饒霞飛

方太是一家由使命、愿景和核心價值觀驅(qū)動的企業(yè)，兩代人在傳承和創(chuàng)新中始終捍衛(wèi)著方太的核心文化，這是方太最與眾不同的地方，也是方太順利實現(xiàn)兩代傳承的精髓所在。

四月的江南，煙雨繚繞，總有一種特殊的朦朧美感。

步入浙江寧波杭州灣新區(qū)的方太集團總部，一尊巨大的雕塑在朦朧的煙雨中極為顯眼。三人合力擎起一面旗幟的底座上，蒼勁有力的“捍衛(wèi)”兩字直沖視覺。

“捍衛(wèi)的是方太的使命、愿景與核心價值觀?！狈教瘓F名譽董事長茅理翔在接受《投資與合作》記者的獨家采訪時如此闡釋這座方太的標志性雕塑。

事實上，自創(chuàng)立以來，方太就一直堅持“人品、企品、產(chǎn)品，三品合一”的核心價值觀，使命為“讓家的感覺更好”，愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)。而在2014年度方太年終總結(jié)大會上，方太董事長茅忠群莊重發(fā)出了一個更高的愿景：方太要成為一家偉大的企業(yè)。

“方太是一家由使命、愿景和核心價值觀驅(qū)動的企業(yè)，兩代人在傳承和創(chuàng)新中始終捍衛(wèi)著方太的核心文化，這是方太最與眾不同的地方，也是方太順利實現(xiàn)兩代傳承的精髓所在?！痹诿├硐杩磥?，正是因為幾十年來的堅守和捍衛(wèi)，才使得方太得以穩(wěn)健成長。

在茅理翔看來，方太的創(chuàng)業(yè)和傳承過程，實際上就是兩代人博弈共贏的一個歷程。茅理翔與茅忠群父子倆邊創(chuàng)業(yè)、邊轉(zhuǎn)型、邊傳承，以“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”成功完成了交接班，方太集團也在這一進程中迅速崛起，自2002年起即成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌，最終成為引領(lǐng)中國廚電行業(yè)潮流，不斷為消費者提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的高端廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

為了自身的使命、愿景與核心價值觀，方太克服了前進道路上一個又一個困難，更難能可貴的是能夠放棄一個又一個的誘惑，始終捍衛(wèi)自己的信念，專注于“讓家的感覺更好”的事業(yè)，以方太儒道為企業(yè)文化核心，不斷追求卓越。

創(chuàng)業(yè)與傳承

對于茅理翔而言，方太發(fā)展的道路并不是一帆風(fēng)順。

“我的一生，經(jīng)歷了3次創(chuàng)業(yè)。” 很多年以后，當這位精神矍鑠的老人坐在自己寬闊明亮的辦公室里回憶起初創(chuàng)業(yè)的艱辛，依然難免感嘆。

茅理翔的第一次創(chuàng)業(yè)最早可以追溯到1985年。時年44歲的茅理翔以6臺機床起家，創(chuàng)辦慈溪無線電九廠。但是，1986年工廠就陷入危機，6個月停工，8個月開不出薪水。茅理翔開始在全國尋找新的項目，終于在北京電子技術(shù)研究所找到了打火器項目，開發(fā)出中國煤氣灶的第一支自動點火的點火器，后把它改成點火槍。

“那時候也是白手起家?！泵├硐栊ρ宰约旱谝淮蝿?chuàng)業(yè)，完全是拼命三郎， “可以說第一次創(chuàng)業(yè)，完全是拼命三郎的干勁。董事長是我，總經(jīng)理是我，供銷科長是我，推銷員也是我?！?/p>

經(jīng)過短短四五年時間的打拼，點火槍就產(chǎn)銷兩旺，尤其是在1989年的廣交會上，由茅理翔一人主導(dǎo)的火槍展位更是獨領(lǐng)風(fēng)騷，銷量達到世界第一，獲得8萬元定單，并在此后幾年發(fā)展至產(chǎn)值2億元，全球市場占有率80%，茅理翔被社會譽為“世界點火槍大王”。慈溪無線電九廠則更名為大家所熟悉的“飛翔集團”。

然而，點火槍技術(shù)門檻終究過低，市場上的仿制品不斷出現(xiàn)。1992年時，飛翔集團的電子點火器外協(xié)廠突然背叛，模仿飛翔點火槍的技術(shù)，利用給飛翔加工的配件直接組裝點火槍，并在廣交會設(shè)攤位與飛翔集團競爭，拉走了一半的客戶。

“到了1993年尤其是1994年，已經(jīng)不是一家模仿飛翔集團，幾十家點火槍廠，在廣交會有幾百個攤位，大家大打價格戰(zhàn)，從1.2美金一個一直降，降到0.3美金一個?！泵鎸ο萑胩潛p的飛翔集團，為之拼博10年的茅理翔急了，“點火槍技術(shù)門檻太低，模仿者有增無減，企業(yè)前途晦暗，可以說當時確實到了生死存亡的時候?！?/p>

