陳春花

2017年9月，華為度過了30歲生日。今天的它已成為全球同行矚目的代表，同時(shí)，華為、海爾、聯(lián)想等一大批真正意義上的中國企業(yè)讓世界為之震動(dòng)。但這些年，我時(shí)常會(huì)想起20世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家小宮隆太郎到中國考察后，宣布了一個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎讓所有人都吃驚的觀點(diǎn)：中國沒有企業(yè)。這讓我在為中國企業(yè)飛速發(fā)展而感到高興之余，也一直感到不安：我們真的就可以雀躍和興奮了嗎？

柳傳志曾經(jīng)說過這樣一段話：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題。”柳傳志的觀點(diǎn)，正是我的擔(dān)憂所在。

一方面，中國企業(yè)經(jīng)歷了相當(dāng)長一段時(shí)間的高速增長；另一方面，市場環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化。增長的事實(shí)導(dǎo)致很多企業(yè)擁有良好的自我感覺，而變化的事實(shí)又導(dǎo)致很多企業(yè)不知該如何應(yīng)對(duì)。大部分企業(yè)還是沿用以往的思維方式和習(xí)慣——無論對(duì)顧客、市場，還是產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)識(shí)，甚至即便是創(chuàng)新也還沿用以往的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)常常在多元化還是專業(yè)化、空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)、人才重要還是技術(shù)重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結(jié)和搖擺。

也許每個(gè)企業(yè)都有具體的情況，每個(gè)時(shí)期都有機(jī)遇與挑戰(zhàn)，每個(gè)行業(yè)都有自己的特性，因而答案也應(yīng)該是多解的。但是，這樣的結(jié)論對(duì)于成長中的中國企業(yè)沒有任何意義。

2004年，我在山東六和集團(tuán)任總裁時(shí)提出了7個(gè)不安，當(dāng)時(shí)是為了提醒六和的同事們，不要被高速增長表現(xiàn)出來的現(xiàn)象所蒙蔽。2017年，在和企業(yè)交流的過程中，我依然感覺到這7個(gè)不安的存在。

持續(xù)的高增長是否有泡沫

我們都不會(huì)否認(rèn)中國企業(yè)在持續(xù)高增長，但是，請(qǐng)回答一個(gè)問題：持續(xù)的高增長來源于哪里？

在觀察企業(yè)增長的過程中，我尤其關(guān)注中國家電業(yè)的增長。中國家電業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長?？墒?，家電業(yè)市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和本土銷售都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，中國企業(yè)這幾年的增長更大程度是來源于市場緊缺。

我的第一個(gè)不安正是來源于是市場自然增長帶動(dòng)了企業(yè)的增長，而并不是企業(yè)依靠自身能力帶來的增長。30年來，中國企業(yè)有了非常大的進(jìn)步，從零開始到進(jìn)入了全球市場；在30年的企業(yè)實(shí)踐中，我們創(chuàng)造了中國企業(yè)的發(fā)展模式?？晌疫€是非常不安，因?yàn)閷?duì)于市場自然增長所帶來的機(jī)遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接，我們只是在這個(gè)要素的增長中獲得了一個(gè)發(fā)展空間?；蛟S這樣描述會(huì)更為合適一些：是市場造就了中國企業(yè)而不是企業(yè)造就了市場。

所以，我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業(yè)績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機(jī)。

能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長

當(dāng)我認(rèn)識(shí)到中國企業(yè)的高增長，一部分來源于市場自然增長的時(shí)候，第二個(gè)不安隨之而來：我們能否保持穩(wěn)定的持續(xù)增長？

無論國際還是國內(nèi)市場，中國企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象都極為嚴(yán)重。中國企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場和服務(wù)等方面大同小異。我曾經(jīng)研究過能夠應(yīng)對(duì)變化的領(lǐng)先企業(yè)的特征，這些特征中最重要的就是，它們具有獨(dú)特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，與顧客價(jià)值相一致。

中國企業(yè)更多的是關(guān)注同行，而沒有關(guān)注顧客。這樣做的結(jié)果是，每個(gè)企業(yè)幾乎都是一樣的：一樣的產(chǎn)品、一樣的服務(wù)、一樣的營銷，而在研發(fā)、工藝和服務(wù)方面看不到差異，更看不到創(chuàng)新。

影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長的因素很多，關(guān)鍵要明確是企業(yè)自身能力還是外部因素起主導(dǎo)作用。我們都對(duì)經(jīng)歷了百年風(fēng)雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，這些長壽型公司存活的道理非常簡單：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工和保守的財(cái)務(wù)。

