本刊記者 劉 佳

“既有鳴，鳴必驚人”

本刊記者 劉 佳

三十載風(fēng)云，醫(yī)改路上的先鋒；他勇于打破陳規(guī)，開醫(yī)療界多項(xiàng)創(chuàng)舉。溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院院長。2002年創(chuàng)立浙江省第一家醫(yī)學(xué)司法鑒定中心——溫州醫(yī)科大學(xué)司法鑒定中心并兼任主任至今，同時(shí)擔(dān)任國家教育部法醫(yī)學(xué)教學(xué)指導(dǎo)委員會委員以及多項(xiàng)社會職務(wù)。

2012年榮膺2011～2012年度最具領(lǐng)導(dǎo)力中國醫(yī)院院長“卓越貢獻(xiàn)獎”；2013年榮獲“改革創(chuàng)新人物”獎；2014年榮獲“中國醫(yī)院優(yōu)秀院長”“中國健康服務(wù)業(yè)十大風(fēng)云人物”；在中歐國際工商學(xué)院發(fā)起的首屆“奇璞獎”評選中，榮獲醫(yī)院服務(wù)創(chuàng)新類唯一一個奇璞獎；2015年獲移動醫(yī)療產(chǎn)業(yè)最具領(lǐng)導(dǎo)力先鋒人物，中國醫(yī)院協(xié)會醫(yī)院科技創(chuàng)新獎二等獎、亞洲醫(yī)院協(xié)會醫(yī)院管理金獎；2016年獲《科學(xué)中國人》年度人物，并獲中國醫(yī)院協(xié)會頒發(fā)的醫(yī)院突出貢獻(xiàn)獎。2016年5月1日受邀參加CCTV-2對話節(jié)目。

《韓非子》有言：“雖無飛，飛必沖天；雖無鳴，鳴必驚人?！薄妒酚洝酚休d：“此鳥不飛則已，一飛沖天；不鳴則已，一鳴驚人?！?/p>

30歲當(dāng)科主任，38歲當(dāng)副院長，不滿40歲任院長，陳肖鳴的光鮮履歷讓人望塵莫及。“要為病人解決難題，有所作為”，這是他20多年來從事醫(yī)療工作從未動搖的理念。從科主任到副院長，再到院長，他一直在一線實(shí)踐并思考公立醫(yī)院改革和醫(yī)院管理。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)建成了國內(nèi)建筑單體最大的醫(yī)院，并順利投入使用；他致力于“以人為本”的信息化條件下的流程再造，大膽消滅了傳統(tǒng)的收費(fèi)掛號流程，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)醫(yī)院“零排隊(duì)”，在世界引起極大反響。國外有評價(jià)說：“溫醫(yī)一院的創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式，是中國的，也是世界的 ?！?/p>

勇?lián)厝?，建成國?nèi)建筑單體最大醫(yī)院

2010年，時(shí)任溫州醫(yī)科大學(xué)黨委副書記的陳肖鳴兼任溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院（簡稱溫醫(yī)一院）院長。而他剛一上任，就面臨著一個大問題，就是如何改善老院區(qū)人滿為患的問題。

溫醫(yī)一院創(chuàng)建于1919年，是浙南閩東北地區(qū)最有影響力同時(shí)也是接待患者人數(shù)最多的大醫(yī)院。由于老院不堪長期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，2002年規(guī)劃投資23億元，2007年初開工，占地500余畝的新院開建，工程計(jì)劃2009年底竣工。但這一計(jì)劃并沒有如期實(shí)現(xiàn)，因種種問題和歷史緣故，一再拖延。

而陳肖鳴走馬上任后第一件要做的事，就是如何破除瓶頸、加快新院建設(shè)。通過充分調(diào)研，陳肖鳴大膽決定，改組新院指揮部，引入國有建設(shè)集團(tuán)援建，同時(shí)向市委、政府和溫州醫(yī)科大學(xué)黨委申請由市委副書記、分管副市長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長和副組長，市住建委、紀(jì)委、發(fā)改委、審計(jì)局等政府部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組成員或直接任職指揮部關(guān)鍵崗位和緊急支援，形成政府、技術(shù)、醫(yī)院三方合力，最終成功解決了工程建設(shè)困難問題和遺留問題。

