李盛

摘要：隨著煙草企業(yè)的不斷發(fā)展，實施全面預(yù)算管理模式尤為重要，河池市煙草公司如何開展全面預(yù)算管理？筆者在工作實踐中探討和研究，找出單位在推行全面預(yù)算管理的整個過程中，存在的一些問題，并對相應(yīng)的制度體系還不夠完善情況，提出自己的意見或建議。

關(guān)鍵詞：河池市煙草公司；全面預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境建設(shè)；全面預(yù)算編制工作；全面預(yù)算管理制度體系

全面預(yù)算管理工作近幾年在煙草行業(yè)內(nèi)越來越受重視，這是行業(yè)從粗放式管理到精細化管理進程在加快的表現(xiàn)。2017年廣西全區(qū)煙草行業(yè)財務(wù)審計工作會議中，領(lǐng)導(dǎo)多次提出了加強全面預(yù)算的要求，要將全面預(yù)算理念融入到財務(wù)管理日常工作中，逐步把各單位的預(yù)算指標做精做細，從而更好的開展全面預(yù)算管理。筆者從事基層會計工作二十多年，就如何開展本單位的全面預(yù)算管理工作進行探討和研究。

一、首先要了解什么是全面預(yù)算管理

近好幾年，煙草行業(yè)提出推行全面預(yù)算管理工作，到底什么是全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理是管理會計的重要內(nèi)容之一，它以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。美國著名的管理學(xué)家戴維.奧利曾今說過：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中管理控制方法之一。全面預(yù)算管理可以把公司的長期目標和短期目標，公司的戰(zhàn)略、公司的年度計劃等很好的協(xié)調(diào)起來，通過預(yù)算的編制、實施、修正，最終促使公司戰(zhàn)略能“落地生根”，為公司目標的最終實現(xiàn)提供合理保證。隨著煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，迫切需要這樣的管理控制方法來管理企業(yè)，實施全面預(yù)算管理模式勢在必行。我們只有真正認識了全面預(yù)算管理，知道它對公司的重要作用，而且與我們每一位員工都有關(guān)系，才能調(diào)到全員參與全面預(yù)算管理的積極性，有利于公司推行全面預(yù)算管理工作。

二、河池市煙草公司目前全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前河池市煙草公司在國家局、廣西煙草區(qū)局公司的統(tǒng)一要求下，逐步開展全面預(yù)算管理工作，總的來看，發(fā)展趨勢是好的，但是在推行全面預(yù)算管理過程中，還存在著這樣那樣一些問題：

（一）公司全體員工對全面預(yù)算管理不夠了解

在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，公司對全面預(yù)算管理的宣傳解說、全員培訓(xùn)工作做得不夠，從而使得全員對全面預(yù)算管理工作還不夠了解，執(zhí)行過程中缺乏積極性、主動性。大家對預(yù)算的認識只是停留在預(yù)算是財務(wù)控制費用報銷的一種手段，沒有預(yù)算就不能報賬等等片面認識上，沒有把全面預(yù)算管理上升到是企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)合理保證的高度，沒有與公司的生存發(fā)展結(jié)合起來，沒有與各位員工的切身利益聯(lián)系起來。全面預(yù)算管理在我們的運行過程中，只是財務(wù)部門全權(quán)負責(zé)組織編制，然后上報上級部門審批，接著公布上級部門下達的預(yù)算指標，公司各部門僅僅是執(zhí)行預(yù)算，年終考核一下預(yù)算完成情況，這樣走流程往往使得公司各部門大都是被動的作為，缺乏主動性和積極性，全面預(yù)算管理在公司管理的作用沒有發(fā)揮出來。