茅理翔開始尋求變革，先后投入了一次性相機和聲像學(xué)習(xí)機的項目，卻以損失300多萬元而失敗告終。

“當時擺在我面前的是兩個難題——傳承和轉(zhuǎn)型。”怎么辦？茅理翔想到了剛從上海交大電子電力工程碩士畢業(yè)的兒子茅忠群。

事實上，對于時年26歲的茅忠群而言，可謂風(fēng)華正茂。這位上海交通大學(xué)畢業(yè)的高材生，拿到了電子電力技術(shù)專業(yè)碩士學(xué)位，前途朗朗。他可以留校任教，可以去國有電力公司拿高薪。

“當時忠群自己更希望到美國讀博士?！?看著對家里“小產(chǎn)業(yè)”毫不動心的兒子，茅理翔急了，一天夜里，等不及的茅理翔召開家庭會議，要茅忠群表態(tài)，到底留還是不留。

茅忠群被爸爸的真情所感動，決定留下來。但有3點要求：放棄點火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；到城里開發(fā)區(qū)籌建新廠區(qū)；不用舊人，打造新團隊。茅理翔一一認可。自此，二代接班，正式提上茅家家族事務(wù)議程。

“我們傳承的方式走了一條非常特別的路，就是通過方太的創(chuàng)業(yè)來傳承家業(yè)?！?茅理翔笑道，方太的傳承，實際上也是一個老子與兒子多次博弈與共贏的過程?！暗谝粋€回合，老子輸了，兒子贏了。”

事實上，正如茅理翔所言，在之后的方太創(chuàng)業(yè)和成長過程中，他與茅忠群共同承擔(dān)與成長，在經(jīng)歷了“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”后，方太集團順利成長為國內(nèi)外知名廚具品牌，父子兩代的順利傳承更是成為中國家族企業(yè)的傳承典型。

“兩代的傳承，矛盾在所難免，重要的是雙方要以正確的態(tài)度積極面對和解決問題?！泵├硐韪嬖V記者，在創(chuàng)業(yè)之初，無論是“方太”抑或“吸油煙機”，都讓茅氏父子有過不小分歧?！罢麄€二次創(chuàng)業(yè)的過程就是傳承的過程，也是兩代人思想碰撞和創(chuàng)業(yè)、變革、升級的過程?！?/p>

一開始，對于生產(chǎn)哪種產(chǎn)品，茅氏父子大方向一致，那就是廚房電器。但茅理翔提出生產(chǎn)微波爐，茅忠群則堅持生產(chǎn)吸油煙機。

在茅理翔看來，當時國內(nèi)吸油煙機企業(yè)已有250多家，帥康、老板等企業(yè)已經(jīng)瓜分市場?！吧a(chǎn)吸油煙機，銀行不給貸款，政府又不支持，當時確實信心不足?！?/p>

但是茅忠群不這么認為，他說他已經(jīng)看到了吸油煙機在中國的未來。

此前，為了確定新產(chǎn)品，茅忠群曾帶領(lǐng)上海交大、浙大學(xué)生進行市場調(diào)研，做了1000份問卷，得出結(jié)論——微波爐可有可無，吸油煙機則是廚房必備品。調(diào)研過程中，茅忠群同時還看到了中國吸油煙機的不足。當時國內(nèi)吸油煙機產(chǎn)品雖多，但均仿造國外產(chǎn)品，然而，烹飪習(xí)慣的不同，導(dǎo)致“洋貨”在中國水土不服，用戶諸多抱怨。

“忠群拿出書面報告給我看，我只能妥協(xié)?！泵├硐韪嬖V記者?！爸胰汉苡行愿瘢驗樗鍪路浅ＵJ真，會進行很充分的研究，一旦他認準了，想改變很難?！?/p>

基于中國人的烹飪習(xí)慣，理工科出身的茅忠群親自帶隊研發(fā)新型吸油煙機。8個月后，終于開發(fā)出了中國自行設(shè)計的第一臺大圓弧流線機型。

事實上，“方太”這一商標，也讓父子之間出現(xiàn)矛盾。

方太成立之前，茅理翔堅持沿用“飛翔”，“這是我經(jīng)營多年的品牌，且飛翔已全類注冊，如果另外注冊一個商標，少說也要拖半年。”

茅理翔告訴記者，不愿放棄飛翔，其實他自己心里有個小算盤，“飛翔”的“飛”是他女兒茅雪飛的“飛”，“飛翔”的“翔”是茅理翔的“翔”，為什么要改掉。為此，父子兩人大吵一場。

但茅忠群則另有打算，在他看來，廚電用品主要是女性使用，改為“方太”更為妥當。一方面，方太是香港衛(wèi)視《方太美食廣場》欄目主持人的名字；另一方面，“方太”即是“方便太太”的意思。即便包括茅理翔在內(nèi)的絕大多數(shù)人反對，茅忠群仍堅持己見。

“茅忠群是一個相當執(zhí)著的人，當他認真起來，任何人都無法說動他?！?茅理翔說，多次爭執(zhí)后，茅理翔最終還是向兒子妥協(xié)。改名后，品牌一經(jīng)公布，隨即引起眾多媒體關(guān)注。有媒體甚至撰文《“飛翔”改“方太”改得好，老子輸了，兒子贏了》。

對于企業(yè)文化，茅氏父子同樣有過一番爭論，不過這次是“老子贏了，兒子輸了”。但在茅理翔看來，最終是“企業(yè)共贏了”。

1996年1月，方太集團宣告成立，茅理翔任董事長，茅忠群任總經(jīng)理。幾個月后，茅忠群的新型吸油煙機進入市場，一炮打響?；诋a(chǎn)品的創(chuàng)新，“方太”這一聽上去頗為友好貼心的品牌迅速得到市場認可。茅氏父子創(chuàng)業(yè)第一步成功。

