薛君 劉慶華 譚平 張堅/文

中國移動西南大區(qū)供應(yīng)鏈與物流管理創(chuàng)新實踐

薛君 劉慶華 譚平 張堅/文

中國移動通信集團公司西南大區(qū)自2012年成立以來，逐步由內(nèi)部物流管理向上下游供應(yīng)鏈體系管理轉(zhuǎn)型，在實踐過程中通過拆除供應(yīng)鏈上的“三堵墻”，實現(xiàn)了上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作、信息化協(xié)同，從而很好落實了中國移動集團公司的“大連接”戰(zhàn)略。

未來企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，建設(shè)智慧供應(yīng)鏈、物流“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈，是中國移動通信集團公司發(fā)展的愿景。中國移動通信集團公司西南大區(qū)自2012年成立以來，供應(yīng)品類由少到多、管理由粗至細、協(xié)同由內(nèi)向外，在精益服務(wù)路上奮勇前行。

一、背景

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）是國內(nèi)最大的通訊運營商，中國移動已建成覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動通信網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全國縣（市）100%覆蓋。中國移動以“做世界一流企業(yè)，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越”戰(zhàn)略為指引，按照實施“卓越工程”，打造“一個中國移動”戰(zhàn)略，提出了“中國移動供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)要以達到全球一流水平并提高公司效率為目標(biāo)，努力成為中國移動的核心競爭力之一”的發(fā)展戰(zhàn)略。

由此，中國移動在全網(wǎng)著手兩級倉儲物流體系的建設(shè)，建立大區(qū)和省兩級集中物流中心，加強全網(wǎng)物資倉儲的集中管理，推進干線運輸?shù)募羞\營和區(qū)域配送的集成一體化運作，推進建設(shè)全網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃的物流信息支撐系統(tǒng)，逐步建設(shè)與兩級集中采購體制相適應(yīng)的、由總部和各省統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運作的采購物流一體化供應(yīng)鏈體系。

二、實施計劃

在具體的實踐過程中，以西南大區(qū)為代表的大區(qū)管理中心自2012年成立時起，就在機制、管理、技術(shù)等方面進行長期持續(xù)的創(chuàng)新，幫助中國移動不斷提升供應(yīng)鏈管理水平，提高中國移動的競爭力。

時間：2012～2014年

主要任務(wù)：建體系

由物資分散、多級儲備到大區(qū)集中存儲；

固化流程、規(guī)范制度，構(gòu)建物流基礎(chǔ)管理體系。

時間：2014～2015年

主要任務(wù)：提管理

8 0/2 0原則，聚焦重點物資的儲備。

時間：2016～2017年

主要任務(wù)：重協(xié)同

由內(nèi)部物流管理初步向上下游供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)型，更加強調(diào)信息協(xié)同、企業(yè)間協(xié)作。

時間：2018～2019年

主要任務(wù)：精服務(wù)

積累大數(shù)據(jù)、沉淀物流模型，實現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)。

時間：2020年——

主要任務(wù)：智能物流

智慧供應(yīng)鏈；

物流“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈。

三、主要問題

在過去的2016～2017年度中，中國移動西南大區(qū)由內(nèi)部物流管理初步向上下游供應(yīng)鏈體系管理轉(zhuǎn)型，在實踐的過程中，西南大區(qū)發(fā)現(xiàn)了一些問題：

1.2016年中國移動西南大區(qū)管控物資超過70%的物資供應(yīng)，是通過廠商虛擬庫備貨的方式完成，省公司到貨的及時性受虛擬庫數(shù)據(jù)的真實性影響比較大。

2.供應(yīng)商虛擬庫存?zhèn)湄浀纳a(chǎn)計劃，庫存數(shù)據(jù)真實性，大區(qū)和省公司參與度不高，無法考證和掌控。就光纜一個品種的供應(yīng)及時率來說，經(jīng)由大區(qū)實體配送及時率超90%，而虛擬庫配送及時率在2016年僅為49.75%，其主要原因是供應(yīng)商的虛擬庫數(shù)據(jù)多帳貨不符，無虛擬庫存?zhèn)湄?，多?shù)情況下見單再生產(chǎn)，到貨時間嚴重滯后。