一直有人問我，企業(yè)的經(jīng)營能力是什么？中國企業(yè)是否具有經(jīng)營能力？30年間，中國企業(yè)具有規(guī)模能力、成本能力，也具備銷售能力，但是規(guī)模、成本、銷售都只是企業(yè)的生存能力，并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長。只有在具備了較高經(jīng)營能力的時(shí)候，企業(yè)才能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長。

真正的企業(yè)經(jīng)營能力是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系以及投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動(dòng)方式。中國大部分企業(yè)所能把握的還只是規(guī)模、成本和銷售，并不能夠把握價(jià)值的傳遞，也不能影響資本和技術(shù)的流向，市場外部的任何一個(gè)因素都可以決定企業(yè)的生死存亡。而優(yōu)秀的國際同行卻能延續(xù)技術(shù)和資本的能力，在強(qiáng)大經(jīng)營能力的主導(dǎo)下不斷實(shí)現(xiàn)銷量增長。競爭對(duì)手在大好行情下也能得以休養(yǎng)生息，靠的正是經(jīng)營能力。

中國企業(yè)是否真的具備

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力

邁克爾·波特曾提醒過我們：“全球化的過程正在讓競爭的規(guī)模愈來愈大，也愈來愈復(fù)雜。”虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈競爭、合作與合并等，這些概念不斷出現(xiàn)在經(jīng)營活動(dòng)和市場中，它們最為簡單的表達(dá)就是全球化。在這種環(huán)境中，企業(yè)不能再單個(gè)作戰(zhàn)，也不能僅憑單個(gè)要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎(chǔ)。但是，我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？

2005年，我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業(yè)問題的時(shí)候，我問過他們：中國企業(yè)做得最好的是什么？這些專家告訴我，中國企業(yè)做得最好的是中小企業(yè)的管理。

我當(dāng)時(shí)非常驚訝，因?yàn)樵谖业倪壿嬂?，中國中小企業(yè)的管理是比較差的。但當(dāng)他們把名單說出來的時(shí)候，我知道自己弄錯(cuò)了。他們說：比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。而在我心目中，這些都是大企業(yè)。

不管如何定義大企業(yè)，通過這次談話，我知道在規(guī)模的概念上，中國企業(yè)離國際巨頭還相去甚遠(yuǎn)。規(guī)模的距離只是表象，本質(zhì)問題是我們根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運(yùn)營，我們還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。

目前，中國企業(yè)還停留在流程、分工、協(xié)作階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術(shù)和人力并沒有根本性的改變。中國企業(yè)更多是在利用經(jīng)驗(yàn)和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。endprint

大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡單說，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。事實(shí)上，在市場定位和戰(zhàn)略確定上，經(jīng)歷了30年努力的中國企業(yè)不會(huì)與國際優(yōu)秀企業(yè)有太大差距，真正的差距是在實(shí)現(xiàn)市場定位和戰(zhàn)略能力上，而這一點(diǎn)正是系統(tǒng)能力。

因此，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，要看企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)能否遵循市場標(biāo)準(zhǔn)，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應(yīng)商、分銷商和顧客。如果借用價(jià)值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)是否都可以提供市場價(jià)值，它們要能夠承擔(dān)外包的任務(wù)而不是讓自己被外包。

中國許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系。只有內(nèi)部能力外部化，強(qiáng)化內(nèi)部服務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。然而，更令我不安的是，許多企業(yè)不僅不能夠內(nèi)部市場化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒辦法做到。

在市場競爭中

我們到底靠什么活著

德魯克先生明確告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客；企業(yè)只有兩個(gè)功能——營銷和創(chuàng)新。因此，企業(yè)需要不斷理解顧客的價(jià)值，不斷通過營銷和創(chuàng)新體現(xiàn)顧客的價(jià)值，這樣才能在市場中存活下來。那么，中國企業(yè)做得如何呢？

30年間，不同家電企業(yè)在不同階段取得的成就：1980～1985年，價(jià)格是市場的關(guān)鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1985～1990年，質(zhì)量是市場的關(guān)鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務(wù)是市場的關(guān)鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創(chuàng)新是市場的關(guān)鍵要素；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)較好的是海爾、格力和美的……