事情的源由在于方太春晚。1986年，茅理翔通過跑產(chǎn)品、跑市場終于找到并開發(fā)出新品，當年獲利20萬元，于是飛翔組織了第一次文藝大獎賽，員工自編自導(dǎo)、自唱自演，非常熱鬧?！按撕竺磕甏汗?jié)我都會搞，給大家營造了一種凝聚人心、鼓舞斗志的氛圍，逐漸形成了飛翔集團的職工文化?！?/p>

“到1995年時，忠群帶領(lǐng)一幫技術(shù)人員連續(xù)奮戰(zhàn)，忙于開發(fā)新品，而年底的春節(jié)晚會要求員工積極參與，這時有人不愿意了，說工作這么忙，哪有時間籌備文藝晚會?！泵├硐枵f，對此，茅忠群也表示不理解，問能不能取消當年的年終晚會?！霸谶@次分歧上，我說堅決不能取消?！?/p>

“這個文藝晚會就一直堅持到現(xiàn)在，連續(xù)搞了31年，已經(jīng)變成了方太春晚，成為方太職工文化的一個重要載體。”在當時的茅理翔看來，文藝晚會是凝聚員工力量的方式之一，“隨著管理的深入，茅忠群對于文化的觀念也發(fā)生了變化，他一開始對文化活動不理解，但后來不僅十分重視文化，而且把文化放到了使命驅(qū)動的最高戰(zhàn)略地位?！?/p>

“帶三年、幫三年、看三年，這9年期間，兒子的確贏了，但老子也沒輸。”茅理翔笑道，那是因為兩個人有著共同的目標，“我們要將方太打造成百年品牌。”

“茅忠群做事極為穩(wěn)健。1996～1998年，他潛心產(chǎn)品研發(fā)，并不參與管理?！泵├硐韪嬷浾?，短短兩年時間，茅忠群就開發(fā)了數(shù)款新品，“1997年年底，方太連續(xù)開發(fā)的4種新產(chǎn)品，均在市場上刮起旋風(fēng)。到了1998年，方太吸油煙機銷量已在全國250多家同類企業(yè)中名列前茅?！?/p>

3年的磨煉后，進入“幫三年”階段，茅理翔開始逐漸放手方太的銷售工作。

茅忠群接手銷售后的第一年，市場就給了他一個下馬威。

1999年的方太成績驕人，名列行業(yè)前茅。但一場價格戰(zhàn)隨之而來，很多企業(yè)仿造方太產(chǎn)品外形，價格卻低得多?！耙欢扔袃蓚€月，方太銷量大幅下滑。很多銷售員要求方太降價以抵御沖擊?！?茅理翔告訴記者，在壓力面前，茅忠群不但沒有妥協(xié)，反而反其道而行，他提出“方太不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)”，并加大研發(fā)投入。很快，方太新產(chǎn)品問世，價格不降反而略升，銷量依然火爆。

1999～2001年的3年中，茅忠群在父親的支持下，大刀闊斧進行營銷體制改革，不可避免地觸及了銷售人員利益，反對之聲四起，有些人找到茅理翔告狀，請其主持公道?！拔揖透嬖V他們，銷售方面的工作已經(jīng)交給茅忠群總裁，不要再找我了。”茅理翔回憶。

經(jīng)過兩個3年的積淀和磨煉，到了2002年，茅忠群終于可以全面掌管方太，茅理翔順勢將大權(quán)交出。前面兩個3年被茅理翔稱為“帶三年”“幫三年”，接下來的“看三年”中，茅忠群開始引進大批人才，其中不乏世界500強的精英。同時，他引進國際上先進的管理模式，整理方太的組織架構(gòu)，組建了非家族高層團隊，以踐行茅理翔早已提出的淡化家族制理念，并首先將自己的母親從生產(chǎn)采購副總調(diào)整為監(jiān)事長。自此，方太完成了由傳統(tǒng)家族制向現(xiàn)代家族制的轉(zhuǎn)型。

“看三年”之后，茅理翔不再擔(dān)任方太董事長，僅僅保留了名譽董事長。

“在方太的第二次創(chuàng)業(yè)和傳承過程中，我發(fā)現(xiàn)了家族企業(yè)傳承問題的嚴峻性?！?002年，茅理翔提出了“具有中國特色的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式”。2006年，他成立了家業(yè)長青民企接班人學(xué)院，開始正式傳授家族傳承課程，致力于創(chuàng)辦中國民營企業(yè)接班人的“黃埔軍?！保纱碎_啟了他的第3次創(chuàng)業(yè)?！拔乙獋魇诩易遑敻粋鞒兄?，幫中國民企打破‘富不過三代的宿命?！?/p>

10年來，茅理翔堅持創(chuàng)辦國際家族企業(yè)論壇，每年發(fā)布論文獎，頒發(fā)給一些家族企業(yè)研究方面的教授、博士等，是國內(nèi)最早的家族企業(yè)領(lǐng)域的思考者和推動者?！敖刂聊壳埃覙I(yè)長青學(xué)院共服務(wù)了家族企業(yè)近200家，為國內(nèi)家族企業(yè)傳承起到了很好的引導(dǎo)作用?！?