3.虛擬庫存無人監(jiān)管，流向不清。大區(qū)備貨的虛擬庫存，是供應(yīng)商自己管理庫存、自行發(fā)貨，承諾的安全庫存最終配送到移動倉庫還是其他運營商、其他單位，沒有具體的監(jiān)管部門和機制核實虛擬庫存具體流向。

經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，西南大區(qū)負責(zé)人形象地將這些問題比喻為：“假設(shè)你開車去上班，經(jīng)常因為堵車而遲到，于是你換了一輛性能更高、配置更好的車，但依然會因為堵車而遲到。其實問題的核心不在于車的好壞，而在于交通系統(tǒng)是不是暢通高效?！蓖?，單個物流環(huán)節(jié)的效率提升并不能解決供應(yīng)鏈上的系統(tǒng)性問題，所以要想做到降本增效，就需要打通整個“交通系統(tǒng)”中的“堵點”，進行“拆墻”。

四、西南大區(qū)“拆墻記”

中國移動西南大區(qū)通過拆除供應(yīng)鏈上的“三堵墻”，從而實現(xiàn)了上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作、信息化協(xié)同。

第一堵墻：無形的“供給墻”

供應(yīng)商主動協(xié)同西南大區(qū)的意愿低：虛擬庫存不實，對供應(yīng)商缺乏監(jiān)管。

巧拆供給墻的方法：

1.前端定機制——供應(yīng)商協(xié)同機制：大區(qū)與供應(yīng)商達成長期生產(chǎn)備貨機制，供應(yīng)商將虛擬庫存信息共享給大區(qū)，由大區(qū)來進行虛擬庫存管理。

首先，2017年西南大區(qū)、某省公司與生產(chǎn)基地位于西南的廠家召開以“關(guān)于西南大區(qū)光纜供貨保證協(xié)調(diào)會”為議題的溝通會，并與5家供應(yīng)商達成長期生產(chǎn)備貨管理機制。

其次，西南大區(qū)與某省公司聯(lián)合發(fā)布了《虛擬庫存管理方法》，明確省公司負責(zé)實時監(jiān)控，對供應(yīng)商虛擬庫存數(shù)據(jù)真實性負責(zé)的職責(zé)。

最終落實，省公司、西南大區(qū)定期聯(lián)合核查供應(yīng)商虛擬庫存。

2.中端重落地——做實虛擬庫存：形成以大區(qū)為中心，供應(yīng)商為主體，省公司協(xié)同檢查的閉環(huán)監(jiān)管機制，針對物資供應(yīng)前端的所有環(huán)節(jié)進行檢查。

其中：供應(yīng)商每月上報公司生產(chǎn)計劃、原材料備貨、產(chǎn)能情況。

執(zhí)行情況：2017年1～8月供應(yīng)商共上報原材料、生產(chǎn)計劃排產(chǎn)計劃等報表26次，在需求高峰時期，大區(qū)進行補貨調(diào)整和訂單處理7次。

省公司定期盤點核實數(shù)據(jù)真實性，監(jiān)控產(chǎn)品入庫、出庫流向，對盤點監(jiān)控結(jié)果定期通報。

執(zhí)行情況：2017年1～8月抽查核實供應(yīng)商虛擬庫和生產(chǎn)計劃18批次，涉及供應(yīng)商5家，發(fā)布通報5次。

3.后端強考核——供應(yīng)商考核：建立KPI考核體系，對于考核不達標(biāo)的供應(yīng)商進行通報批評，多次不達標(biāo)時調(diào)整付款方式。

西南大區(qū)在原有供應(yīng)商考核指標(biāo)上增加虛擬庫存管理的指標(biāo)，增強對供應(yīng)商虛擬庫存的控制?？己朔謹?shù)＞80分，達標(biāo)；考核分數(shù)＜80分，不達標(biāo)。進而綜合多次考核情況，調(diào)整對供應(yīng)商的支付手段。在2017年8月省公司對供應(yīng)商的考核中，2家供應(yīng)商被通報批評，1家供應(yīng)商付款被延期付款。