企業(yè)的營銷應(yīng)該與市場各個(gè)時(shí)間段相匹配。海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應(yīng)的階段把握住了相應(yīng)的要素，一直處在領(lǐng)先地位；長虹的被動(dòng)是因?yàn)檫^長停留在價(jià)格時(shí)間段，造成了現(xiàn)在的后果。大部分中國企業(yè)今天還是以價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)存活，而這些要素卻是20世紀(jì)90年代顧客價(jià)值的要素。

企業(yè)賴以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價(jià)值，也就是說，你能在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)有所作為，這一點(diǎn)就是企業(yè)的生存空間。中國的許多企業(yè)并沒有把顧客真正落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)，在一個(gè)已經(jīng)和顧客從各個(gè)方面連接的時(shí)代，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。我內(nèi)心深深不安的是，我們?nèi)酝Ａ粼?0世紀(jì)90年代，而時(shí)代已經(jīng)走進(jìn)新世紀(jì)的下一個(gè)20年了。

中國企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到

國際化的運(yùn)作水準(zhǔn)

全球化已是一個(gè)經(jīng)營背景，不論你是否愿意，也不論你有沒有準(zhǔn)備好，全球化的進(jìn)程都已經(jīng)開始。一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個(gè)不安：我們的企業(yè)還未達(dá)到國際化的運(yùn)作水準(zhǔn)。

企業(yè)要走向國際化，就要理解國際規(guī)則并遵守之，要掌握國際標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)到之。這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)、質(zhì)量、勞工標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。

從全球趨勢來看，現(xiàn)在的競爭并不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是生產(chǎn)鏈與生產(chǎn)鏈之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。全球有成千上萬個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，中國企業(yè)要研究國際化，就必須下力氣研究跨國資產(chǎn)鏈和跨國供應(yīng)鏈，研究如何把自己放到其中一個(gè)環(huán)節(jié)中去。

說一個(gè)企業(yè)具備了國際水準(zhǔn)的能力，簡單理解就是，具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結(jié)合的能力。

首先，中國企業(yè)還沒有真正能夠運(yùn)用全球原材料、供應(yīng)商、技術(shù)等資源的能力，大部分中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略只是把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到海外去。其次，我并不認(rèn)為一定要引進(jìn)國外人才，相反，中國企業(yè)還是要依靠自己企業(yè)內(nèi)部的人力資源推行國際化戰(zhàn)略。最后，中國企業(yè)最為薄弱的是與全球渠道的結(jié)合能力，這也正是其國際化戰(zhàn)略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮于對(duì)外的投資和產(chǎn)品的外銷，但其實(shí)國際水準(zhǔn)是整合全球資源的能力。

中國企業(yè)是否已形成

有效的服務(wù)模式

《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書開篇講了一個(gè)故事：經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)過程，就像母親為小孩準(zhǔn)備生日蛋糕的進(jìn)化過程。

在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親是用自家農(nóng)場的面粉、雞蛋等材料，親手制作蛋糕，成本不到1美元；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親到商店里，花幾美元買混合好的盒裝粉自己烘烤；服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親向西點(diǎn)店或超市訂購做好的蛋糕，花費(fèi)十幾美元；到了今天，母親花100美元，將生日活動(dòng)外包給一些公司，請(qǐng)他們?yōu)樾『⒒I辦一個(gè)難忘的生日晚會(huì)。

這就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的誕生。在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，服務(wù)附屬于產(chǎn)品，幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)值；而到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服務(wù)本身成為關(guān)鍵的增值部分。我們正處在這樣一個(gè)時(shí)代，可是我們形成有效的服務(wù)模式了嗎？

服務(wù)對(duì)于中國企業(yè)來說，應(yīng)該是最不陌生的一個(gè)詞。從海爾的“星級(jí)服務(wù)”開始，企業(yè)依靠服務(wù)來經(jīng)營的不在少數(shù)。但是，企業(yè)在服務(wù)上的努力并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的結(jié)果，反而拉高了顧客的期望，企業(yè)也為此支付了更高的成本，到頭來顧客還是不滿意。為什么會(huì)這樣？

我曾非常明確地指出，免費(fèi)服務(wù)模式是錯(cuò)誤的。如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾，也絕不會(huì)有人關(guān)心客戶最需要的到底是什么。

顧客滿意往往被等同于顧客服務(wù)，但事實(shí)上，顧客滿意比顧客服務(wù)的含義更廣、也更深。當(dāng)提出使顧客滿意這個(gè)要求時(shí)，優(yōu)秀的公司就會(huì)意識(shí)到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個(gè)關(guān)鍵因素實(shí)現(xiàn)有價(jià)值顧客的滿意。

