在中國的快遞江湖，“桐廬”是個繞不開的符號，與之相關(guān)的關(guān)鍵詞還包括“三通一達”——申通、圓通、中通、韻達（或稱“通達系”）。如果把他們之間的關(guān)系網(wǎng)連起來，會發(fā)現(xiàn)其更像一張盤根錯節(jié)的家族圖譜。

“通達系”之所以能夠一路高歌猛進，加盟制曾起到非常重要的作用。

不過，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，加盟模式的弊端越來越凸顯，并且已經(jīng)成為制約快遞公司持續(xù)發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的障礙。

由于自負(fù)盈虧，加盟商并不受總部太多約束，容易各自為政，有時還會出現(xiàn)為了各自利益而互相拆臺的現(xiàn)象?？爝f公司總部在經(jīng)營管理上很難做到一體化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，而擴張過快還導(dǎo)致服務(wù)跟不上，消費者投訴和糾紛居高不下。

與此同時，有些加盟公司甚至沒有固定辦公場所，租一間平房，配備幾部電話、幾輛電動自行車就能開業(yè)。不規(guī)范的倉儲設(shè)施、陳舊的設(shè)備，使得自動化分揀、無線傳輸、自動識別、影像監(jiān)控、車輛運輸跟蹤定位等技術(shù)應(yīng)用不足，而隨著勞動力成本的上升，加盟公司的利潤不斷被壓縮。

加盟制造成了“通達系”快遞公司“大而不強”的局面。近年來，為了改變松散的管理狀況并提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象，一些快遞企業(yè)開始嘗試轉(zhuǎn)直營管理，但由于多年積弊已根深蒂固，改革起來困難重重。

相比之下，順豐的“醒悟”比“通達系”至少早了10年。從1996年進軍內(nèi)地快遞業(yè)務(wù)的順豐速運，也曾以個人承包、掛靠的方式開始滾雪球式的擴張路徑。

1999年，順豐與加盟商的關(guān)系日趨緊張，這讓已經(jīng)淡出日常管理工作多時的老板王衛(wèi)決定，將加盟商式運營轉(zhuǎn)為全直營。隨后的幾年間，順豐采取了激烈的方式進行收權(quán)，有的地方公司或者將股份賣給順豐，或者選擇離開。收權(quán)過程中，順豐及王衛(wèi)本人都遭遇了極大的阻力，傳聞甚至稱“王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)，身邊都有4～6個保鏢”。endprint