文 | 陳春花

陳春花給企業(yè)家的提醒：市場(chǎng)的考題也許和以前一樣，但答案變了！

文 | 陳春花

2017年10月15日，陳春花老師應(yīng)邀參加“2017第七屆中國(guó)管理全球論壇暨金蝶用戶大會(huì)”，并做了《數(shù)字化生存與管理重構(gòu)》的主題演講，以下是精彩內(nèi)容：

首先，讓我們恭喜金蝶有一個(gè)新的全新開(kāi)啟，剛才在看金蝶新品牌發(fā)布的時(shí)候，腦海里就會(huì)想像出一個(gè)金蝴蝶，飛向了更大的領(lǐng)域、更寬廣的空間和更美好的未來(lái)，祝賀金蝶！

真正的數(shù)字經(jīng)濟(jì)和知識(shí)時(shí)代，是淘汰人！

作為管理研究學(xué)者，我們一方面覺(jué)得很幸運(yùn)，因?yàn)橹袊?guó)有非常多優(yōu)秀的企業(yè)今天走在了時(shí)代的前端、行業(yè)領(lǐng)先的位置上；另一方面我們擁有非常大的責(zé)任，其實(shí)是更大的一種危機(jī)感。剛才我自己在下邊傾聽(tīng)嘉賓演講時(shí)，在筆記本上寫了一句話：如果不跟上企業(yè)實(shí)踐的步伐，我們學(xué)者有可能是第一批被淘汰的人。我想這就是今天數(shù)字化生存最大的挑戰(zhàn)。

在知識(shí)時(shí)代中，我最深的感受就是知識(shí)這一次真正的不同。以往所有的技術(shù)都是淘汰工具，而這一輪其實(shí)是淘汰人。這是一個(gè)分水嶺，也就是之前所有的技術(shù)革命都是淘汰工具、轉(zhuǎn)換流程、更新管理模式，創(chuàng)造更大的新需求和市場(chǎng)新的生存邏輯。但這一輪不是，這一輪技術(shù)、數(shù)字和知識(shí)帶來(lái)的巨大變化是把人淘汰掉，這是我們遇到的最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，最大的一次危機(jī)，但也是我們擁有的最好的機(jī)遇。從這一意義上來(lái)講，數(shù)字化生存就顯得極為重要。

在確定今年“中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)”遴選主題時(shí)，少春主席和我與理事會(huì)的專家們，確定“數(shù)字化生存與管理重構(gòu)”這樣一個(gè)主題，就是因?yàn)槲覀冇泻軓?qiáng)的危機(jī)意識(shí)和對(duì)未來(lái)更大的期待。我們認(rèn)為數(shù)字化本身帶來(lái)的是革命，這一革命給管理帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

生意，就是生活的意義

前一段，我和廖建文教授一起討論在今天到底什么叫數(shù)字化？數(shù)字化真正的改變到底是什么？我們看到用來(lái)描述今天整個(gè)時(shí)代的詞語(yǔ)已經(jīng)完全變了，我們不再去找那些熟悉的詞。即便今天我呈現(xiàn)給你的詞，相信大會(huì)完成后恐怕還是會(huì)換。今天所遇到的也許不再是之前所遇到的所有情景，因?yàn)樗鼈兂錆M了動(dòng)蕩，充滿了不確定性和復(fù)雜性，甚至是充滿了模糊性。這個(gè)全新的時(shí)代來(lái)臨時(shí)，我們看到有很多很多之前想不到的事情今天都發(fā)生了。

聽(tīng)過(guò)我課程的人都知道，我最近用得最多的一個(gè)詞就是“時(shí)間軸變短”。就像剛才孫雁飛總所說(shuō)的，我非常強(qiáng)調(diào)的一句話叫“一切皆變，一切皆存在”。為什么強(qiáng)調(diào)這句話？就是因?yàn)榻裉炫c以往最大的不同就是時(shí)間軸變短。我感受最深的就是有三個(gè)東西發(fā)生根本性改變：企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期、爭(zhēng)奪用戶的時(shí)間窗口，其實(shí)是在快速縮短。