方太儒道

“我很慶幸的是有個思想共鳴的兒子?！痹诓稍L中，茅理翔難掩自己對茅忠群的贊譽。

事實上，正如茅理翔所言，在外界看來，茅理翔和茅忠群可以說是一對特例父子，無論是外形相貌還是言談氣質(zhì)，抑或是內(nèi)在情懷，都一脈相承。他們在20年創(chuàng)業(yè)和接班的歷程中，通過中西合璧、方太儒道、“身股制”等企業(yè)文化和管理法寶，建構(gòu)了獨特的思想體系和管理系統(tǒng)，成為儒雅學(xué)者型企業(yè)家的父子兩代典型代表。

“茅忠群在建構(gòu)產(chǎn)品、市場和管理之后，開始全面以儒家文化重塑方太?！泵├硐杞榻B道，為了推廣儒家文化，茅忠群特意在公司建設(shè)了“孔子堂”，公司的高管們每周都會來這里讀經(jīng)并交流心得?！胺教珕T工學(xué)習(xí)《三字經(jīng)》《弟子規(guī)》和《論語》等國學(xué)經(jīng)典，這是每日清晨的功課?！?/p>

“方太有個16字方針，就是‘中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)?！?茅理翔介紹道，“這是茅忠群多年來摸索出來的具有方太特色的中西結(jié)合的方太儒道?！?/p>

在茅理翔看來，方太管理思想和體系形成的過程共走過4個階段。第一個5年主要關(guān)注微笑曲線的兩頭，即產(chǎn)品研發(fā)和營銷，作為創(chuàng)業(yè)型公司，打造了中國人自己的第一個家電行業(yè)的高端品牌；第二個5年則是在銷售遇到瓶頸之后，開始抓內(nèi)部管理，主要是以導(dǎo)入績效模式為抓手，提升經(jīng)營管理水平；第三個5年重點關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，2008年借公司遷址這一契機，建設(shè)孔子堂，全面導(dǎo)入儒家文化；第四個5年則在儒家文化的基礎(chǔ)上，提升成整套完整的管理思想和管理模式。

“2000年，茅忠群開始讀中歐EMBA，嘗試將西方的各種管理工具運用在方太，但是發(fā)現(xiàn)越來越力不從心?！泵├硐杞榻B道，“后來，他終于明白人要兩條腿才能走路，EMBA的課堂上只是學(xué)了‘一條腿，即以制度、流程方面為核心的管理。而另外一條腿應(yīng)該是信仰、是價值觀?！?/p>

茅理翔很是認可茅忠群的這種做法，他對茅忠群的觀點極為支持。

“任何一種管理都是在一定的文化基礎(chǔ)上發(fā)明的手段、方法，離開了文化土壤，就會無效。西方管理要在中國發(fā)揮作用并產(chǎn)生效果，就得與中國的本土文化結(jié)合?！闭罩@樣的想法，茅忠群開始研習(xí)中國傳統(tǒng)文化，并一發(fā)不可收拾，開始鐘情于儒家文化。2008年，茅忠群開始真正在方太引入儒家文化，也開始思考真正的“方太儒道”背后應(yīng)該有著怎樣一種儒家管理模式的指導(dǎo)方針，才足以支撐中國的管理模式。他大膽地把儒家的“仁義禮智信”引入方太，探索融合中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理制度的企業(yè)經(jīng)營模式。

2011年，茅忠群進一步設(shè)想在儒家文化的基礎(chǔ)上，建立一套中西合璧的管理模式，也就是所謂的“方太儒道”。2014年，茅忠群正式總結(jié)出四大綱領(lǐng)，也成為成熟的“方太儒道”的核心。他在方太的內(nèi)部報刊《方太人》上開辟專欄《總裁儒吧》，寫文章向員工傳授“仁義禮智信”的國學(xué)文化。

文化真正落地的過程是一項更為復(fù)雜的工程。茅忠群找到的方法是“兩要”和“五法”的落地工具。

“兩要”就是以用戶為中心、以員工為根本的兩條主線，再滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的角角落落、方方面面。而以顧客為中心、讓顧客安心，要做到“一體五心”，一體即讓顧客達到無與倫比的顧客體驗，五心則是讓顧客動心、省心、放心、舒心和安心。如果產(chǎn)品和服務(wù)能夠真正讓顧客感受到這“五心”，經(jīng)營就不可能不成功。

“五法”就是“教育熏化、關(guān)愛感化、禮制固化、專業(yè)強化、領(lǐng)導(dǎo)垂范”。首先是教育熏化，儒家最強調(diào)的是教育。方太在教育方面投入很大，首先是倫理道德的教育，包括倫理、道德、五常、五仁、因果教育等，構(gòu)成完整的傳統(tǒng)文化教育。

進入方太的主樓后，進門的左手邊，是一間古重古色裝飾的建筑，這是方太2008年建立的孔子堂，這也是中國第一家“企業(yè)孔子堂”。在孔子堂的正前方，豎立起了孔子像，在孔子堂的墻上，張貼的是方太儒道的精髓語錄。