服務(wù)與產(chǎn)品之間不是相互提升價(jià)值的關(guān)系，而是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的兩個(gè)同等重要的方面；兩者不是互補(bǔ)關(guān)系，而是平行關(guān)系。產(chǎn)品的價(jià)值必須由產(chǎn)品來解決，服務(wù)的價(jià)值必須由服務(wù)來解決，絕不能把服務(wù)當(dāng)作彌補(bǔ)產(chǎn)品不足的手段。服務(wù)必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業(yè)大多還沒有形成有效的服務(wù)模式。

我曾看過新加坡航空公司對(duì)空乘人員服務(wù)熱情動(dòng)力的問卷調(diào)查，結(jié)果選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務(wù)激情第一動(dòng)力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經(jīng)讓國內(nèi)一家航空公司做過，把這一選項(xiàng)作為第一選擇的員工僅有3%。這個(gè)事實(shí)說明，員工是否具有服務(wù)的心態(tài)是能否形成有效服務(wù)的關(guān)鍵。endprint

中國企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)、

能力能否支撐其走得更遠(yuǎn)

很多企業(yè)大張旗鼓地進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動(dòng)。但是，如何學(xué)習(xí)？

實(shí)際上，如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織恰恰是很多企業(yè)沒有搞清楚的問題。企業(yè)學(xué)習(xí)最好的方法是“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”，即選定一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)全方位地學(xué)習(xí)，這樣就會(huì)看到效果。華為向IBM的學(xué)習(xí)，是一種“削足適履”的學(xué)習(xí)，也正因?yàn)榇?，華為才有了今天。對(duì)于我們的狀態(tài)、心態(tài)和能力可以支撐我們走多遠(yuǎn)，我深感不安。

中國企業(yè)表現(xiàn)出來的學(xué)習(xí)熱情令我非常興奮，但學(xué)習(xí)質(zhì)量卻又讓我非常難過，當(dāng)我看到很多企業(yè)把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種形式的時(shí)候，就更加難過。原因在于，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中，會(huì)去找學(xué)習(xí)對(duì)象的不足，會(huì)尋找自身舊做法的依據(jù)，甚至學(xué)習(xí)的取舍標(biāo)準(zhǔn)也依企業(yè)自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實(shí)做依據(jù)。結(jié)果，一方面企業(yè)在學(xué)習(xí)，另一方面企業(yè)更加堅(jiān)定了自己的企業(yè)習(xí)慣。

中國企業(yè)這些年的路是學(xué)習(xí)的路，但是，這種學(xué)習(xí)并未達(dá)到最好的效果，比如：喜歡的部分就學(xué)，不喜歡的部分不學(xué)；能夠做到的部分就學(xué)，做不到的部分不學(xué)；形式上學(xué)，而并不關(guān)心根本的內(nèi)容；學(xué)習(xí)更多的是概念和知識(shí)，而沒有學(xué)習(xí)規(guī)律和體系等。

多年來，我一直關(guān)注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時(shí)間如何推移、地域如何差異都能夠推動(dòng)自己前進(jìn)的企業(yè)。這些企業(yè)共有的特征是：企業(yè)管理者是能夠不斷提問的人。

他們?cè)趩枺河心男┪覜]有注意到的東西將會(huì)促進(jìn)或者阻礙我的生意和前程，能夠創(chuàng)造機(jī)會(huì)或者帶來危險(xiǎn)？有哪些新技術(shù)和方法可以幫助我們更好地完成工作？在這個(gè)充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問的問題是：顧客需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

管理者最擔(dān)心的不確定性往往來自市場。所有商業(yè)機(jī)構(gòu)的命運(yùn)，最終都是在市場冷酷無情的運(yùn)轉(zhuǎn)中決定的，然而，我們恰恰忽略了對(duì)于市場的理解和認(rèn)識(shí)，也沒有真正用心去關(guān)心顧客。

《營銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們：企業(yè)的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業(yè)就不可能存續(xù)。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實(shí)不是產(chǎn)品，而是用來解決問題的方案。企業(yè)只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更出色的功能、更高的價(jià)值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存和繁榮。為此，企業(yè)首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。面對(duì)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調(diào)整，而改變的方法就是要基于變化，并且清醒地思考微利時(shí)代下的經(jīng)營模式。

過去30年的快速增長造就了一大批非常成功的企業(yè)和管理者，但這并不能說明這些企業(yè)和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬于那些能夠趕在變化之前就做出準(zhǔn)確判斷，并且高效投入資源和精力，從而抓住機(jī)會(huì)或者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人。endprint