嚴凱

2016年7月辭任英利集團董事長以來，苗連生過上了田園般的生活，每天早上都要快步健走一個小時。他將起居室搬到了廠區(qū)最深處的一棟小樓里。如果不是不遠處一棟棟豎立著的鋼筋混凝土廠房和大門口“中國英利”幾個醒目的紅色大字，這里很容易被誤認為是一處農(nóng)舍：樓前是一個魚塘，除了養(yǎng)魚外，魚塘邊上還養(yǎng)著數(shù)量繁多的孔雀、天鵝、鴨子、鵝等，宛如一個禽類養(yǎng)殖場，樓后則有狗舍和菜地。

這是7年前他為自己規(guī)劃的60歲退休后生活。但3年前英利陷入債務(wù)違約打亂了他的計劃，之后辭任董事長看上去更像是一個時代的落幕。

面對外界的輿論風(fēng)波，他選擇沉默，廠區(qū)深處的這棟小樓成為了他的“避風(fēng)港”。雖然交出了“權(quán)杖”，但他無法像另一位悲情的光伏英雄——無錫尚德創(chuàng)始人施正榮那樣抽身離開，他甚至將全部身家壓上，為英利輸血續(xù)命。

和苗連生私交較好的人，都會親切稱他為“老苗”，他樸實、隨和的性格也很符合“老苗”這個帶著中國特有人際關(guān)系稱呼的形象。但在英利內(nèi)部，所有員工統(tǒng)一稱呼他為“領(lǐng)導(dǎo)”，這彰顯了他在英利的絕對權(quán)威。即便放眼中國整個光伏行業(yè)，苗連生也是教父級的代表人物。他與施正榮齊名，鼎盛時期的英利和尚德，一北一南，兩種風(fēng)格截然不同的公司一起成為中國光伏的亮麗名片。

但如今，江湖已不是那個江湖。當(dāng)施正榮、彭小峰這些曾如雷貫耳的名字日漸淡出人們視野時，老苗仿佛依然是這個江湖里流傳著的一個傳說。

他已經(jīng)離開，卻始終沒有告別。

退居幕后?

過去3年，是苗連生職業(yè)生涯中的艱難時刻。2016年7月，他卸任英利集團董事長的消息出來后，又為這個至暗時刻添上了濃重的悲情色彩。

接過權(quán)杖的是英利另一位元老級人物王向東。按照英利官方的說法是，此次重大管理變革，涉及到重新設(shè)計組織構(gòu)架，目的是健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確集團與各運營單位的責(zé)權(quán)。

但他的卸任還是引起了外界普遍的猜疑，圈內(nèi)更傾向于認為他是迫于壓力，引咎辭職。

不過，性格強勢的他對于外界的這種質(zhì)疑不屑一顧，退休后的他干脆深居簡出，不再見任何媒體。他說：“沒必要（回應(yīng)），低調(diào)些好。”

事實上，早在2011年英利如日中天時，苗連生就已經(jīng)開始籌劃自己的退休生活。當(dāng)時，他定下的退休時間是2015年底。

當(dāng)年，他欽點了王向東為首的5名高管作為英利的“特別行動小組”。除了王向東外，還包括熊景峰、鄭小強、李宗煒、王亦逾。

這5人當(dāng)中，王向東年齡最大，自2001年之后就一直跟著老苗;而熊景峰和鄭小強則是老苗一手帶起來的徒弟，從大學(xué)畢業(yè)之后就來到了英利。李宗煒和王亦逾都曾在普華永道工作，后來被苗連生高薪挖來籌備英利上市。在這5人中，唯獨李宗煒在2014年底離職。

王向東在接任后不久因身體原因，改由王亦逾出任英利集團董事長。

苗連生還為自己的退休生活做好了打算。第一，不要為基本吃飯的錢發(fā)愁，想吃什么就吃什么;第二，住，不需要太大，干凈舒適即可;第三，穿，老家伙又不需要什么名牌，得體就行。

如今他已經(jīng)過了3年多退休生活，但無法做到“無事一身輕”。對英利的一萬多名員工來說，這位他們口中的領(lǐng)導(dǎo)從未離開，他更像一位隱身幕后的總司令，從那棟小樓里不斷地發(fā)出行軍令。

英利軍團?