本屆“中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)企業(yè)給我最深感受是，它們能以最短的時(shí)間去創(chuàng)造人類的奇跡。這一次杰出獎(jiǎng)中，我們甚至可以頒獎(jiǎng)給一個(gè)創(chuàng)業(yè)兩三年的企業(yè)，這在前九屆里面是不太可能想像的事情。有人問(wèn)我今天打造一個(gè)品牌到底要多長(zhǎng)時(shí)間，我只能回答一句話：一切皆有可能。

這就是你與我一定要調(diào)整的地方，很多領(lǐng)域普及率增長(zhǎng)非?？欤瑹o(wú)論是電話，無(wú)論是獲取用戶，無(wú)論是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的調(diào)整，我想這都是你完全無(wú)法想像的情形，這恰恰就是今天一定要理解的數(shù)字化生存帶來(lái)的挑戰(zhàn)：時(shí)間的概念變了。

很多人知道我有一句話叫：生意，就是生活的意義。只要把生活變得更美好，只要把生活變得更便捷，只要能幫助更多人的生活有進(jìn)步、有改善的時(shí)候，這樣的生意就是最好的生意。從這個(gè)層面上來(lái)理解，時(shí)間的概念變了就等于我們的生活變了，當(dāng)生活改變的時(shí)候就等于生意要變了。

數(shù)字化時(shí)代到來(lái)，必須正視的事實(shí)

這些改變意味著什么？這意味著技術(shù)驅(qū)動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)加速，將會(huì)使得數(shù)字化時(shí)代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的“質(zhì)變”。

我們必須注意一個(gè)非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，幾乎所有的企業(yè)甚至是將自己稱之為生態(tài)的企業(yè)，還在沿用工業(yè)時(shí)代的邏輯。還非常在意連續(xù)性、可預(yù)測(cè)性和線性思維。就像剛才金蝶介紹它的一個(gè)產(chǎn)品能以300%的速度增長(zhǎng)，甚至是有一天你看到一個(gè)產(chǎn)品有可能是每一天以100%的速度增長(zhǎng)，這在之前是很難想像。如果你的企業(yè)依然以工業(yè)時(shí)代的邏輯發(fā)展，那肯定就是非常危險(xiǎn)的，所以我們必須接受一個(gè)真實(shí)的現(xiàn)實(shí)：就像大家之前看到的金蝶一樣，它其實(shí)是數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能這些要素碰撞在一起重構(gòu)的商業(yè)系統(tǒng)，它是一個(gè)非連續(xù)性的，不可預(yù)測(cè)的和非線性思維的商業(yè)存在。

你是站在非常危險(xiǎn)的地方，還是站在一個(gè)真實(shí)的現(xiàn)實(shí)里面，這是所有管理者要面對(duì)的問(wèn)題。

當(dāng)知道管理要面臨這個(gè)問(wèn)題，我更希望你是站在真實(shí)的現(xiàn)實(shí)這邊，而不是危險(xiǎn)的地方，這是我們大會(huì)主題要共同探討的問(wèn)題。我非常想借助于這樣的大會(huì)，借助更多學(xué)者的參與，希望大家真正能改變思維方式，以理解新時(shí)代的到來(lái)。就像今天我們看到的金蝶，是一個(gè)完全新的金蝶，更重要的是它已經(jīng)展開(kāi)了面向未來(lái)的一扇大門。我們因此可以去想像金蝶的美好明天，因?yàn)樗蔷邆湮磥?lái)屬性的一家公司。