建設(shè)過程中，每周陳肖鳴都會深入施工現(xiàn)場進(jìn)行督查指導(dǎo)，及時(shí)處理各種問題、難題。在開業(yè)運(yùn)行前6個月，他沒有一天正常休息，同同事、工人們?nèi)找箍鄳?zhàn)，最終新院圓滿竣工。

恢宏大氣、氣勢磅礴的溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院新院，從此成為了溫州市標(biāo)志性醫(yī)療建筑，是目前國內(nèi)最大的單體醫(yī)療建筑，床位3300張，日門診量預(yù)設(shè)2萬人次。而這座巨型建筑，處處都體現(xiàn)了陳肖鳴“以疾病為主線、以病人為中心”的以人為本的建筑設(shè)計(jì)新理念。陳肖鳴說：“我們要打造安全、便捷的就診服務(wù)新流程?！?/p>

新院順利開診后，由于地理位置與市中心較遠(yuǎn)，為方便患者到達(dá)醫(yī)院，陳肖鳴和領(lǐng)導(dǎo)班子決定，拿出醫(yī)院自己的土地，建立了公交始發(fā)站、城際汽車站。院內(nèi)還辟出無障礙通道，讓患者開車可直達(dá)就診大樓。對于急救患者，該院的直升機(jī)停機(jī)坪可以派上用場。醫(yī)院還組建了一支6000余人的志愿者隊(duì)伍，培訓(xùn)上崗，為病人提供無微不至的服務(wù)。

事無巨細(xì)，一草一木總關(guān)情。在陳肖鳴的帶領(lǐng)下，百年老院、歷久彌新。新院的建成，雖經(jīng)歷了坎坷風(fēng)雨和難以想象的困難，但陳肖鳴作為領(lǐng)導(dǎo)者勇?lián)厝危罱K成就了這一壯舉，從此溫州市多了一道亮麗風(fēng)景和一張耀眼名片。

實(shí)現(xiàn)“零排隊(duì)”，流程再造成為行業(yè)標(biāo)桿

2009年，國家啟動新一輪醫(yī)改?！爱?dāng)時(shí)的溫醫(yī)一院擁擠不堪，上下樓梯的人甚至須高舉著手才能穿行，加床、加號還是難以滿足需求。”如何確實(shí)有效解決掛號難、候診時(shí)間長的問題，讓老百姓看病便捷、順暢、有尊嚴(yán)？這是陳肖鳴的心頭大事。

作為管理者，敏銳的眼光和前瞻性必不可少，陳肖鳴早就感知到了信息化浪潮的到來。如何運(yùn)用好信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維，這是醫(yī)院管理者共同面臨的重大課題。于是，陳肖鳴和團(tuán)隊(duì)努力探索信息化條件下的流程再造和醫(yī)療服務(wù)模式的創(chuàng)新，主動求變、自我顛覆，努力尋找傳統(tǒng)公立醫(yī)院應(yīng)對時(shí)代挑戰(zhàn)的道路。

在沒有任何成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的前提下,陳肖鳴決定以患者為中心進(jìn)行信息化的流程再造，大膽“消滅”傳統(tǒng)掛號、收費(fèi)流程，實(shí)現(xiàn)了年門診量高達(dá)400多萬人次的大醫(yī)院門診“零排隊(duì)”，大大改善了患者的就醫(yī)體驗(yàn)。短短幾年，信息化改造服務(wù)流程成為了行業(yè)標(biāo)桿，吸引了國內(nèi)外1500多家單位、6800多位專業(yè)人士專程前往參觀學(xué)習(xí)，并被中央電視臺、上海東方電視臺、人民網(wǎng)等國內(nèi)外媒體關(guān)注和報(bào)道；并先后摘得由中歐國際工商學(xué)院發(fā)起的首屆“奇璞獎”醫(yī)院服務(wù)創(chuàng)新獎等榮譽(yù)，成為中國大陸第二家獲亞洲醫(yī)院管理“金獎”的醫(yī)院。