由于債務(wù)承壓，長年虧損，如今的英利軍團看上去士氣低落。但早年從事光伏行業(yè)的人士對英利人印象深刻。頂峰時期，英利全球的員工超過2萬人。

相較于其他光伏公司創(chuàng)始人，苗連生有著更加復(fù)雜的人生經(jīng)歷。他出身軍旅，13歲參軍，28歲退伍，兩次赴越南參戰(zhàn)。對部隊的情愫，也讓他延續(xù)到了日后創(chuàng)辦的英利。

在英利內(nèi)部，2002年-2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。他喜歡根據(jù)員工進公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來描述?；蛟S是由于立足保定，員工多來自當(dāng)?shù)氐木壒剩麄兊闹艺\度大大高于同行。

每次大的布局前，苗連生喜歡用知名戰(zhàn)役的名稱來命名，而在正式行動前，帶著鮮明口號的動員大會往往讓年輕的英利人士氣高漲。在創(chuàng)辦英利后的數(shù)十年時間里，除了那次讓英利陷入困境的上游硅料投資外，他對大勢的判斷驚人的準確。早在1993年就開始涉足太陽能行業(yè)，1998年成立英利新能源有限公司。

1999年，英利新能源承接了國家第一個年產(chǎn)3兆瓦多晶硅太陽能電池及應(yīng)用系統(tǒng)示范項目，填補了我國不能商業(yè)化生產(chǎn)多晶硅太陽能電池的空白。

當(dāng)年，中國的光伏市場剛剛起步。但歐美國家太陽能市場的蓬勃發(fā)展，帶動了一大批中國光伏制造公司的崛起。

在這些公司的名單中，英利、尚德、賽維LDK等公司成為美國資本市場的“寵兒”。施正榮和彭小峰甚至先后榮膺過“首富”稱號，而英利則憑借著贊助世界杯的聲名鵲起，成為中國知名度最高的光伏公司。2004年-2010年，是我國光伏行業(yè)發(fā)展的黃金時期，英利也于2007年6月8日在美國紐交所上市。

在英利的發(fā)展歷程中，從來不乏質(zhì)疑聲，英利曾被同行嗤為規(guī)則“破壞者”，苗連生也曾被冠以“價格殺手”的稱號。

2009年3月，英利在投標當(dāng)時國內(nèi)最大的敦煌10兆瓦太陽能并網(wǎng)發(fā)電特許權(quán)示范項目中，報出了0.69元/千瓦時的價格。這個價格遠低于當(dāng)時行業(yè)內(nèi)2元/千瓦時的成本價。

此價格一出，立刻遭到了全行業(yè)的反對，同行們認為苗連生破壞了光伏行業(yè)的規(guī)則，攪亂了行業(yè)秩序?！爱?dāng)年這個價格確實很低，但回過頭來看，9年過去，現(xiàn)在的價格早就低于這個價格了。”一位光伏公司高管說。

最終，英利在口誅筆伐中敗下陣來，0.69元的價格最終沒被采納，但“6毛9”從此成為英利的代名詞，也讓競爭對手在相當(dāng)長一段時間內(nèi)戰(zhàn)栗不止。

“價格戰(zhàn)”讓英利背負了罵名，卻也間接推動了全行業(yè)成本的下降。更為重要的是，通過此舉，2012年，英利“全球出貨量第一”的目標得以實現(xiàn)。

彼時的英利軍團士氣如虹，但苗連生卻已經(jīng)嗅出了危機。

? ? 潮起潮落

在新翻修的展覽館內(nèi)，對英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日，‘英利化妝品經(jīng)銷部成立”。下面，放著一張苗連生當(dāng)年站柜臺的照片。裕華路位于保定古城區(qū)，曾是保定繁華的文化中心和商業(yè)中心。

那是一個風(fēng)云變幻的大時代。在改革開放浪潮的推動下，和絕大多數(shù)企業(yè)家一樣，苗連生也經(jīng)歷了自己人生的“潮起潮落”。

2012年，當(dāng)英利不惜代價地奪得“出貨量全球第一”時，施正榮的尚德帝國轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實亡，英利也陷入了債務(wù)泥潭。

不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無一例外的都折戟在多晶硅料上。當(dāng)年快速擴張下的“競跑”帶來的隱患，隨著硅料市場的急轉(zhuǎn)直下被成倍放大，還沒反應(yīng)過來，就已無力回天。

2008年，多晶硅的價格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60-80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續(xù)至今且有微跌。