我要引用比爾·蓋茨一段話，其實(shí)真的想告訴你，我們之前看到的是微小的增長(zhǎng)，可是我們很快就會(huì)看到那些以不可思議的速度去爆炸式的增長(zhǎng)，會(huì)更加廣泛地出現(xiàn)，這樣的一種增長(zhǎng)出現(xiàn)時(shí)，我們管理要做什么？我們?cè)鯓釉谶@樣的增長(zhǎng)當(dāng)中貢獻(xiàn)管理的價(jià)值？這是所有從事管理的人，從事管理教育、從事管理研究的人自己必須要回答的問(wèn)題。

我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因?yàn)榧夹g(shù)的力量也正呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而不是線性增長(zhǎng)。所以它始于微小的增長(zhǎng)，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長(zhǎng)”

—比爾·蓋茨

數(shù)字化生存，一切將被重新定義

數(shù)字化生存真正的意義，就是一切將會(huì)被重新定義，包括你的生活，包括你所有的場(chǎng)景都會(huì)被重新定義。我與廖老師總結(jié)出數(shù)字化生存最大的改變是什么？就是整個(gè)商業(yè)邏輯變了，而商業(yè)邏輯改變當(dāng)中最大的變化就是價(jià)值創(chuàng)造和獲取方式發(fā)生了本質(zhì)的變化。

我們來(lái)比較工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它所有的東西都在調(diào)整，無(wú)論是環(huán)境、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、行業(yè)，還是思維方式。用今天最時(shí)髦的說(shuō)法就是，所有的場(chǎng)景都在變。當(dāng)所有的場(chǎng)景都在變時(shí)，所有的一切都會(huì)被重新定義。在這一切都要被重新定義的時(shí)代，我們要關(guān)注的就不僅僅是怎樣去改變的問(wèn)題，恐怕是你要怎樣重構(gòu)的問(wèn)題，這已經(jīng)不再是改變可以解決的，你必須用重構(gòu)才可以解決。

數(shù)字化時(shí)代與工業(yè)化時(shí)代的對(duì)比

數(shù)字化生存，優(yōu)秀企業(yè)都在走的方向：重構(gòu)

如果我們關(guān)注重構(gòu)這一概念時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè)其實(shí)都朝這一方向走。比如說(shuō)今天來(lái)看GE，你就會(huì)看到它是在推動(dòng)一個(gè)重要的改變，這個(gè)變革叫做“五大相互關(guān)聯(lián)的變革”，杰夫·伊梅爾特把GE變成是數(shù)字化的生存，通過(guò)五大相互關(guān)聯(lián)的變革去完成一件事情，就是讓GE變成是一家數(shù)字化的公司，不再是傳統(tǒng)的制造公司，不再是一家服務(wù)型的公司，不再是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，反而要完整地變成是一家數(shù)字化公司。

亞馬遜也是一樣的道理，它今天回到了完成它數(shù)字化生存的安排。這一安排是完完整整地讓他所有的客戶，包括最終消費(fèi)者進(jìn)入到最美好的生活中，買東西不用排隊(duì)也不用考慮結(jié)帳，甚至不用考慮收銀員的問(wèn)題。

再來(lái)看幾乎所有的行業(yè)都被調(diào)整。比如7-Eleven便利店，有人對(duì)傳統(tǒng)的零售業(yè)充滿悲觀，我反而認(rèn)為今天是傳統(tǒng)零售業(yè)重新煥發(fā)青春的時(shí)間點(diǎn)，如果你跟得上數(shù)字化生存的機(jī)會(huì)，你就有能力組合最大的數(shù)據(jù)，因?yàn)槟阌凶顝V泛的消費(fèi)者市場(chǎng)，有更大的供應(yīng)商群體，你的前店后廠是一個(gè)最大的場(chǎng)景，而這一場(chǎng)景完全在你手上。