4.主要效果：供應(yīng)商虛擬庫存做實，省公司領(lǐng)用精準(zhǔn)化，供應(yīng)與領(lǐng)用更為匹配，為后續(xù)的“拆需求墻”和“拆庫存墻”奠定基礎(chǔ)。具體效果包括：（1）做實虛擬庫。虛擬庫存管控推進初期，通過做實廠商實際庫存，供應(yīng)商月平均虛擬庫存降低了18.8%左右；（2）到貨改善。2016年月平均供貨及時率為72.1%，2017年1～9月月均供貨及時率增長到96.5%；（3）平衡產(chǎn)能。物料計劃領(lǐng)用量與供應(yīng)商產(chǎn)能的極差大幅降低，計劃領(lǐng)用與供應(yīng)商產(chǎn)能的波動從39.9%降到8.5%。

第二堵墻：無形的“需求墻”

需求管理被動，牛鞭效應(yīng)明顯：后端被動接受需求，層層放大增加庫存壓力。

打破需求墻的方法：

1.分析標(biāo)包配比，提取項目公因式：西南大區(qū)主動把握前端的項目計劃，根據(jù)BOM單配比原則，提前儲備項目標(biāo)包相應(yīng)物資，保障物資供應(yīng)。

（1）獲取前端項目需求：西南大區(qū)主動獲取全年建設(shè)項目計劃，由之前的間接接受多層級需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用鎸η岸诵枨蟆?/p>

（2）根據(jù)BOM單配比原則分析項目物資配比，項目中具有穩(wěn)定配比關(guān)系的物資構(gòu)成的組合即為項目標(biāo)包。

（3）對標(biāo)包中大區(qū)管控的物資進行提前備貨，有效保障物資需求。目前，西南大區(qū)形成多個項目標(biāo)包，對項目建設(shè)所需的標(biāo)包物資按配比提前儲備。

2.優(yōu)化需求預(yù)測模型，擯棄大而全、擁抱小而精：對物料歷史需求數(shù)據(jù)量建議包含完整3個周期的物資，啟用模型主動需求預(yù)測，該模型適用于需求季節(jié)性波動下的大區(qū)管控物資的預(yù)測，大大提高了預(yù)測準(zhǔn)確度。

物料貨架式領(lǐng)用管理

（1）首先考慮物料需求季節(jié)性變化：估計物料需求水平和需求趨勢。

（2）自動修正模型系數(shù)：基于模型的物料需求水平、需求趨勢和季節(jié)系數(shù)隨著每月實時領(lǐng)用數(shù)據(jù)的更新，不斷進行修正。

（3）動態(tài)預(yù)測需求：實現(xiàn)每月動態(tài)預(yù)測，獲取下月預(yù)測值；物料實際領(lǐng)用數(shù)據(jù)不斷更新，預(yù)測值不斷逼近真實的需求。

（4）西南大區(qū)基于某地市級領(lǐng)用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測物資需求，預(yù)測誤差百分比總體減少了30%以上。以光纜為例，2017年需求的預(yù)測誤差均在4.5%以內(nèi)，預(yù)測精度大幅提升。

3.拓展貨架式領(lǐng)用范圍，提升大區(qū)服務(wù)能力。

（1）通過優(yōu)化模型提高預(yù)測精度之后，西南大區(qū)協(xié)同省公司開展貨架式領(lǐng)用范圍，由光纜、饋線類等多物料采用貨架式領(lǐng)用管理，提高大區(qū)服務(wù)能力。

（2）共同探討貨架式領(lǐng)用：西南大區(qū)協(xié)同省公司，對需求量大、供貨及時性要求高的物資采用貨架式領(lǐng)用業(yè)務(wù)模式。

（3）點對點服務(wù)：以西南大區(qū)庫存保障貨架式領(lǐng)用物資的供應(yīng)模式，通過實體+虛擬的方式滿足終端需求。

第三堵墻:無形的“庫存墻”