（二）公司全面預(yù)算指標的編制有待加強

⑴公司預(yù)算指標的編制方法單一。公司在預(yù)算指標的編制上大多數(shù)采用一種方法，就是增量預(yù)算法，這種方法的缺點是在公司預(yù)算規(guī)模會逐漸增大，可能會造成預(yù)算松弛和資源浪費，還忽視了經(jīng)濟環(huán)境變化對指標的影響。⑵預(yù)算編制時間比較滯后，運行監(jiān)控時效相對較低。公司每年編制預(yù)算的流程是：上年的11-12月份財務(wù)科提醒公司各部門要編制下一年的預(yù)算了，各歸口部門以上期實際完成值作為本期預(yù)算指標的確定依據(jù)拿出本年預(yù)算，上報預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財務(wù)部門），預(yù)算管理辦公室歸集好數(shù)據(jù)，經(jīng)過公司預(yù)算委員會審核后，于當年1月上報廣西區(qū)局煙草公司，整個預(yù)算編制時間長達半年，到4-5月區(qū)局公司才把預(yù)算批復(fù)下來，當年10月份做年中預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制時間滯后，造成全面預(yù)算管理的運行監(jiān)管時效相對較低。⑶會計基礎(chǔ)核算工作還有待加強。在我們平時的工作當中，時常出現(xiàn)有的費用預(yù)算指標與現(xiàn)行的會計核算費用指標口徑不一致的情況，這就是我們在編制費用預(yù)算的時候沒有研究現(xiàn)行的財務(wù)制度，平時的基礎(chǔ)核算工作有待加強。我們會計不能認為預(yù)算出在哪里，該項費就放在哪里出賬，會計出賬要按照會計制度的規(guī)定，預(yù)算指標的編制要根據(jù)現(xiàn)實的會計核算出來的幾年數(shù)據(jù)進行分析后定出預(yù)算指標定額。

（三）公司還未實現(xiàn)全面預(yù)算管理流程全程跟蹤

全面預(yù)算管理涵蓋著預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動。所謂全面預(yù)算的“全過程”，它實質(zhì)上體現(xiàn)在對公司組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后都一定要納入全面預(yù)算管理。目前公司的全面預(yù)算還是停留在預(yù)算目標編制、匯總與審批環(huán)節(jié)，存在預(yù)算重編制、輕執(zhí)行、沒有考核、未深入分析的現(xiàn)象，公司需要加強對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行控制、調(diào)整、監(jiān)督等等全程跟蹤，而且通過加強預(yù)算考核等手段完成預(yù)算目標，最終實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、河池市煙草公司如何開展全面預(yù)算管理

綜上來看，公司的全面預(yù)算管理還處于初期的階段，實質(zhì)上只是財務(wù)計劃的編制，我們與先進的市局公司比起來，全面預(yù)算管理工作還有待完善。如何更好的開展公司的全面預(yù)算管理？我認為應(yīng)該做好以下幾個的工作：

（一）抓好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境建設(shè)

全面預(yù)算管理是涉及整個公司全局性、系統(tǒng)性、綜合性的管理活動，是典型的“一把手”工程，即關(guān)系到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又影響到公司日常的管理。全面預(yù)算管理要想取得預(yù)期的效果，公司領(lǐng)導(dǎo)要高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護預(yù)算權(quán)威，在整個公司層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。公司推行全面預(yù)算管理的過程中，要充分利用單位的各種活動多加宣傳，包括結(jié)合企業(yè)文化，帶動全面預(yù)算管理工作的推行。應(yīng)當重視開展全面預(yù)算管理知識的宣傳教育培訓(xùn)工作，調(diào)動全體員工自覺參與全面預(yù)算管理的積極性和主動性。領(lǐng)導(dǎo)注重培養(yǎng)各部門的負責(zé)人，要求部門負責(zé)人在熟悉本部門的工作情況，掌握相關(guān)的科學(xué)管理知識基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算管理認真研究，深入了解分析，從而在工作中制訂責(zé)任目標時，編制本部門預(yù)算時能考慮長期目標并兼顧短期利益。這樣從領(lǐng)導(dǎo)到部門負責(zé)人到普通員工人人學(xué)全面預(yù)算管理，全員參與的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境逐漸形成。endprint