在人人抱怨公立大醫(yī)院“看病難”“看病煩”的今天，而溫醫(yī)一院卻實(shí)現(xiàn)了“零排隊(duì)”，陳肖鳴作為院長究竟是如何做到的？

“我最初對醫(yī)院的信息化的要求，是源于對病人就醫(yī)難的思考。作為院長，必須要解決這個問題，不然的話就是無所作為?！标愋Q的表達(dá)鏗鏘有力，“信息化條件下的流程再造，不是舊的流程信息化?！?/p>

底層模塊包括檢測模塊和控制模塊，其中檢測模塊包括溫濕度光照檢測模塊，CO2檢測模塊，土壤溫濕度檢測模塊。

信息化不是現(xiàn)有流程的“電腦化”。信息化條件下的流程改造，其實(shí)質(zhì)是借助信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合和配置，進(jìn)而提高效率又滿足個性化需求。陳肖鳴決定用“實(shí)名制就診、預(yù)約診療、預(yù)存結(jié)算”等系統(tǒng)組成新的服務(wù)模式。

首先，用實(shí)名制就醫(yī)模式實(shí)現(xiàn)了患者的身份信息和醫(yī)療檔案建立起自動對應(yīng)關(guān)系，患者在該院的所有醫(yī)療記錄都自動歸檔到同一個賬戶下，實(shí)際上構(gòu)建了患者的健康檔案，方便醫(yī)生跟蹤管理。

其次，用門診分時(shí)段全預(yù)約模式顛覆傳統(tǒng)窗口排隊(duì)取號的掛號模式，根據(jù)大部分患者的習(xí)慣，借力使力，引入“114”和“12580”公共電話平臺，主推一周7天24小時(shí)電話預(yù)約，同時(shí)推出現(xiàn)場、網(wǎng)絡(luò)等預(yù)約方式，又有微信、手機(jī)APP、支付寶、“趣醫(yī)院”平臺等新生事物的融合，充分滿足了不同層次不同人群的需求。目前，患者已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%預(yù)約就醫(yī)，其中2014年至少提前半天進(jìn)行預(yù)約的預(yù)約率已達(dá)到84.14%，居全國首位，遠(yuǎn)超國家衛(wèi)計(jì)委要求的“至2017年底，三級醫(yī)院預(yù)約診療率大于等于50%的目標(biāo)”。

預(yù)約成功之后，最后就是重要的結(jié)算流程。在這關(guān)鍵一環(huán)中，陳肖鳴大膽打破常規(guī)，將傳統(tǒng)病房的支付方式運(yùn)用到門診結(jié)算中，這在國內(nèi)外是首例創(chuàng)舉。以現(xiàn)金預(yù)存，銀聯(lián)卡、電話與手機(jī)銀行、整個地區(qū)的建設(shè)銀行柜臺、支付寶轉(zhuǎn)賬預(yù)存等多種預(yù)存模式，與診間結(jié)算、自助機(jī)結(jié)算等多種結(jié)算方式，再無排隊(duì)收費(fèi)環(huán)節(jié)，而且無論何種結(jié)算方式，都可以實(shí)現(xiàn)與醫(yī)保實(shí)時(shí)結(jié)算。

“我院70%以上的患者是老年人，他們有些人甚至連短信都不會發(fā)，基于對病人的深刻理解，我們主推電話預(yù)約。但同時(shí)又采取微信、手機(jī)APP、網(wǎng)絡(luò)、支付寶等多種方式作為補(bǔ)充?！标愋Q表示。