前兩天刷屏最熱的就是阿里，一個(gè)不講研發(fā)的企業(yè)偏偏做了一個(gè)非常特殊的事情，我不去評(píng)價(jià)這件事情，非常多的學(xué)者都在評(píng)價(jià)。我只想告訴你一件事，無(wú)論之前是如何對(duì)待技術(shù)，今天都得尊重技術(shù)，今天都得改成技術(shù)的邏輯，今天都得找到一個(gè)數(shù)字化生存的方向。在討論這些問(wèn)題時(shí)，我問(wèn)自己數(shù)字化生存的方式是什么？我曾說(shuō)過(guò)它是淘汰人的，如果沒(méi)有能力回答這一問(wèn)題，其實(shí)我們（管理學(xué)者）就被淘汰掉。

數(shù)字化生存意味著：管理重構(gòu)

按照這一邏輯，回到我自己的領(lǐng)域，我認(rèn)為數(shù)字化生存意味著：管理重構(gòu)，我們必須找到自己的答案。當(dāng)有人去討論Google時(shí)，Google告訴你說(shuō)：今天回答的問(wèn)題不是通向答案的鏈接，而是答案本身。當(dāng)組合了圖像識(shí)別，搜索就已經(jīng)是智能和思考。你刷臉的時(shí)候，它知道你要問(wèn)什么問(wèn)題，這個(gè)答案就給你，而且答案和你的智慧是互動(dòng)的，所以我的確同意今天是一個(gè)刷臉的時(shí)代。

在美國(guó)，所有的零售公司都會(huì)被投資人和媒體問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，在亞馬遜的挑戰(zhàn)下你會(huì)有什么對(duì)策？

我們看GE、看阿里、看騰訊、看京東、看金蝶、看華為，我不知道我們會(huì)以什么樣的概念描述，我相信都會(huì)有同一個(gè)概念：它們將會(huì)是數(shù)字型的公司。如果以這一邏輯來(lái)討論，是否我們就應(yīng)該看到今天最大的變化是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和組織的挑戰(zhàn)，這一變化要求領(lǐng)導(dǎo)者、組織都必須完全做出變的。我認(rèn)為這是一個(gè)非常痛苦的挑戰(zhàn)，所有的管理者都會(huì)遇到的經(jīng)歷，就是你要挑戰(zhàn)你的思維，要放棄你所有的經(jīng)驗(yàn)。

在這樣的概念當(dāng)中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的思維模式完全是以一個(gè)重構(gòu)的方式來(lái)做。而重構(gòu)最大的挑戰(zhàn)是什么？是放掉你自己。那是最難的東西，我在研究組織文化當(dāng)中講過(guò)一句話，在組織文化當(dāng)中最難是什么？不是接受新觀念，而是放掉老觀念，放不掉老的觀念就無(wú)法接受新的。

我在今年自己的新書(shū)《激活組織》當(dāng)中談了七項(xiàng)改變工作，最后一個(gè)改變是領(lǐng)導(dǎo)者角色的改變。改變領(lǐng)導(dǎo)人中最難的是，領(lǐng)導(dǎo)者自己是否真的愿意放手，改變自己。比如：合伙人制是今天最重要的事情，幾乎大部分的傳統(tǒng)企業(yè)都談了合伙人制。我跟一些老板聊天，他告訴我做的是合伙人制，我說(shuō)你不是，因?yàn)槲抑粏?wèn)了一個(gè)問(wèn)題我就下了判斷，如果這個(gè)公司到最后合伙人的決定沒(méi)有統(tǒng)一，最后誰(shuí)說(shuō)了算？他說(shuō)“當(dāng)然我說(shuō)了算”，我說(shuō)“那就不是合伙人制”。這就是今天對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人最大的挑戰(zhàn)，你愿不愿意成為其中的成員，而不是其中的領(lǐng)導(dǎo)者。