（二）抓好全面預(yù)算指標編制工作

實施全面預(yù)算管理的前提是編制全面預(yù)算，全面預(yù)算通常由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三個部分組成。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映公司預(yù)算期內(nèi)日常發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動，我們公司業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括煙葉種植面積預(yù)算、煙葉收購量和銷售量預(yù)算、卷煙銷售量預(yù)算、期末卷煙、煙葉的庫存預(yù)算、煙草商業(yè)企業(yè)專賣管理費用預(yù)算、人力成本預(yù)算等等。專項預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)融資預(yù)算及投資預(yù)算的財務(wù)安排，主要包括資本性收入預(yù)算和資本性支出預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理中最重要的部分，在業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算指標編制的基礎(chǔ)上，要編制好資產(chǎn)負債預(yù)算表、稅利預(yù)算表、三項費用預(yù)算表等等。公司預(yù)算編制應(yīng)采用“上下相結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合方式進行，正確編制全面預(yù)算的首要前置工作是確定預(yù)算目標。公司的預(yù)算目標是非常明確的，就是完成當年區(qū)局下達的生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標任務(wù)。例如2017年度公司的預(yù)算目標是：銷售卷煙10.97萬箱，單項額要達到24746元，卷煙稅利要達到63182萬元；收購煙葉6萬擔(dān)，調(diào)撥銷售煙葉4.81萬擔(dān)，煙葉銷售收入10231萬元，實現(xiàn)煙葉稅利1553萬元。公司如何把預(yù)算目標分解成各個預(yù)算指標落實到各部門，各部門通過編制業(yè)務(wù)預(yù)算落實到每一位員工的日常工作中，全體員工都是全面預(yù)算的具體執(zhí)行者，只有公司全員的參與和配合，預(yù)算編制質(zhì)量才有保障，也才能正真解決預(yù)算和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。預(yù)算的編制方法應(yīng)該根據(jù)指標屬性的不同而不同，公司應(yīng)分出固定成本和變動成本，對于固定成本及固定費用，若前提條件是現(xiàn)有的各項活動是必須進行的，而且原有業(yè)務(wù)基本上是合理的，可采用增量預(yù)算法；如果不是則要采取零基預(yù)算法，零基預(yù)算法耗用的人力成本大，建議每年只在一個或是較少的幾個部門輪流編制。對于變動成本則合適采用彈性預(yù)算法，能夠適應(yīng)不同經(jīng)營情況的變化。

（三）抓好全面預(yù)算管理工作中與績效考核對接掛鉤問題

全面預(yù)算管理工作的效果與它在單位績效考核中的地位息息相關(guān)。全面預(yù)算管理工作的過程中，如果沒有與績效考核對接掛鉤，就會流于形式，其預(yù)算管理的效果會大打折扣。試想公司對各部門沒有執(zhí)行預(yù)算考核，沒有與績效對接掛鉤，各部門完成預(yù)算目標與不完成一個樣，哪個部門還會去努力完成預(yù)算目標。公司要確保預(yù)算目標的更好實現(xiàn)，只有把全面預(yù)算管理與單位績效考核對接掛鉤，與每位員工的績效工資掛鉤，全體員工才會提高對全面預(yù)算管理的重視程度，自覺完成預(yù)算目標。

（四）抓好全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算管理制度體系的建立

全面預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營管理的方方面面，流程鏈條長，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響全局，所以公司要重視建立與完善全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理體系的建立是全面預(yù)算管理工作過程中有章可循，有據(jù)可依的保障。全面預(yù)算管理制度體系由全面預(yù)算管理的組織體系、編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報告制度、考評制度部分組成。公司應(yīng)當加強全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確全面預(yù)算管理體制及各個預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準程序、工作協(xié)調(diào)機制。全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)要各司其職，健全有效的全面預(yù)算管理的組織體系是公司推行全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，是預(yù)防預(yù)算管理松懈、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核流于形式，使得全面預(yù)算管理工作的作用得以有效發(fā)揮的關(guān)鍵。

總之，公司要促進企業(yè)管理上水平，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的最大限度的保值增值，必須加強全面預(yù)算管理工作的推行。

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（作者單位：廣西壯族自治區(qū)煙草公司河池市公司財務(wù)科）endprint