文/汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司合伙人魏煒 北京大學匯豐商學院教授、商業(yè)模式專家

阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部，到底哪種適合你？

文/汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司合伙人魏煒 北京大學匯豐商學院教授、商業(yè)模式專家

商業(yè)模式創(chuàng)新需要組織模式的支持，理清四種組織模式的特點和適用范圍，可以幫助企業(yè)更好地實施創(chuàng)新。

在這個時代，企業(yè)的管理創(chuàng)新不僅可以發(fā)生在戰(zhàn)略和商業(yè)模式等宏觀層面，更可以發(fā)生在企業(yè)內部，將企業(yè)像分子一樣打開，在原子層面開展變革與創(chuàng)新。日本京瓷，中國的海爾、韓都衣舍、蘇寧的實踐充分說明了這個道理，它們分別代表了阿米巴、人單合一、單邊平臺（也稱為平臺化組織，與多邊平臺相對應）、事業(yè)部四種商業(yè)模式（業(yè)務活動的安排）和組織模式（管理活動為主）。這四種火遍企業(yè)界的模式之間有何區(qū)別？本文將分別從操作要領、典型特征等多個維度一一闡述。

四種模式的操作要領

這四種商業(yè)模式和組織模式在企業(yè)里的具體操作有著明顯區(qū)別。阿米巴在拉丁語中本來是一種單細胞的生物，它具備可以改變形狀，進行細胞分裂，并不斷繁衍下去的生理功能。對企業(yè)而言，阿米巴是根據(jù)不同產品、工序、客戶或地區(qū)等，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的微型團體。阿米巴是公司中最小基層組織，也就是最小的工作單位。每個阿米巴小組由10人左右組成，是一個獨立的利潤中心，自行制訂計劃，獨立核算，培養(yǎng)具有管理意識的領導，持續(xù)自主成長，讓員工參與經營管理，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

與阿米巴對比起來，人單合一模式中自主經營體的分級分類更明顯。在該模式中，自主經營體分為三級，一級一線經營體、二級平臺經營體和三級戰(zhàn)略經營體。一線經營體直接面對用戶，每個一線自主經營體直接面對市場，為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。一線經營體又劃分為三類經營體，包括市場經營體、型號經營體和線體經營體。市場經營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號經營體創(chuàng)造差異化的產品和服務滿足用戶需求；線體經營體提供即需即供的供應鏈服務，將差異化、零缺陷的產品快速送達用戶。二級平臺經營體為一線經營體提供資源和專業(yè)的服務支持。三級戰(zhàn)略經營體，即原來的領導者，主要負責制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機會，同時為經營體配置資源，幫助一級和二級經營體達成目標。

單邊平臺的操作方式與阿米巴、人單合一明顯不同，把每個具備單獨要素能力的“單個環(huán)節(jié)”或“多個環(huán)節(jié)的組合”（以達到范圍經濟邊界為限），轉換成以其為中心的“業(yè)務自主體”（以達到規(guī)模經濟邊界為限），并為這些業(yè)務自主體搭配具備互補資源能力組合的商業(yè)模式。例如：韓都衣舍將傳統(tǒng)服裝企業(yè)的代購、選款、運營三個環(huán)節(jié)轉換成業(yè)務自主體。每個業(yè)務自主體由買手、視覺人員、運營人員等構成，獨立運營，相互競爭，而公司為其提供流量、品牌、供應鏈等基礎服務。

事業(yè)部在這四種模式中最為常見，企業(yè)界的運用也最成熟。具體操作方式是在總公司領導下以產品類別、市場地區(qū)、客戶群體、銷售渠道等劃分的具有相對獨立性的經營單位。各事業(yè)部實行嚴格的獨立核算，并在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經營。隨著跨國公司的增多，企業(yè)（集團）規(guī)模越來越大，管理幅寬和產品門類日漸復雜，事業(yè)部組織模式在企業(yè)間運用越來越多。

各自典型特征

我們可以根據(jù)企業(yè)的具體操作實踐，來總結這四種模式的典型特征。阿米巴注重透明經營，即在公司內部，以互相信賴為基礎開展經營，會計以及所有業(yè)務全部公開，形成一種透明的體系。在透明經營的同時，阿米巴也強調高度量化、及時改進和提升。阿米巴的主管每天都收集數(shù)據(jù)信息，計算收支，當訂單、銷售、生產發(fā)生變化時，便迅速采取對策。由于阿米巴是一個利潤中心，因此各阿米巴采取對策時，須貫徹“銷售最大化，費用最小化”的原則，強調“售價 - 成本 =利潤”。

