夏一秦

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化在企業(yè)中也顯現(xiàn)出了越來越重要的地位。本文主要結(jié)合天津濱海新區(qū)中心商務(wù)區(qū)投資集團有限公司為例，在當(dāng)前的狀況下，對其基本的業(yè)務(wù)需求和主要的管理的難點進行了簡要的分析。為促使該企業(yè)能夠快速的壯大，本文側(cè)重其搭建的信息化支撐平臺的分析。也就是通過項目投資管理系統(tǒng)分析和實施OA系統(tǒng)以及財務(wù)管理和人力資源相關(guān)系統(tǒng)。

關(guān)鍵字：企業(yè)管理，信息化，系統(tǒng)，共享平臺。

對于任何企業(yè)而言，其發(fā)展和壯大的過程中都需要進行信息化管理。天津濱海新區(qū)中心商務(wù)區(qū)投資集團有限公司也同樣如此，在發(fā)展和壯大的過程中，企業(yè)的管理者以及企業(yè)的成員，越來越重視信息化管理，一方面，信息化管理有著其獨特的優(yōu)勢，對于數(shù)據(jù)的快速處理，以及其便捷性，都是在為企業(yè)實現(xiàn)效率的提升以及成本的降低。在本文中，主要介紹該集團，通過建立前期的全面覆蓋性的管理，以及具體的建設(shè)期的管理和運維期間的管理，直到項目結(jié)束的評估管理，也就是在項目全周期實現(xiàn)信息化管理；通過在一定程度上，對于企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程，進行梳理和規(guī)范，在一定程度上，實現(xiàn)了企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，以及規(guī)范化專業(yè)化；此外，還通過對于業(yè)務(wù)的全面梳理，對于業(yè)務(wù)模板和管理權(quán)限進行了規(guī)范，從而有效的實現(xiàn)了企業(yè)的各個層級員工對于項目的管控的具體需求；統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)的工程建設(shè)質(zhì)量；實現(xiàn)了信息跟蹤以及知識和資源的共享。

一、該企業(yè)中系統(tǒng)項目投資管理的基本情況

當(dāng)前，在該區(qū)域，政府對于投資項目的管理是非常嚴(yán)格的。主要原因在于中心商務(wù)區(qū)的，投資項目相對而言比較多，而且進度也比較快，當(dāng)然企業(yè)本身所遇到的管理瓶頸相對而言也比較多，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，執(zhí)行缺乏整體的規(guī)劃性。盡管項目多，梳理起來相對復(fù)雜，但是，在各個項目組織和實施的全過程中，具有明顯的計劃性不強的情況。一般而言大型的投資項目周期相對而言比較長，這就導(dǎo)致一部分合同沒有辦法同時開展招標(biāo)活動，于是就出現(xiàn)了招標(biāo)和工程啟動同步進行的情況。這很容易造成資金趨緊的現(xiàn)象，而且，因為缺乏計劃性，其合同金額相對而言也比較難控制。因此，企業(yè)的預(yù)算往往失去了財務(wù)功能，導(dǎo)致企業(yè)的整體利潤受到損失。

第二，項目管理的層級復(fù)雜，沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)信息傳遞不及時，資源共享效果差。目前來說，工程項目管理層主要包含，集團以及各公司，甚至代建公司，還包括投資方以及政府部門的管委會，但是這些獨立的單位，在項目管理過程中，標(biāo)準(zhǔn)并不是統(tǒng)一的，而在進行信息統(tǒng)計方面，其工作量也是相對而言比較大的。對于任何企業(yè)而言，都會制定一個重要的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，來推動項目管理的落地，同時也能夠有效的，控制企業(yè)的投資風(fēng)險，盡管花費了人力物力和精力，但是在這些優(yōu)秀的，經(jīng)驗成果推行的過程中，并沒有得到有效的執(zhí)行。因為第三方的代建公司，以及參建企業(yè)，因為標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，管理不統(tǒng)一，以及理解能力和責(zé)任心相對而言也是不可控的。

第三，投資手段存在差異化。事實上，在項目的整個周期過程中都需要有強有力的控制手段，因為對于項目本身而言，其投資是貫穿整個組織過程的，因此從前期的策劃到最后的項目評估，從合同的簽訂到最后合同的落地執(zhí)行等等，全部的過程中，都需要強有力的管控。傳統(tǒng)的管理手段是存在的弊端，他沒有辦法，對于過往的每一筆賬目進行追蹤，也不能夠?qū)崟r核算項目的每一筆花費，也就是說，稍微有一點人工的失誤，就可能造成巨大的財務(wù)損失。

第四，缺乏整體的知識管理系統(tǒng)。就集團層級而言，對于那些有價值的知識，以及項目經(jīng)驗，不能得到很好的傳承。

二、項目投資管理信息系統(tǒng)概要

在該企業(yè)中，為了實現(xiàn)信息化管理，通過，項目投資管理信息化，達(dá)到了，企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞的規(guī)范化，以及，內(nèi)容的系統(tǒng)化和形式的標(biāo)準(zhǔn)化，保證了資源共享和效率提升，真正的實現(xiàn)了集約式成長。