立體庫存信息透明度低，統(tǒng)籌規(guī)劃不夠：西南大區(qū)與省公司、西南大區(qū)與省RDC庫存物資信息不透明。

清除庫存墻的方法：

1.深耕標(biāo)準(zhǔn)化奠定資源調(diào)撥基礎(chǔ)。

西南大區(qū)協(xié)同省公司，根據(jù)物資領(lǐng)用情況形成大區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品目錄，減少個性化需求，降低備貨難度和備貨品類。巧用80/20原則，建立標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品庫：對歷史領(lǐng)用數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)用體量、領(lǐng)用頻次穩(wěn)定在前80%的產(chǎn)品保留庫存，實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；省公司配合大區(qū)形成標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品庫，現(xiàn)有18類標(biāo)配物資，并計劃后續(xù)拓展。

2.優(yōu)化物資存放結(jié)構(gòu)和數(shù)量。

考慮西南大區(qū)和省公司實際供應(yīng)和需求情況，明確西南大區(qū)和省公司庫存策略，確定安全庫存，優(yōu)化大區(qū)和省公司的庫存結(jié)構(gòu)。

（1）明確庫存策略：

物資價值高、庫存持有成本高、品種少的標(biāo)準(zhǔn)化物資連續(xù)補貨；

價值低、品種多的非標(biāo)物資定期補貨。

（2）關(guān)注重點物資安全庫存設(shè)置：

光纜、光纜交接箱等價值高、需求量大、需求波動大的標(biāo)準(zhǔn)化物資安全庫存高，庫存金額大，采用集中庫存模式降低該類標(biāo)準(zhǔn)化物資的系統(tǒng)安全庫存。

3.實現(xiàn)大區(qū)物資透明可視、可調(diào)、可用。

（1）建立庫存共享機制，推進大區(qū)與省RDC間的庫存信息共享，實現(xiàn)省RDC協(xié)調(diào)，構(gòu)建庫存協(xié)同大動脈。

（2）基于庫存信息共享，建立省RDC物資超市和RDC物資調(diào)撥機制，促進RDC之間的連接互動，提高服務(wù)滿足率。

五、管理成效

通過近兩年的實踐，中國移動西南大區(qū)“拆墻”成效顯著：

1.庫齡結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化：3個月以內(nèi)的庫存比例提升5.27%，6個月以上的庫存降低6.39%，一年以上呆滯庫存由10.12%降至8.39%，呆滯庫存得到控制并降低。

2.庫存周轉(zhuǎn)更合理：西南大區(qū)周轉(zhuǎn)率提升了一倍以上，充分發(fā)揮蓄水池作用；省公司周轉(zhuǎn)率也提升更快，向“輕庫存，重響應(yīng)”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

3.各級庫存數(shù)量配置更合理：供應(yīng)商庫存占比增大，大區(qū)庫存占比少量增加，省RDC占比從降幅較大，而大區(qū)和省的總庫存降低。

4.供應(yīng)鏈總體庫存結(jié)構(gòu)得到控制：西南大區(qū)與省RDC總庫存降低17.6%，供應(yīng)鏈總體庫存降低1.8%。

5.系統(tǒng)庫存品種更集中：供應(yīng)商占庫存金額80%以上的品種數(shù)從13集中到8種，省RDC從14種集中到8種。

6.倉儲面積縮減：2017年占用倉儲面積相較2016年下降22.8%，倉儲成本明顯下降。

7.倉儲服務(wù)商精簡：2017年倉儲商大幅精簡，下降至5家，有效解決以往三方物流多，能力參差不齊，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題。

未來，西南大區(qū)將繼續(xù)全面落實中國移動集團公司“大連接”戰(zhàn)略，上下協(xié)同驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，推進大區(qū)物流中心與省公司RDC的良性互動，實現(xiàn)大區(qū)與省公司在物資供應(yīng)管理效率上的提升，推動供應(yīng)鏈管理工作再上新臺階。

作者單位為中國移動西南大區(qū)物流中心