人單合一模式下，自主經營體強調：端到端、同一目標、倒逼體系。端到端就是從用戶的痛點出發(fā)，再到用戶的需求滿足為止，即從用戶端再到用戶端。員工不再由上級設定目標，而是一切從用戶出發(fā)，從用戶不滿意到用戶滿意全流程的閉環(huán)。同一目標就是整個自主經營體團隊只有一個共同目標，所有團隊成員都按照這同一目標來滿足用戶需求。倒逼體系是為了實現(xiàn)目標，自主經營體成員可以要求平臺提供所需資源，倒逼到每一個人和流程，把整個體系調動起來。消費者需求成為指導，推動內部變革，而管理者則成為資源提供者。

單邊平臺模式中的“平臺”是一個有規(guī)模經濟的專業(yè)化平臺，并在品牌、金融、業(yè)務信息系統(tǒng)、人力資源等基礎設施方面賦能。平臺上的“業(yè)務自主體”負責某些業(yè)務活動環(huán)節(jié)（如銷售、生產或研發(fā)等工作），其構成也要達到規(guī)模經濟邊界。業(yè)務自主體之間要達到范圍經濟。

而事業(yè)部則與一般職能部門明顯不同，每一個事業(yè)部都是相對獨立的單元，在市場上都有自己的競爭對手，實行獨立核算。有一個負責的經理掌管事業(yè)部的戰(zhàn)略和利潤決策。各事業(yè)部均為利潤中心，事業(yè)部之間的經濟往來也遵循等價交換原則。

單邊平臺的操作方式與阿米巴、人單合一明顯不同，把每個具備單獨要素能力的“單個環(huán)節(jié)”或“多個環(huán)節(jié)的組合”，轉換成以其為中心的“業(yè)務自主體”，并為這些業(yè)務自主體搭配具備互補資源能力組合的商業(yè)模式。

不同適用范圍

實踐中，阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部是否可以劃分企業(yè)所有環(huán)節(jié)和活動呢？答案是否定的。阿米巴模式更適合業(yè)務活動（銷售、生產、服務等各環(huán)節(jié)），職能類的管理活動需盡量減少使用。而同一類業(yè)務可以劃分為很多個阿米巴。每個阿米巴的客戶，有可能是外部客戶，也有可能是企業(yè)內部（價值鏈下游）的另一個阿米巴。

人單合一模式中，業(yè)務活動和管理活動都可以劃分為自主經營體。因為人單合一模式中的職能部門（綜合部、財務部等）也是利潤中心。公司會根據(jù)整個經營環(huán)節(jié)的總收入乘以一定的百分比來核算職能部門的收入。人單合一中同類業(yè)務也可以劃分為很多個“自主經營體”（像葡萄一樣），劃分后的自主經營體的服務對象，可能是企業(yè)內部（另一個自主經營體），也可能是企業(yè)的外部客戶。

單邊平臺的劃分對象主要是業(yè)務環(huán)節(jié)，同一類業(yè)務可以劃分為很多個。劃分時需要對原來價值鏈的業(yè)務活動環(huán)節(jié)、職能（管理活動）、資源能力重新配置，也就是切割和重組。其中切割又有三種方式：分解、分割和分拆。即分解活動環(huán)節(jié)、分割職能、分拆資源能力。分解“活動環(huán)節(jié)”，類似于切割產業(yè)價值鏈。例如，生豬養(yǎng)殖按照活動環(huán)節(jié)可分為飼料和種豬供應、飼養(yǎng)、銷售等。分割“職能”，如任何一個管理活動環(huán)節(jié)都可以分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、執(zhí)行等。分拆“資源”，例如飼養(yǎng)這個活動環(huán)節(jié)，可能涉及土地、資金、管理標準、技術、勞動力等資源。每個活動環(huán)節(jié)、職能或者資源能力及其組合，都有潛力成為一個獨立的“業(yè)務自主體”，其對象可能是企業(yè)內部，也可能是企業(yè)的外部客戶。

劃分事業(yè)部時，一般一類業(yè)務（產品、區(qū)域、客戶群、銷售渠道等）只有一個。因此與以上三種模式對比起來，事業(yè)部的規(guī)模一般較大。事業(yè)部服務的客戶，一般是企業(yè)的外部客戶。