“每天早晨8：15—8：30，方太的全體員工都是從這里誦讀《三字經(jīng)》和《弟子規(guī)》后開始工作。新員工的入職培訓(xùn)也安排在孔子堂。” 茅理翔強調(diào)，“通過潛移默化的改變，讓企業(yè)的員工和中層領(lǐng)導(dǎo)到此通過汲取中國古代文化的精髓，來討論企業(yè)的變革及自我變革之道?！?/p>

教育效果雖然很強大，但也不是萬能的，所以還要用“禮制”。

2004年，方太開始引入績效管理體系和全面預(yù)算管理，管理制度異常分明。在西方管理方式中，制訂了依照ABC錯誤的處罰制度， A類錯誤是比較嚴重的要開除，B類以處分為主，C類是上班遲到早退的較輕的錯誤，以教育為主。

儒家文化對不同的人有不同的要求，在企業(yè)也一樣，職位越高，要求就越高，應(yīng)該起到帶頭示范的作用。在方太儒道中，茅忠群主張領(lǐng)導(dǎo)者要成為下屬的服務(wù)者、支持者、賦能者、教練者。茅理翔告知記者，“茅忠群認為，領(lǐng)導(dǎo)可以授權(quán)，但是授不了責(zé)任。當出現(xiàn)問題時，不能說已經(jīng)授權(quán)給下屬了，責(zé)任就是下屬的，出了問題仍然由自己來擔(dān)當，這才是好的領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

在方太20年的時候，茅忠群給方太制訂的新愿景是“成為一家偉大的企業(yè)”。他對外界這樣闡釋這個新愿景：“一家偉大的企業(yè)，不僅僅是西方認為的經(jīng)濟組織，更是一家社會組織。作為經(jīng)濟組織，要創(chuàng)造顧客的需求；作為一家社會組織，要導(dǎo)人向善。所以一家偉大的企業(yè)一方面要創(chuàng)造顧客的需求，一方面要導(dǎo)人向善。偉大企業(yè)的4個特征，是讓顧客得安心，員工得幸福，社會得正氣，經(jīng)營可持續(xù)。”

而且最為重要的是，茅忠群要主導(dǎo)方太集團從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的轉(zhuǎn)變。“讓方太更加美好，必須把企業(yè)當成一個大家庭。家族企業(yè)就是企業(yè)家自己的小家，企業(yè)家族就是把企業(yè)當成全體員工的大家庭。我認為‘企業(yè)家族更符合傳統(tǒng)文化的本意，就是《大學(xué)》里面所講的‘修身齊家治國平天下。 堅持儒家文化的管理方式，方太要成為全體員工的大家庭，就是企業(yè)家族。這是我們企業(yè)的使命?！?/p>

職業(yè)化管理是兩代父子早就達成的共識，并在過去20年的發(fā)展歷程中不斷變得清晰、深化。

事實上，對于職業(yè)化管理，茅理翔很早便提出來了：“職業(yè)化管理是對傳統(tǒng)家族制的一大革命，是現(xiàn)代企業(yè)國際化競爭的需要，是現(xiàn)代家族制管理模式的一個重要特征。”在茅理翔第一次創(chuàng)業(yè)的階段，他本人集董事長、總經(jīng)理、供銷科長、銷售員于一身，而太太則主管生產(chǎn)、財務(wù)、采購等。

但是到他第二次創(chuàng)業(yè)時，國內(nèi)市場已經(jīng)發(fā)生劇烈變化，國內(nèi)已經(jīng)有多達250家抽油煙機品牌。茅理翔發(fā)現(xiàn)全球的許多家族企業(yè)因為實現(xiàn)職業(yè)化管理而得以傳承數(shù)代。于是，方太在成立之時，便開始引入外來人才，初創(chuàng)時期始終堅持對大學(xué)生的自行培養(yǎng)。從1998年開始，方太加大引進各種人才的步伐，組建包括制造、人力資源、銷售、采購、物流等方面的職業(yè)經(jīng)理人團隊，其中很多高層都在可口可樂、寶潔等大公司工作過。

1999年，茅理翔撰文要“淡化家族制”，提出總經(jīng)理茅忠群以下的中高層管理人員不準再有家族成員。茅理翔四弟曾經(jīng)在老母親的安排下想進方太，卻被茅理翔拒絕了。母親大罵其不孝，他跪下來向母親解釋。2001年，太太張招娣在茅理翔的要求下辭去副董事長、副總經(jīng)理、工會主席等職位。

茅理翔是家族企業(yè)最早、最堅定的推崇者，同時又是很早提出要進行家族企業(yè)創(chuàng)新的變革者。他也清楚地看到家族企業(yè)可能會帶來家族矛盾、人才排斥、戰(zhàn)略模糊、獨斷專行等弊端，于是早在1999年，他便提出要“淡化家族制”，建立具有中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式。

茅理翔主張家族企業(yè)治理模式是三層治理，也叫三會治理，即董事會、監(jiān)事會（家族會）和經(jīng)理會。董事會負責(zé)重大戰(zhàn)略的制定，經(jīng)理會負責(zé)執(zhí)行，家族會則負責(zé)對家族成員統(tǒng)一思想，防止家族矛盾進入企業(yè)。

家族會議是茅理翔非常重視的：“家族會首先要使家族成員統(tǒng)一思想，不要把家族中的不同看法，拿到公司里去抱怨，這樣對家族的溫馨氛圍也影響不好。有時候思想上有分歧，要在家族會上把它消化掉。所以在治理當中，家族會議是非常重要的。”