在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國的光伏企業(yè)無一例外的都陷入了虧損。2011年以來，英利連年虧損。持續(xù)虧損下，債務(wù)違約也隨之而來，沉重的債務(wù)負擔(dān)將這家曾經(jīng)的明星公司砸得抬不起頭來。

當(dāng)一手創(chuàng)辦的公司陷入危機后，施正榮選擇抽身離場，尚德最終走上了破產(chǎn)重組的末路，這位光伏行業(yè)的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開賽維LDK時另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場。

尚德帝國的轟然倒塌就像是一個重磅炸彈，光伏行業(yè)風(fēng)聲鶴唳，外界紛紛猜測下一個倒下的會是誰？種種猜測下，英利亦位列名單之中。

事實上，苗連生早已嗅到了危機。2013年-2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國》《變革中國》及《鄧小平時代》三本書，他認為2013年是一個變革英利的好時機。

“現(xiàn)在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了?！泵邕B生當(dāng)年說。他口中的“債”，指的是公司在快速發(fā)展過程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。

不過，英利財務(wù)惡化遠超預(yù)期。

2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務(wù)未能按期足額兌付，步入債務(wù)違約。2016年5月，天威英利發(fā)行總額14億元的債券也宣告違約。

今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關(guān)持續(xù)上市的標準，向公司發(fā)送了決定著手撤除其美國存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉(zhuǎn)入二級市場交易。

與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續(xù)命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關(guān)鍵。

“2017年的狀況還可以，英利集團總體營收比上一年上漲了582%?！泵邕B生說，“之前有參差不齊，現(xiàn)在各大板塊都賺錢了?！背斯夥鍓K，英利集團的其他業(yè)務(wù)板塊都已恢復(fù)了造血功能。

目前，英利正處于債務(wù)重組之中。英利內(nèi)部人士透露，債務(wù)重組或?qū)⒃谀甑兹〉脤嵸|(zhì)性進展。

“大家長”

在陷入困境后，采取大規(guī)模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。

盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責(zé)任。

這或許與他個人的性格有關(guān)。苗連生出生于1956年農(nóng)歷4月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當(dāng)看到員工犯錯時，他會公開批評甚至呵斥;但當(dāng)犯錯員工面臨被開除時，他又體現(xiàn)出包容的一面，給退路、留活路。

一位英利離職員工說，“說實話，公司從管理層到普通員工，沒有一個說領(lǐng)導(dǎo)不好的?！彪m然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會去跟對方辯駁一番。

與施正榮、阿特斯陽光電力創(chuàng)始人瞿曉鏵、隆基股份創(chuàng)始人李振國等人科班出身不同，他在進入光伏行業(yè)之前從未有過任何經(jīng)驗。

他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環(huán)保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對人性有更加深刻的理解。

在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個誤解。熟悉他的人會發(fā)現(xiàn)，他強調(diào)的是像部隊一樣的執(zhí)行力，他的管理方式其實更像是“大家長”式的管理。在英利這個大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。

每天早上，他起床后都會先去門口迎接前來上班的員工，這個習(xí)慣他堅持了30年。

不過，英利總部門口的這道“風(fēng)景線”也頗受爭議。批評者認為，苗連生的這個“特立獨行”的行為是在作秀。“你給我秀個幾十年試試看?！崩厦琰c上一根煙，一邊抽一邊說。

2010年以前，從高管到員工，他都一個個親自面試，看到好苗子，手把手地教學(xué)管理、帶隊伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領(lǐng)的管理團隊保持了驚人的穩(wěn)定，即使遇到發(fā)展危機也鮮有離職。

在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常驅(qū)車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產(chǎn)基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當(dāng)?shù)氐膯T工燉魚燉肉。

不過，“大家長”式的管理方式也有弊端，所有成員高度依賴大家長的指令行事。長此以往，其他家庭成員很容易失去獨立思考、判斷的能力。當(dāng)整個組織陷入困境時，組織成員往往不知所措。

苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內(nèi)部企業(yè)文化梳理工作會上強調(diào)說：“真正的管理是門藝術(shù)，特別要操心，任何時候，精氣神兒不能丟，這種企業(yè)文化是公司發(fā)展31年來最核心、最不可復(fù)制的核心競爭力?！?/p>

在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。

他能成功嗎？

（鄭倩薦自《中國企業(yè)家》）