邊界依據(jù)各異

這四種模式在劃分時邊界的確定依據(jù)也完全不同。阿米巴劃分的邊界由小時經濟附加值確定。小時經濟附加值是衡量人均效率、人均產值的指標，其計算方法為：小時經濟附加值=（收入-費用-成本）/工作總時間。工作總時間包括人的數(shù)量和加班時間，成本不包括員工的工資。公司依據(jù)各個阿米巴的小時經濟附加值的數(shù)據(jù)對比、波動變化作為設施和技術改進的基準，并對整個公司的組織進行經常性的審視，進而分配阿米巴規(guī)模和劃定業(yè)務范圍。

相比而言，人單合一的劃分最為精細，直接劃分到每一位員工。海爾檢驗三級戰(zhàn)略經營體工作是否到位的標準是：其能否使二級平臺經營體盈利。對于二級經營體而言，只有當各類一線經營體都盈利，二級經營體才算成功。對于一線經營體，海爾為終端員工制定了包含市場目標、市場訂單、市場效果和市場報酬四項內容的工作標準，從而實現(xiàn)每一位員工都是自主經營的主體。

單邊平臺邊界確定的原則是規(guī)模經濟和范圍經濟?！耙?guī)模經濟”指企業(yè)增加某一要素的投入（資金、人員、機器等），其每單位投入所產生的經濟效益在提高。一個銷售團隊從1個人擴到10個人，人均利潤都在增長，這就是規(guī)模經濟。但繼續(xù)擴張人員時，其人均利潤就開始下降，就是規(guī)模不經濟?！胺秶洕敝傅氖钱斊髽I(yè)經營范圍（產品、涉足環(huán)節(jié)等）擴大時，某要素（資金、人員、機器等）每單位投入的經濟效益提高。一個企業(yè)從原材料采購（1個環(huán)節(jié)）一直擴張到包括設計開發(fā)、原材料采購、生產制造（3個環(huán)節(jié)），其單位投入的經濟效益（經常性總資產回報率、人均凈利潤等）一直在提升，這就是范圍經濟。當單位投入的經濟效益開始下降，就是范圍不經濟。

事業(yè)部最常見的是依據(jù)產品、區(qū)域、顧客、銷售渠道等明顯不同，導致市場策略和組織管理方式明顯不同，進而根據(jù)業(yè)務特性、管理水平（集團管控能力、明確的權責體系、激勵機制等）、人才儲備、亞文化特征、協(xié)同協(xié)作等綜合確定邊界。

組織要求差異明顯

組織特征和組織要求是這四種模式實施落地的直接支撐。阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部在組織特征和組織要求方面，差異非常大。阿米巴模式要求組織相對柔性，且能開展頻繁的組織再造。阿米巴組織內的人員是流動的，阿米巴組織的大小、組合可以隨工作量的大小、產品品種變化而變化，在單個阿米巴內經營成績不佳時也會將小組重新組合。

人單合一則采用了“倒三角”的組織結構：企業(yè)內部管理者和員工共同接受市場的指揮，員工直接面對和服務顧客，主動向管理者要滿足客戶需求的資源；管理者變?yōu)橘Y源提供者，給員工提供資源和服務?！暗谷恰钡慕M織能讓員工直接面對市場，準確發(fā)掘和快速滿足需求，提高積極性和創(chuàng)造力。管理者的工作是滿足一線員工的需求，通過整合和提供資源，為員工賦能。

單邊平臺的組織特點是“大平臺+小前端”。大平臺是指平臺的功能越來越強大，為前端在信息共享、協(xié)調整合資源、品牌支持等方面賦能，并不斷對“小前端”開展人才盤點、績效評估、構建專家地圖等方式，幫助其一起成長?！靶∏岸恕敝苯用鎸οM者和市場，更加靈活和高效。市場和用戶會用腳投票，自然篩選優(yōu)秀的業(yè)務自主體和淘汰落后的業(yè)務自主體。

事業(yè)部的組織則相對靜態(tài)，有相對明確的權責界面，且大多數(shù)為“正三角”。管理者位于頂端，員工位于底部，員工接受和執(zhí)行管理者層層下達的指令。

