jī)會(huì)。很多時(shí)候，對(duì)行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會(huì)形成一種看不見(jiàn)的生產(chǎn)力。

首先，外行更易找到不同視角。還以IT業(yè)為例，大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)跳出那些條條框框，看到一條新道路，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。與內(nèi)行相比，外行領(lǐng)導(dǎo)更容易走出事必躬親的誤區(qū)，沒(méi)有長(zhǎng)久以來(lái)的思維定式，反倒能夠視野更加廣闊，創(chuàng)意更豐富。

其次，外行更容易建立民主的討論氣氛。因?yàn)槠鋵I(yè)上的不足，在開(kāi)會(huì)時(shí)他不會(huì)一家獨(dú)大，而是會(huì)愿意傾聽(tīng)各方意見(jiàn)。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時(shí)刻看領(lǐng)導(dǎo)眼色的狀態(tài)下惶惶不安。

另外，外行往往更了解客戶。由于對(duì)技術(shù)的細(xì)節(jié)不甚了解，外行更偏向于選擇從用戶的角度出發(fā)去思考問(wèn)題，同時(shí)對(duì)技術(shù)予以考察。這種思維模式在方向上與市場(chǎng)相一致，也更好地抓住了技術(shù)的本質(zhì)和社會(huì)演變的趨勢(shì)。

（摘自《職場(chǎng)》）endprint