從2002年開始，方太進入引進職業(yè)經(jīng)理人的高峰期，尤其是跨國公司人才。茅忠群結(jié)合創(chuàng)新人才的特質(zhì)和方太的特質(zhì)，總結(jié)出25條管理原則，幾年后進一步調(diào)整為20條。而隨著茅理翔管理權(quán)的釋放和方太儒道管理體系的成熟，茅忠群也在人力資源體系和職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制上，找到了自己獨特的管理法寶。

在此基礎(chǔ)上，茅理翔又提出了“口袋理論”：第一個口袋是家族企業(yè)與外部的股權(quán)必須要清晰，同時保證家族控股；第二個口袋是避免家族紛爭，家族內(nèi)部的股權(quán)要清晰；第三個口袋是家族內(nèi)部要分開經(jīng)營。簡單來說，“口袋理論”的核心就是產(chǎn)權(quán)要放在一個口袋里，兄弟姐妹之間可以在一個公司相互參股，但不要放在一起經(jīng)營，否則會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最終將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。

這個法寶就是知名的方太“身股制”。2010年5月，方太集團只要工作滿兩年的員工，都可以根據(jù)不同的崗位和績效拿到“身股”。政策一出來，管理層先炸了鍋，分歧主要集中在“到底什么范圍的員工可以享有身股？覆蓋的面要有多大”等方面。有人提出來應(yīng)該是管理層核心骨干持股，但是茅忠群反問一句：“這樣符合我們創(chuàng)造的儒家思想嗎？這也是制度?！弊罱K大家達成共識——全員持股。

最初的“身股制”是規(guī)定公司拿出上年度凈利潤總額約5%的比例分紅，分給所有入職滿兩年的員工，每年分兩次實施分紅，時間分別定在端午節(jié)和孔子誕辰日（9月28日）。而員工不需要投資入股，只是依據(jù)自己持有身股的多少參與分紅。至此，方太員工福利實現(xiàn)5個“全覆蓋”，即五大社會保險全員覆蓋、住房公積金全員覆蓋、“身股”制全員覆蓋、帶薪年休假全員覆蓋、工作補貼全員覆蓋。

2010年，方太的年銷售收入超過20億元，凈利潤超過1億多元。2011年端午節(jié)，員工們開始第一次拿到身股制分紅，每股1400～2000元不等。第一批拿到“身份股”股權(quán)書的員工有1300多名，最少的占1股，最多的股數(shù)保密。但是人在股在，一旦離職，將自動作廢。

在總部進行試運行之后，2011年，方太“身股制”進行全員覆蓋，開始延伸到各個事業(yè)部及分布在全國各地的49個辦事處，員工人數(shù)超過6000名。標準是根據(jù)集團及不同事業(yè)部的身股定價以及各自的績效評估，其中，集團公司根據(jù)集團利潤評估單價；而各個事業(yè)部和分公司根據(jù)各自剩余利潤，形成各自的身股單價。集團的部分是面向所有員工，而事業(yè)部則只面向本部門員工，最后根據(jù)員工的崗位情況綜合核算。

之后幾年，身股制又進行了幾輪修改。茅理翔強調(diào)：“身股制每年都有一些小的改進?？傇瓌t是盡可能減少身股制所帶來的‘大鍋飯的缺點，所以有計劃地劃小經(jīng)營單位。所謂‘股肯定就是分享利潤，否則就不叫股了，其他性質(zhì)可能叫獎金了。我們定位獎金是獎金，身股分紅是身股分紅，要區(qū)分得很清楚?！?/p>

“從設(shè)計上來說，越是高層激勵越大。身股是與利潤相關(guān)的，越是高層對利潤的影響肯定越多。” 茅理翔表示，所以方太在設(shè)計的時候考慮高層身股的影響一定是要大于中層和基層?！吧砉刹⒉皇枪べY和獎金的一部分，而是作為額外收入。方太希望能夠持續(xù)地去優(yōu)化它，發(fā)揮更大的作用。具體的制度還是術(shù)，背后的核心思想、仁義思想才是道，而這個道是不變的，只不過在每一個時代、每一個當下，會有不同的呈現(xiàn)?！?/p>

在身股制的激勵下，方太的員工滿意度快速提升，員工異動性逐步降低。在參觀方太的過程中，記者隨機采訪了幾名方太員工，其中不乏跟隨茅理翔創(chuàng)業(yè)至今的在方太工作10余年的老員工。

茅忠群的儒學(xué)治理模式不只是員工管理，他還把這種文化滲透到方太的產(chǎn)品理念和營銷中。

“從消費者的角度看產(chǎn)品，也就是‘仁者愛人的產(chǎn)品理念?！泵├硐韪嬷浾?，方太技術(shù)開發(fā)者在市場調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，消費者對市場上五花八門的產(chǎn)品基本上很難產(chǎn)生準確判斷，“這說明市場需要一個標桿式的品牌，提供專業(yè)知識教育和產(chǎn)品說服力”。