核算方式區(qū)別顯著

雖然都是利潤中心，但這四種模式的核算方式卻有著顯著的區(qū)別。阿米巴采用“單位時間核算表”來核算小時經濟附加值。單位時間核算表里面的科目比一般的會計科目更精細，有利于各阿米巴找出提升方向。單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求小時經濟附加值最大化。同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點，即員工的小時工資等于單位時間附加值的平衡點。阿米巴組織通過小時經濟附加值來計算員工單位時間里所產出的附加價值，再與單位時間平均勞務費進行對比。如果阿米巴的單位時間附加值超出單位時間平均勞務費，就表示盈利。反之就表示該阿米巴虧損。因此，各阿米巴為了提高業(yè)績，必須提高生產效率，縮短工作時間。這種引入時間管理概念進行業(yè)績評價的機制，無疑對中國企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。

人單合一模式的核算方式最具創(chuàng)新性，即采用損益表、日清表和人單酬表來核算。海爾的損益表中的“收入”與傳統(tǒng)損益表的收入項相同；“益”是指通過創(chuàng)造用戶價值而獲得的收入?！笆杖搿焙汀耙妗钡牟睿褪恰皳p”，即當前工作的差距。海爾的損益表可以及時地發(fā)現(xiàn)和調整自主經營體運營中出現(xiàn)的問題，不斷明確創(chuàng)造用戶價值的方向。日清的涵義是“人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新”。日清表對每個員工、每個經營體每天的工作（市場變化、經營狀況、個人業(yè)績）有一個及時反饋。通過及時反饋，海爾可以監(jiān)督到每一位獨立經營的個體，找出經營中的薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題、查明原因并解決問題。人單酬表又名“溫度計”，根據(jù)目標和員工為用戶創(chuàng)造價值的競爭力水平設定不同的薪酬分成基數(shù)，依次是分享、提成、掙工資、虧損和破產五個段。每個員工根據(jù)自己為用戶創(chuàng)造價值來確定自己的收入。員工事先知道完成什么樣的目標就有什么樣的薪酬?？梢钥闯觯瑩p益表、日清表和人單酬表注重激發(fā)員工進行面向用戶價值的創(chuàng)新，注重過程中及時改進，實現(xiàn)員工的高效率、用戶的高價值。

單邊平臺和事業(yè)部的核算方式相對比較傳統(tǒng)，單邊平臺以常規(guī)的損益表為主，核算業(yè)務自主體利潤完成情況，也可能輔助以現(xiàn)金流量表來核算其一定時期內現(xiàn)金的增減變動情況。事業(yè)部則通常采用常規(guī)的損益表、負債表、現(xiàn)金流量表，分別核算其利潤、負債、現(xiàn)金流等重要指標。

績效薪酬側重不同

了解完組織要求與核算方式后，我們來看這四種模式下，業(yè)績好壞與個體收入是如何掛鉤的。阿米巴注重精神獎勵，其業(yè)績好壞與個人收入不直接掛鉤，與長期晉升（晉升后其收入會增長）和榮譽直接掛鉤。因為稻盛和夫認為如果阿米巴業(yè)績與個人收入直接掛鉤，雖然在短期能夠提高員工士氣，但會使得各阿米巴在公司內部相互爭搶資源，過于關注自身小集體的利益，從而有無窮多的各方博弈和企業(yè)內耗。

與阿米巴完全不同，人單合一中個人收入與個人目標直接掛鉤，且強調對利潤的考核。自主經營體需繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，且超利分成。母子卡是海爾集團最重要的考核工具。海爾公司為母卡，每個員工為子卡，每個母卡的經營指標由若干個子卡的經營指標組成，具體又分為費用母子卡和毛利母子卡。母子卡的實質是將公司的經營預算分解到個人，每個人的工作效果匯總就是公司的經營成果費用，母子卡和毛利母子卡形成員工績效考核的數(shù)據(jù)來源。

平臺和事業(yè)部的業(yè)績與薪酬的關聯(lián)性比較簡單和直接。在單邊平臺中，業(yè)績好壞與業(yè)務自主體收入直接掛鉤，以此激勵業(yè)務自主體做大收入、提高利潤。在事業(yè)部中，業(yè)績好壞與事業(yè)部工資總額掛鉤，進而影響到事業(yè)部內的員工收入。

適配不同企業(yè)文化

模式變革需要匹配文化變革，這四種模式須匹配的企業(yè)文化也明顯不同。國內企業(yè)導入阿米巴時，容易陷入“重核算、輕文化”的誤區(qū)，忽視匹配阿米巴的經營哲學。由于各阿米巴之間是交易關系，容易導致博弈和內耗，因此阿米巴模式需要在文化理念層面確立利他的價值觀和倡導正確的做人道理。稻盛和夫提倡的“六項精進”實際上就非常典型，我們來看“六項精進”的要求：付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反??；活著，就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱。