在住院收費(fèi)環(huán)節(jié)，陳肖鳴還在全國獨(dú)創(chuàng)出入院護(hù)士站結(jié)算模式，醫(yī)生下達(dá)醫(yī)囑后，患者及家屬只需直接到護(hù)士站刷卡辦理出入院手續(xù)。這大大縮短了患者等待時(shí)間，特別是晚上急診的患者，以往家屬得跑到急診收費(fèi)處排隊(duì)繳費(fèi)，再到病區(qū)辦理入院手續(xù)。

突破陳規(guī)，創(chuàng)管理新模式

“不以成規(guī)為戒，不被舊律所縛”，這是對陳肖鳴創(chuàng)新內(nèi)部管理的生動詮釋?！耙粩鄾_破舊思想的禁錮和制度上的籬笆，打破部門的界限。”在陳肖鳴看來，信息化建設(shè)要解放思想，破除陳舊觀念的束縛，打開視野，形成適應(yīng)融合發(fā)展的新觀念才行。

“醫(yī)生診間結(jié)算、病區(qū)護(hù)士站結(jié)算，這些舉措剛推出時(shí)，很多人反對?！标愋Q坦言。因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)觀念上看，醫(yī)生、護(hù)士都不是財(cái)務(wù)人員。而實(shí)際上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，支付寶、微信等工具都能實(shí)現(xiàn)結(jié)算，而且是由使用者自己本身結(jié)算，而非財(cái)務(wù)人員。而要實(shí)現(xiàn)這些突破，就要有破除陳規(guī)的膽識，陳肖鳴做到了。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在人事制度上，陳肖鳴積極探索內(nèi)部機(jī)制改革，如率先從臺灣引進(jìn)先進(jìn)的哈佛大學(xué)RBRVS醫(yī)療績效考核系統(tǒng)，進(jìn)一步合理激勵機(jī)制，激發(fā)員工的積極性；以項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)行政職能科室運(yùn)營創(chuàng)新，實(shí)行科主任年度目標(biāo)考核，為醫(yī)院經(jīng)營管理提供資料、數(shù)據(jù)和決策建議；試行?？平?jīng)理制度，建立臨床科室質(zhì)量管理精細(xì)化分析和考核體系。

陳肖鳴還推出了臨床科室分組負(fù)責(zé)制和主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制，進(jìn)行全面質(zhì)量管理和全程質(zhì)量控制。特別是由陳肖鳴首創(chuàng)的全院死亡病例大討論，受到醫(yī)務(wù)人員的熱捧，每次討論都座無虛席。

“機(jī)制是根本，是關(guān)鍵”。陳肖鳴堅(jiān)持用機(jī)制創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)“科教興院、人才強(qiáng)院”的總體戰(zhàn)略，通過不斷加大科研投入，重建中心實(shí)驗(yàn)室，引入外聘專家，推出“青年英才”“博士啟動經(jīng)費(fèi)”“科研孵化項(xiàng)目”等配套激勵機(jī)制來改善科研環(huán)境，培養(yǎng)科技人才，鼓勵臨床與科研相結(jié)合，以科研帶動臨床水平不斷攀登新高峰，使醫(yī)院的科研創(chuàng)新水平得到了較大的提高。

在任溫醫(yī)副院長時(shí)，分管教學(xué)工作之初，陳肖鳴還審時(shí)度視地推進(jìn)教學(xué)改革。他抓住本世紀(jì)初高校大擴(kuò)招的機(jī)遇，將藥學(xué)、護(hù)理、檢驗(yàn)、口腔、信息、人文管理等專業(yè)擴(kuò)充成為二級學(xué)院，改原本基礎(chǔ)學(xué)院與醫(yī)學(xué)院的二元結(jié)構(gòu)為多科性醫(yī)學(xué)院校，為專業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間和發(fā)展動力。在全省推進(jìn)住院醫(yī)師規(guī)范化的大環(huán)境下，陳肖鳴還專門在溫醫(yī)一院設(shè)立了畢業(yè)后教育處并與研究生處合署，為住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地樹立了品牌。2006年，陳肖鳴又在溫醫(yī)推出了醫(yī)學(xué)專業(yè)的留學(xué)生教育，目前畢業(yè)生在40多個國家就業(yè)當(dāng)醫(yī)師，溫醫(yī)的留學(xué)生教育已經(jīng)成為浙江省高等教育又一個品牌。