“消費者不懂技術(shù)，最終是希望效果好，做完一頓飯坐下來臉上不會油乎乎的，他們想要的是一個健康潔凈的廚房環(huán)境，而不是油煙機本身。這也是儒家仁的思想，仁者愛人，要完全站在顧客的角度思考，不是某個概念、技術(shù)宣傳，而是最終吸油煙效果好?！?茅理翔說，為了提供整體的吸油煙解決方案，技術(shù)出身的茅忠群特別看重方太的研發(fā)實力，堅持每年把不少于銷售收入的5%投入研發(fā)，建立了目前世界上規(guī)模最大的廚電實驗室（建筑面積6000平方米），擁有兩個國家級實驗室和400余人的研發(fā)人才團隊。

如果說方太早期營銷最看重的是產(chǎn)品，認為做出最好的產(chǎn)品，就是最好的營銷，而且這也契合它一貫以來的高端定位，以高品質(zhì)產(chǎn)品倡導(dǎo)一種健康、有品位的生活方式，那么現(xiàn)在，茅忠群更傾向 “以人文為中心”。在他看來，消費者不僅關(guān)注產(chǎn)品的功能性，而且注重企業(yè)在生產(chǎn)過程中是否符合人類的普世價值和共同利益。

2013年，方太對廚電顧問界定的三重境界體現(xiàn)了它的營銷新方向——一以專業(yè)知識說服消費者，二以至誠服務(wù)感動消費者，三以儒家文化感染消費者。

產(chǎn)品、服務(wù)和文化是方太營銷戰(zhàn)略的三駕馬車，在市場競爭中，產(chǎn)品可能被復(fù)制或超過，但服務(wù)和文化是無法被復(fù)制的，是獨一無二的價值和體驗。

近年來，方太根據(jù)“仁義禮智信”的儒家思想倡導(dǎo)至誠關(guān)懷服務(wù)理念——始終視消費者為至親、家人、朋友，天下一家。除了提供廚電產(chǎn)品5年質(zhì)保、互聯(lián)網(wǎng)分布式呼叫中心、1200余家服務(wù)網(wǎng)點等硬件服務(wù)，方太還在全國各地舉辦“至誠關(guān)懷、服務(wù)城市”主題講座，邀請心理學(xué)家張怡筠與家庭用戶分享減壓、親子關(guān)系方面的心得。

對消費者持續(xù)關(guān)懷同樣是方太重視的一項服務(wù)?！胺教珜ｉT開展對消費者的持續(xù)關(guān)懷工作，每年都會挑選一些市場，訪問老顧客，發(fā)短信問候，邀請專家講解一些與家庭生活相關(guān)的知識?！睋?jù)茅理翔介紹，除此之外，方太還在北京和上海開設(shè)了兩家頂級的方太廚電館，廚電館是方太進行體驗營銷的一次創(chuàng)新性革命，除了展示產(chǎn)品和體驗方太企業(yè)文化外，還開設(shè)了設(shè)計師沙龍區(qū)和VIP私廚會，向各界精英展示高端的廚房文化。同時，方太廚電館還具有烹飪教室的功能，每個月方太都邀請著名廚師免費給家庭主婦上課，傳授烹飪技能和知識。

從小家到大家

“企業(yè)是小家，社會是大家?！痹诿├硐杩磥恚粋€優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該不僅僅是企業(yè)自身的發(fā)展如何，更應(yīng)該衡量的是承擔(dān)了多少企業(yè)社會責(zé)任?！盁o論什么類型的企業(yè)家，都應(yīng)該對社會負責(zé)，并且完整、全面地理解社會責(zé)任。如果能有一大批模范承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的企業(yè)家，中國就會很好。

“方太一貫重視企業(yè)社會責(zé)任，并積極承擔(dān)社會責(zé)任，2006年推出了第一個社會責(zé)任報告，并堅持至今?！?茅理翔說，茅忠群對企業(yè)社會責(zé)任有獨到的見解，在他看來，企業(yè)社會責(zé)任包括法律責(zé)任、發(fā)展責(zé)任和道義責(zé)任三大方面。

法律責(zé)任是必須做到的責(zé)任，法律與道德的關(guān)系是：法律是最基本的道德，是道德的底線；道義是高級道德，如果說法律責(zé)任是60分標準，那么60分以上至100分部分為道義責(zé)任。法律責(zé)任包括產(chǎn)品責(zé)任、員工責(zé)任、環(huán)境責(zé)任、納稅責(zé)任以及其他與企業(yè)相關(guān)的各種法律法規(guī)的遵守。這些責(zé)任都有相應(yīng)的法律法規(guī)賦予企業(yè)的最低要求，是企業(yè)必須做到的，也是企業(yè)社會責(zé)任中的首要責(zé)任。

道義責(zé)任包括商業(yè)道德、共贏理念、慈善公益、文化傳播等，是高級的社會責(zé)任，是企業(yè)應(yīng)當努力追求的。

還有一個是發(fā)展責(zé)任，是企業(yè)作為企業(yè)的核心責(zé)任，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、員工發(fā)展、和諧發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不發(fā)展或者破產(chǎn)倒閉，就會給社會帶來負擔(dān)，阻礙社會進步。所以，企業(yè)必須發(fā)展，同時要和諧發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營。這也是極其重要的企業(yè)社會責(zé)任。