人單合一則需要匹配用戶價值導向的企業(yè)文化，強調全員基于用戶價值提升獲酬。人單合一的成功實踐也離不開海爾集團一直以來的創(chuàng)新文化，擁抱變化，及時改進，高效執(zhí)行（日事日畢、日清日高），敢于探索和實踐新模式。另外，不可忽視的是海爾在開放、公平、競爭的大背景下，強調對利潤負責。

單邊平臺則匹配了典型的競爭文化，鼓勵業(yè)務自主體之間相互競爭。業(yè)務自主體還必須以用戶為導向，因為用戶的“用腳投票”會自然淘汰掉一部分業(yè)務自主體。靈活和高效又是單個業(yè)務自主體內部的重要特征。

與單邊平臺鼓勵競爭文化不同的是，事業(yè)部制要匹配協(xié)同、協(xié)作的企業(yè)文化。實踐事業(yè)部的公司不刻意提倡事業(yè)部之間充分競爭，而更愿意看到各事業(yè)部緊密協(xié)同與協(xié)作，共享信息和優(yōu)勢資源。同時，事業(yè)部制通過匹配公司的集團管控體系和權責系統(tǒng)，明確各事業(yè)部的主要工作目標和任務、關鍵舉措和財務指標，構建了以總部授權、事業(yè)部擔責的文化。

效果成效有別

總體而言，這四種模式都可以更好地激發(fā)組織活力，更快地響應用戶需求。通過實施阿米巴，可確立與市場掛鉤的部門核算制度，培養(yǎng)具有經營者意識的人才，提高全員參與經營的積極性。

人單合一模式讓每一個員工都要面對市場，真正對提升用戶價值負責，對利潤負責，提升了組織的活力和創(chuàng)造力。

單邊平臺把“規(guī)模經濟邊界”小的業(yè)務變成一個個“分權的自主體”，把集合在一起“規(guī)模經濟邊界”大的業(yè)務變成一個統(tǒng)一的“集權的平臺”。同時兩者也按照其“范圍經濟邊界”自由組合，使單邊平臺的總和形成“范圍經濟”。從而實現(xiàn)不同規(guī)模經濟邊界、不同范圍經濟邊界的環(huán)節(jié)在一個體系內的和諧共存，降低了經營風險。

事業(yè)部制能夠適應企業(yè)集團的擴展與業(yè)務多元化發(fā)展的管理要求，使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮，有利于培養(yǎng)通才管理人員。事業(yè)部內有關的職能活動協(xié)調比較容易，且事業(yè)部直接面對市場，對特殊市場需求與問題的處理會比較高效。

國內企業(yè)導入阿米巴時，容易陷入“重核算、輕文化”的誤區(qū)，忽視匹配阿米巴的經營哲學。由于各阿米巴之間是交易關系，容易導致博弈和內耗，因此阿米巴模式需要在文化理念層面確立利他的價值觀和倡導正確的做人道理。

以上為大家多維度、立體地闡述和對比了這四種組織模式，企業(yè)在實踐時還需理清它們的適用范圍。阿米巴必須是一個獨立核算的單位，公司要能夠準確地掌握單個阿米巴的收支狀況。單個阿米巴要能夠獨立完成業(yè)務，有鉆研創(chuàng)造的空間。細分后的阿米巴必須與公司戰(zhàn)略目標與方針保持高度一致。

人單合一適用于信息化程度較高、核算體系較為完善，且具備符合能力要求的高級經理人。高級經理人需要具備經營自我（轉變觀念，從原來指揮命令下屬，轉變成為下屬提供資源，以使他們能夠及時主動地滿足市場需求）、做出樣板市場、復制樣板市場（做出的樣板市場有流程的支持，可以復制）、經營全員的素質和能力（變成一種文化，在企業(yè)里扎根）。

單邊平臺在種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、律師、設計、管理咨詢、貿易等知識或勞動密集型行業(yè)應用較多。因為這類行業(yè)受個體專業(yè)技能、努力程度影響較大；不容易監(jiān)督管理；其發(fā)揮最有效率的人員規(guī)模一般都較小。

事業(yè)部適用于大型企業(yè)集團，尤其適用于多業(yè)務、多產品、多種類型不同的客戶群體、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)集團。

企業(yè)一定要根據(jù)自身業(yè)務特點和資源優(yōu)勢來選擇組織模式，而不要一味迷信某一種模式。