數(shù)字化生存，要構(gòu)建“知識(shí)”驅(qū)動(dòng)的組織

昨天媒體問(wèn)我說(shuō)基于數(shù)字化的傳統(tǒng)階級(jí)的轉(zhuǎn)型，與以往轉(zhuǎn)型最大的區(qū)別是什么？我的回答說(shuō)，我們以前的轉(zhuǎn)型是先從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型去做，這一輪的轉(zhuǎn)型必須先從組織轉(zhuǎn)型去做。如果你的組織轉(zhuǎn)型不能做的話，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型根本做不到。所以真正的改變的的確確是領(lǐng)導(dǎo)跟組織的改變。我們之前所遇到的事情，是一個(gè)你可以理解的事情，但是在今天來(lái)講不是談你理不理解，而是你必須接受的事實(shí)，注意這一詞的改變。這個(gè)改變需要一種新驅(qū)動(dòng)來(lái)提升組織，以前是流程驅(qū)動(dòng)、或者資源驅(qū)動(dòng)，但是今天的組織則是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。

知識(shí)驅(qū)動(dòng)的組織中，最重要的是要求合作伙伴之間，不是一個(gè)利益交換，不是一個(gè)價(jià)值交換，而是知識(shí)鏈與數(shù)字流協(xié)同的交換，這也是完全改變。最后，可持續(xù)性的價(jià)值創(chuàng)造必須是持續(xù)的優(yōu)化和創(chuàng)造。我自己做組織管理研究二十多年當(dāng)中，這是唯一一次覺(jué)得管理知識(shí)的儲(chǔ)備是不夠的，幾乎所有的角度都是要從新興的管理實(shí)踐當(dāng)中去重新理解。因此，我來(lái)轉(zhuǎn)述一個(gè)人在很多年前說(shuō)過(guò)的一句話，這是對(duì)日本產(chǎn)生巨大也影響的管理學(xué)者戴明，質(zhì)量管理體系的奠基人。他認(rèn)為，組織必須是一個(gè)具備深厚知識(shí)系統(tǒng)的組織，而這一深厚知識(shí)系統(tǒng)的組織是有四個(gè)組件，這四個(gè)組件相互影響，離開(kāi)任何一個(gè)都不可以，這四個(gè)組件分別是：

一是對(duì)系統(tǒng)的欣賞，不再是對(duì)管理的欣賞，不再是對(duì)職能的欣賞；

二是對(duì)理解、變動(dòng)相關(guān)知識(shí)的要求，不再是對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)知識(shí)的要求；

三是以知識(shí)理論奠定整個(gè)系統(tǒng)基礎(chǔ)的要求，而不是以簡(jiǎn)單的管理理論來(lái)奠定系統(tǒng)的要求；

四是對(duì)人類心理知識(shí)的認(rèn)知，就是要回到人的本源和本質(zhì)上。

我希望大家必須理解和記住今天的組織需要一個(gè)東西，這個(gè)東西叫“深厚的知識(shí)系統(tǒng)”，就“金蝶+”那些很多的企業(yè)所誕生出來(lái)的奇跡，恰恰就是我們今天特別要關(guān)注的市場(chǎng)。

核心關(guān)鍵是：做兩事，過(guò)三關(guān)

最核心關(guān)鍵是我們要做兩件事：第一個(gè)不斷有目的地“放棄”。前一陣子，我在微信號(hào)發(fā)的一篇文章（陳春花：假如你還沒(méi)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在還會(huì)選擇進(jìn)入這個(gè)行業(yè)嗎？）說(shuō)：如果你之前進(jìn)了這一行業(yè)，在二十年后你問(wèn)自己還會(huì)不會(huì)進(jìn)這個(gè)行業(yè)？我為什么問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，就是因?yàn)槿绻憬裉旌蠡谶M(jìn)入這個(gè)行業(yè)，那說(shuō)明你放棄的東西不夠多。如果二十年后還不后悔，相信你放棄的足夠多，因?yàn)槟憧吹降氖歉嗟臋C(jī)會(huì)。