第一，項目管控模式的建立。在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了三級項目管控模式也就是從集團公司到子公司，再到具體的項目部，這樣有效的提高了工作效率和信息的準(zhǔn)確率。各個項目部可以在，信息化系統(tǒng)中，對于自己的日常業(yè)務(wù)，以及其原始的數(shù)據(jù)和信息進行管控和使用，而作為主管項目的子公司，則往往是匯總多個項目部的，綜合信息，在上報到集團公司進行審批。整體的流程以及管理規(guī)范化，減輕了企業(yè)員工的工作負(fù)擔(dān)，提升了效率。

第二，滿足各層級的管理要求。對于決策層而言，主要就是為了全面的整合項目的所有決策信息，這些決策都是該項目的全流程的決策。對于管控層而言，則需要體現(xiàn)自上而下的管理和控制。在企業(yè)信息化集團化，以及集成化的，管理平臺上，實現(xiàn)對于所有歸口管控與統(tǒng)一。而對于業(yè)務(wù)管理層而言，則只需要滿足各個項目的管理要求，以及其本身的業(yè)務(wù)需求。能夠有效的通過信息化，減輕工作量，同時也能夠規(guī)范自己的業(yè)務(wù)流程，規(guī)避一定的風(fēng)險。

第三，固化審批流程，拉通財務(wù)與業(yè)務(wù)。對于不同的業(yè)務(wù)條線，要設(shè)定審批流程，將風(fēng)險控制在前期。同時注重解決項目管理與財務(wù)管理數(shù)據(jù)沖突的情況，拉通業(yè)務(wù)與財務(wù)。

三、項目投資管理系統(tǒng)建設(shè)的主要措施

第一，主要的建設(shè)思路。注重對項目的子平臺進行全面的建設(shè)。首先，建立標(biāo)準(zhǔn)落地的子平臺，投資規(guī)范強制落地，并固化下來，讓相關(guān)人員可以借鑒同時也有標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。主要包括組織流程的全面梳理以及投資全流程風(fēng)險控制和投資審核流程標(biāo)準(zhǔn)等；落地子項目標(biāo)準(zhǔn)化，將項目的投資有效轉(zhuǎn)化為單獨的獨立合同，在整齊劃一的規(guī)劃下，讓業(yè)主對于項目有更多地了解。如建立合同管理，合同預(yù)估價管理，投資概算管理等。此外還要搭建全過程控制預(yù)警子平臺，目的在于解決投資過程中出現(xiàn)的計劃與實際產(chǎn)生的偏差。一般來說，建立變更超概，合同支付等等。

第二，集成系統(tǒng)。在具體實施過程中，可以將項目投資管理與其他系統(tǒng)進行集成，以此為核心，涵蓋具體的，建設(shè)項目管理，以及資產(chǎn)管理，商業(yè)運營管理和物資管理等等，從而形成覆蓋整個形成階段以及資產(chǎn)運營階段到退出階段的全生命周期的管理體系。真正的與OA系統(tǒng)以及人力資源系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)有效的結(jié)合，構(gòu)建一體化資源管理統(tǒng)一平臺。結(jié)合ERP系統(tǒng)以及DM系統(tǒng)，OLAP系統(tǒng)，根據(jù)決策者需求，進行數(shù)據(jù)分析與處理，實現(xiàn)全面管控。

四、結(jié)束語

綜上所述，根據(jù)黨和人民政府的知道意見和要求，對于企業(yè)內(nèi)部需要加強信息化管理，對于商務(wù)區(qū)，盡管在企業(yè)管理的整理流程相對而言比較規(guī)范，但是，因為各個公司沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理流程也不盡相同，因此，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)十分重要。該企業(yè)能夠通過集成化，在互聯(lián)網(wǎng)+的大形勢下，乘上信息化的大船，實現(xiàn)內(nèi)部管理信息的統(tǒng)一化，分解工作量，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，降低了企業(yè)的運行成本，提升了企業(yè)的辦事效率，對于企業(yè)自己和區(qū)域本身的發(fā)展都十分重要。事實上，集成化管理和信息化管理已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)的大趨勢，因此，在科技的引領(lǐng)下，探索還需要持續(xù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐雨辰.發(fā)力采購全生命周期管理[J].石油石化物資采購. 2014（10）

[2]孫懷強.孫懷強：房屋全生命周期管理系統(tǒng)介紹[J].中國建設(shè)信息.2014（21）

[3]宗臻鈴.以土地為核心的房地產(chǎn)全生命周期管理研究[J].上海房地.2008（04）

[4]吳付標(biāo).如何實現(xiàn)工程項目的全生命周期管理[J].中國建設(shè)信息.2014（20）

[5]張瑩.工程全生命周期管理服務(wù)為先——訪北京理正人信息技術(shù)有限公司副總經(jīng)理首席發(fā)言人喬澤源[J].中國建設(shè)信息.2010（08）endprint