李志宏

核心提示：董事長與總裁相處的最大陷阱就是表面授權(quán)，但背后忍不住去打探、指揮。

大多數(shù)公司本身就沒有區(qū)分董事長和總裁，都是創(chuàng)始人一肩挑，決策系統(tǒng)與指揮系統(tǒng)高度統(tǒng)一才會(huì)高效。

就像今天的娃哈哈集團(tuán)，規(guī)模如此龐大仍保持著董事長和總裁一人兼的架構(gòu)，華為也是前幾年才啟動(dòng)了聯(lián)席CEO的企業(yè)制度。

那么，企業(yè)在什么條件下需要聘請總裁？

前提一是公司戰(zhàn)略需要。

創(chuàng)始人決定聘請總裁前，在戰(zhàn)略層面要回答3個(gè)問題：究竟要達(dá)成何種公司戰(zhàn)略？公司戰(zhàn)略需要構(gòu)建何種能力？已經(jīng)具備和沒有具備的能力是什么？這些問題將直接界定組織目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的能力要求。

譬如期望中的總裁是個(gè)純粹的執(zhí)行者，還是指望他就某個(gè)具體問題進(jìn)行危機(jī)處理，抑或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者，甚至是真正的接班人。定位不同，難度也迥異。就像20世紀(jì)90年代的IBM，選接班人容易，但讓IBM不至于滅頂?shù)霓D(zhuǎn)型者就只能從外部空降，而且是與IT素不相關(guān)的人選——食品煙草行業(yè)背景的郭士納。

前提二是創(chuàng)始人有何能力瓶頸。

如果創(chuàng)始人的能力優(yōu)勢能夠完全匹配戰(zhàn)略需要，或存在瓶頸但能在短期彌補(bǔ)，那么從戰(zhàn)略上講，就可以由創(chuàng)始人擔(dān)任董事長，沒必要設(shè)置總裁。但若組織方向不清晰，而且董事長本人也不再具備看清方向的能力，怎么辦？如果是個(gè)對組織負(fù)責(zé)的創(chuàng)始人，這時(shí)退位做個(gè)股東或者擔(dān)任公司某一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜彝敲髦侵e。

比如廣州視源科技公司創(chuàng)始人，就堅(jiān)持認(rèn)為自己不適合做董事長和總經(jīng)理，所以公司的董事長和總經(jīng)理都是后續(xù)被培養(yǎng)出來的。

前提三，是總裁土壤。

如果第二個(gè)前提的回答是需要設(shè)置總裁，那第三個(gè)前提就要具備總裁土壤。所謂總裁土壤，就是讓總裁這個(gè)物種得以在組織存活下去的氛圍和機(jī)制。

總裁更多時(shí)候擔(dān)任執(zhí)行者、危機(jī)處理者、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者、接班人，培育的土壤也完全不同。我個(gè)人建議最好從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔總裁，這是成功率最高的途徑。

前提四，是處理好董事長與總裁之間的關(guān)系。

首先要注意分工。董事長不要在完全重合的領(lǐng)域與總裁共事，要給總裁獨(dú)立發(fā)展、施展特長的空間，讓他去發(fā)揮、展現(xiàn)和成長。

其次，具備沖突處理機(jī)制。有能力的人恰恰也是個(gè)性鮮明的人。兩個(gè)有個(gè)性的人走到一起，沖突在所難免。沖突不是壞事，為了更好地彼此適應(yīng)，有時(shí)需要有意識地營造一些建設(shè)性沖突。但如何有效對沖突進(jìn)行管理而不至于一拍兩散，沖突機(jī)制就必須提前預(yù)置。

再次，分享權(quán)力，決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，甚至董事長權(quán)力背后的榮譽(yù)權(quán)和企業(yè)代言權(quán)都可能要與總裁分享，甚至最終全權(quán)授予總裁。董事長與總裁相處的最大陷阱就是表面授權(quán)，但背后忍不住去打探、指揮，這些都是毀掉總裁的毒藥。

今天大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)創(chuàng)始人都走到了聘請總裁的時(shí)點(diǎn)，但真正具備總裁土壤的企業(yè)少之又少?？梢哉f，中國的職業(yè)總裁之路任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人傳承更是如履薄冰。（支點(diǎn)雜志2017年11月刊）endprint