“以法律責(zé)任為例，自2005年以來，方太納稅額多年保持全市前列?！睋?jù)茅理翔介紹，在大型企業(yè)林立的寧波地區(qū)，方太30億元左右的營收體量并不特別突出，然而，從2007～2011年，方太一直雄踞寧波市工業(yè)企業(yè)“納稅50強”之列，納稅額年均復(fù)合增長率達到31.3%。

在過去18年中，方太在自身發(fā)展與成長的同時，用實際行動履行企業(yè)社會責(zé)任；同時，方太也深刻地感受到社會責(zé)任對于一個企業(yè)持續(xù)成長的重要性。通過內(nèi)部修煉和外部合作，方太不斷完善社會責(zé)任觀和理念，同時將這種理念與公司戰(zhàn)略有效結(jié)合起來并付諸實施。

以茅理翔創(chuàng)立的家族長青學(xué)院為例，該學(xué)院每年服務(wù)數(shù)十家陷入傳承困境的家族企業(yè)，而近80高齡的茅理翔也依然在全國各地講課，并多次著書立說，研究中國家族企業(yè)經(jīng)營與傳承，為中國家族企業(yè)成功傳承、可持續(xù)發(fā)展、成為百年老店起到了極好的推動作用。

茅理翔的外孫在上海發(fā)起了一個“富三代”組織。茅理翔對此非常支持，他認為“富三代”更接近網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，在艱苦奮斗的思想上比“富二代”更差了。“富三代”首先要解決他們的方向問題，也就是要解決對使命與責(zé)任的認知問題。

形式多樣的慈善公益活動也是方太的一大特色。多年以來，方太持續(xù)以助學(xué)、敬老、賑災(zāi)和文化教育為主要形式開展慈善公益。

2011年，方太成立了“綠絲帶”志愿者平臺，依托此平臺，積極為社區(qū)、家庭的美好貢獻著自己的力量。每一年，方太都會舉辦各類敬老、助學(xué)、救災(zāi)、扶貧和各類增進家庭關(guān)系的社會活動。

同時，在文化傳播上，方太也積極融入家庭這一組織元素，如在公益國學(xué)推廣項目“方太青竹簡計劃”中，方太設(shè)置了“我陪孩子讀經(jīng)典”的活動，讓小朋友們與媽媽一起著漢服、讀經(jīng)典、學(xué)漢字、學(xué)禮儀，在一系列活動中體驗國學(xué)經(jīng)典魅力，拉近親子關(guān)系，讓家庭生活更融洽。

又如2012年初創(chuàng)的“方太小雨傘活動”，方太邀請知名心理專家開展對自閉癥兒童與父母進行專業(yè)的心理輔導(dǎo)等行動，讓他們以更快樂的方式與外界溝通，同時營造尊重、理解、關(guān)心和幫助自閉癥兒童及家庭的良好社會氛圍，讓這些家庭能夠感受到更多溫暖與幸福。

“方太青竹簡計劃”與“方太小雨傘活動 ”只是方太踐行社會責(zé)任的一個小縮影，方太秉持初心，不斷踐行自己的承諾。為了更多貧困孩子能夠讀上書，讓更多家庭露出快樂的微笑，方太先后建立了“方太扶困助學(xué)基金”和“貧困大學(xué)生助學(xué)計劃”，每年實施為農(nóng)民工小學(xué)和災(zāi)區(qū)小學(xué)捐錢捐物等一系列舉措，體現(xiàn)了對社會、對社區(qū)、對家庭的至誠關(guān)愛。

方太“讓家的感覺更好”使命的形成，離不開其企業(yè)管理所應(yīng)用的儒家理念。正是這種對儒家文化的崇尚使方太能夠真正地做到“從用戶角度出發(fā)”，讓不同的家庭享受到高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更讓整個社會感知到方太在服務(wù)社會時所帶來的溫暖。

2006年起，方太啟動了系統(tǒng)性、持續(xù)性的“方太至誠服務(wù)計劃”。除了和其他企業(yè)一樣進行免費檢修、更換零件或延長保修期服務(wù)外，方太更在全國舉辦了“方太至誠關(guān)懷城市主題講座”，幫助更多用戶尋求到事業(yè)與生活的平衡，內(nèi)容包括親子教育、理財、中醫(yī)養(yǎng)生、幸福人生等各種涉及家庭生活和健康的活動。

在方太20年的時候，茅忠群給方太制訂的新愿景是 “成為一家偉大的企業(yè)”?！耙患覀ゴ蟮钠髽I(yè)，不僅僅是西方認為的經(jīng)濟組織，更是一家社會組織。作為經(jīng)濟組織，要創(chuàng)造顧客的需求；作為一家社會組織，要導(dǎo)人向善。所以一家偉大的企業(yè)一方面要創(chuàng)造顧客的需求，一方面要導(dǎo)人向善。偉大企業(yè)的4個特征，是讓顧客得安心、員工得幸福、社會得正氣、經(jīng)營可持續(xù)。”這或許是對方太“以社會為大家”最好的闡釋。

“很多時候，家族企業(yè)傳承的不應(yīng)該僅僅只是企業(yè)傳承和財富傳承，更重要的是精神傳承。”對家族財富傳承研究頗深的歌斐資產(chǎn)私募股權(quán)投資合伙人王彪文在接受本刊記者的專訪時對方太的傳承極為稱道，在他看來，方太可以稱得上是家族傳承的典范。這應(yīng)該不僅僅是他一個人對方太的評價。