以人為本，實(shí)現(xiàn)全程全面關(guān)懷

“要以人為本，從病人的能力出發(fā)，不能站在醫(yī)院的角度，要站在病人的角度去提供服務(wù)?！痹陉愋Q觀念中，患者就是醫(yī)院的用戶，特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，醫(yī)院要借助信息化實(shí)現(xiàn)從一次性的看病變成對患者長期的健康管理，對患者進(jìn)行全程全面的關(guān)懷。

以人為本，回歸管理的本質(zhì)。在陳肖鳴看來，這意味著在信息化建設(shè)過程中，應(yīng)時(shí)刻以“人”為中心，“信息化是工具而不是目的，目的是尊重人、滿足人的需求?！睂τ卺t(yī)院信息化建設(shè)，陳肖鳴表示“要理解患者的需求，減少他們在掛號、繳費(fèi)等非醫(yī)療事務(wù)方面的煩惱和奔波，借助信息優(yōu)化服務(wù)流程，讓患者的時(shí)間花在看病問診上，同時(shí)也要方便醫(yī)護(hù)人員工作，減少失誤和難題?！?/p>

“要以需求為導(dǎo)向，讓使用者參與進(jìn)來?！标愋Q說：“信息化不是信息處一個部門或者信息人員的事情，在我們醫(yī)院，我們要求每一個部門推薦有管理思想和有進(jìn)取心的人去配合信息處做自己的流程，這樣的軟件就很接地氣。”于是，該院在全國首推手機(jī)門診系統(tǒng)，融入“家庭醫(yī)生”的概念，醫(yī)生可隨時(shí)隨地為患者開診斷、預(yù)約輔助檢查，患者還可以在手機(jī)上查看檢查檢驗(yàn)結(jié)果；同時(shí)開設(shè)了“移動秘書臺”。

2014年，陳肖鳴在全國首創(chuàng)推出院外關(guān)懷系統(tǒng)，患者可以通過微信、支付寶、網(wǎng)頁實(shí)現(xiàn)醫(yī)患主動溝通、健康咨詢、健康評估、醫(yī)療咨詢、移動健康服務(wù)等。有人說陳肖鳴像一個“鐵人”，但這個“鐵人”又有溫度。不管是在手術(shù)臺上爭分奪秒，還是在醫(yī)院的管理上奔波，他總是不知疲倦。對病人，對員工，他做到了“細(xì)微之處見真情”?！爸挥邪巡∪朔旁谛闹校褑T工放在心上，醫(yī)院自身才會有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和更持久的發(fā)展?！弊鳛樵洪L和管理者，這是陳肖鳴始終不變的“治院觀”。

努力打造“智慧醫(yī)療”，中外點(diǎn)贊

“信息化最大的敵人是觀念的落后?！标愋Q說，“醫(yī)療、教學(xué)、科研、信息，應(yīng)擺在同樣的位置上，而信息的價(jià)值，主要是體現(xiàn)在醫(yī)院的管理上。”

如何將新院區(qū)打造成現(xiàn)代化醫(yī)院？這是溫醫(yī)一院新院建院之初，陳肖鳴就著重考慮的問題?！艾F(xiàn)代化，絕不僅僅體現(xiàn)它的建筑上，更重要的是要實(shí)現(xiàn)醫(yī)

專家簡介：

陳肖鳴，溫州醫(yī)科大學(xué)教授。1987年任兒外科主任，1995年任溫州醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院副院長，1997年任院長，1998年兼醫(yī)院黨委書記，2000年擔(dān)任溫州醫(yī)學(xué)院副院長，兼任附屬第二醫(yī)院院長。2007年任溫州醫(yī)學(xué)院黨委副書記，2010年兼任