我遇到紡織業(yè)的朋友他說(shuō)：“陳老師，互聯(lián)網(wǎng)讓我很焦慮，我有什么方法去到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？”我回答說(shuō)：“你最會(huì)做的就是紡織行業(yè)，為什么要跑到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?！彼f(shuō)：“因?yàn)槲以瓉?lái)的行業(yè)不行了?！蔽艺f(shuō)：“不是，是你那個(gè)地方需要新生，你愿不愿意與它重新新生?！彼裕谝患虑槭遣粩嘤心康牡胤艞?，希望今天在線和在場(chǎng)的企業(yè)界朋友們，你問(wèn)自己放棄了什么東西，你一定要有目的地放棄，不是等人家讓你放，是自己首先主動(dòng)放。

第二件關(guān)鍵的事情是持續(xù)理解外部環(huán)境，一定要與外部做互動(dòng)。每一個(gè)組織、每一個(gè)管理者都要“過(guò)三關(guān)”：忘記、進(jìn)入和學(xué)習(xí)。通過(guò)這三關(guān)最根本的挑戰(zhàn)是什么，就是能夠完全與這一變化融合在一起。我特別喜歡一個(gè)英國(guó)小說(shuō)家，他寫的小說(shuō)非常好看，別人問(wèn)他為什么你的小說(shuō)這么好看？他回答唯有融會(huì)貫通，我想今天的企業(yè)管理、組織管理也是這樣：唯有融會(huì)貫通。做到這一點(diǎn)，重要的不是解決問(wèn)題，而是要“界定問(wèn)題”；重要的是對(duì)這一“特定問(wèn)題”進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成你的方法論，最后還要正視“組織無(wú)知”這件事。

數(shù)字化生存對(duì)經(jīng)理人的角色也產(chǎn)生大沖擊，德魯克在對(duì)于未來(lái)社會(huì)的進(jìn)行判斷時(shí)，他說(shuō)經(jīng)理人的角色是會(huì)變的，之前的經(jīng)理人定義為下屬的工作負(fù)責(zé)，為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；未來(lái)的經(jīng)理人定義為知識(shí)的應(yīng)用和表現(xiàn)負(fù)責(zé)。如果我們不做改變，不做重構(gòu)的話，我想我們連當(dāng)經(jīng)理人的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。當(dāng)我們不能理解這種變化時(shí)，我們是沒(méi)有辦法真正地去接受到這樣一個(gè)時(shí)代賦予我們根本的機(jī)會(huì)。

答案變了！

我轉(zhuǎn)述兩個(gè)人的話來(lái)結(jié)束我的演講。一個(gè)是德魯克，他說(shuō)：無(wú)論是在西方還是東方，知識(shí)一直被視為“道”。但是幾乎一夜之間它變成了“器”，變成了人力資源，變成了融合在所有競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的一件事。另一個(gè)是愛(ài)因斯坦，我一直以來(lái)拿這個(gè)故事來(lái)提醒我自己。1951年愛(ài)因斯坦在普林斯頓大學(xué)給學(xué)生考試，考完以后他的助理跟他走，助理很緊張說(shuō)：博士，你為什么給這個(gè)班的學(xué)生出的考題跟去年一樣，為什么給同一班出同樣的考題，愛(ài)因斯坦很經(jīng)典的回答說(shuō)：答案變了。

我想這就是今天，我們還是要面對(duì)市場(chǎng)，還是要面對(duì)客戶，還是要面對(duì)自己，還是要面對(duì)所有的一切，但是必須清楚知道：答案變了！

感謝金蝶提供這樣一個(gè)平臺(tái)，讓我們?nèi)ビ懻撁嫦蛭磥?lái)的問(wèn)題，也感謝我們有機(jī)會(huì)迎來(lái)一個(gè)新的春暖花開(kāi)的時(shí)代。

謝謝大家！

（來(lái)源：春暖花開(kāi)（CCH_chunnuanhuakai），原標(biāo)題： 陳春花：數(shù)字化生存與管理重構(gòu)）