周興波

（水電水利規(guī)劃設(shè)計總院，北京市 100120）

1 前言

隨著“一帶一路”偉大戰(zhàn)略構(gòu)想的實施，以及國家“走出去”戰(zhàn)略的推動，中國水電憑借多年積累的經(jīng)驗技術(shù)和國內(nèi)外金融機構(gòu)的資金配套，積極參與全球范圍的水電開發(fā)，當前，中國水電已先后與80多個國家建立了水電規(guī)劃、開發(fā)、建設(shè)、投資的長期合作關(guān)系。截至2016年，全球水電裝機容量累計達到12.46億kW，年發(fā)電量達到4.11萬億kWh；其中中國水電總裝機容量3.31億kW，年發(fā)電量1.18萬億kWh，中國水電裝機容量和發(fā)電量均居世界第一[1]。隨著甘再水電站（Kamchay Hydropower Station）[2]、阿薩漢一級水電站（Asahan No.1 Hydropower Station）[3-4]、吉布洛水電站（Djiploho Hydropower Station）[5]等一系列國外水電項目的成功開發(fā)，國際市場也已成為中國水電發(fā)展的新制高點。因此，國際水利水電工程項目管理模式成為中國水電企業(yè)“走出去”面臨的不可避免的問題。

據(jù)美國《工程新聞紀錄》（Engineering News Record，簡稱ENR）最新統(tǒng)計，2016年中國內(nèi)地企業(yè)有65家入圍ENR全球最大250家國際承包商榜單[6]。入圍企業(yè)的營業(yè)額為從1986年的1.4億美元增至2016年的936.7億美元，占比從0.17%增至19.3%[7]。盡管中國企業(yè)在海外市場承包國際化中已取得一定的成績，在海外營業(yè)收入規(guī)模上已處于全球工程承包企業(yè)的前列，但與發(fā)達國家一流工程承包企業(yè)相比，大而不強和工程管理模式不適等問題突出[8]。水電開發(fā)作為環(huán)保型再生能源資源，受到全球各國家的關(guān)注與重視，因而在全球能源互聯(lián)互通的新時代，有必要對國際水利水電工程項目管理模式進行對比分析，對今后國際水電開發(fā)及中國水電企業(yè)走出去有一定的指導(dǎo)意義。

2 國際水利水電工程項目管理模式的發(fā)展

國際工程項目管理最早起源于20世紀50年代，美國在阿波羅載人登月項目中采用了關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，簡稱CPM）和項目評審技術(shù)（Project Evaluation and Review Technique，簡 稱PERT），并取得成功，故而使得項目管理逐漸在世界范圍內(nèi)興盛發(fā)展。近些年來，在全球互聯(lián)互通和一體化需求的推動下，出現(xiàn)了多種工程項目管理模式，但從國內(nèi)外項目管理發(fā)展的角度來看，大致可分為業(yè)主自行管理階段、設(shè)計—招標—建設(shè)模式管理階段和多種管理模式并存階段。我國水利水電工程建設(shè)管理模式大致也經(jīng)歷了這三個階段。

2.1 業(yè)主自行管理階段

業(yè)主自行管理就是建設(shè)單位自行出資、編寫項目建議書，直接組織規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)備材料采購和施工，自行開展工程項目的監(jiān)管和運行等。該階段大致開始于20世紀50年代，業(yè)主自行管理模式成為當時工程項目管理模式的最基本的建設(shè)方式，到20世紀末期，隨著項目規(guī)模的逐漸增大、投資金額巨大、技術(shù)難度增加，這種完全依靠自身的管理模式漸顯不足，并且無法滿足國際工程項目的需求，這一工程管理模式逐漸退出。

2.2 設(shè)計—招標—建設(shè)模式管理階段

設(shè)計—招標—建設(shè)模式，簡稱DBB模式，又稱傳統(tǒng)的項目管理模式，自20世紀80年代該模式由于容易被業(yè)主所接受，成為國際工程項目管理中最為通用、應(yīng)用范圍最廣的模式。在這一模式的基礎(chǔ)上，衍生出了多種工程項目管理模式，如“工程項目法人責任制” “合同管理制”等。20世紀末期，這種模式由于被世界各地所熟知，且管理方法成熟，故而在一些小型水電項目中仍有采用，但由于其管理必須按順序進行，導(dǎo)致工程周期較長，再加之設(shè)計和建設(shè)企業(yè)之間一般沒有直接關(guān)系，不利于工程建設(shè)的完整性，故而在當前國際化的大型工程建設(shè)中，采用這種經(jīng)典的工程項目管理模式已為數(shù)不多。

2.3 多種管理模式共同發(fā)展階段

21世紀初期，全球范圍內(nèi)的國際項目越來越多、工程項目的規(guī)模越來越大、水電項目的技術(shù)難度越來越高，且不同國家和地區(qū)的社會需求、環(huán)境影響、政策導(dǎo)向等均有所不同，采用適宜的項目管理模式成為這一階段的關(guān)鍵問題。因此，這一階段出現(xiàn)了各種各樣的管理模式，如項目管理承包（PMC）模式、建設(shè)—運營—移交（BOT）模式、項目總承包（EPC）模式、公私合作（PPP）模式等。然而，每種工程管理模式均有自己優(yōu)點和局限性，在國際水利水電工程項目管理時需結(jié)合自身具體情況，采用適宜的管理模式，才可有效地控制工程項目的風險，促進項目建設(shè)的順利進行。

3 國際水利水電工程項目管理模式

3.1 設(shè)計—招標—建設(shè)管理模式

設(shè)計—招標—建設(shè)（Design-Bid-Build，簡稱DBB）管理模式是由建設(shè)單位委托工程勘察、設(shè)計單位開展工程前期的可行性研究等有關(guān)工作，待立項后開始設(shè)計工作；在設(shè)計階段，需準備施工招標文件，之后通過競爭招標確定合適的施工總承包企業(yè)。材料設(shè)備供應(yīng)商及分包工程均有總承包企業(yè)單獨簽訂合同并組織實施，其中整個過程，建設(shè)單位一般指派代表和咨詢工程師管理實施階段的管理工作。該模式典型組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 DBB模式典型組織結(jié)構(gòu)Fig．1 The typical organizational structure of DBB model

DBB管理模式極為成熟、通用性強，建設(shè)單位可自行擇優(yōu)確定設(shè)計、咨詢、監(jiān)理，合同文本及管理標準化程度高，建設(shè)單位僅需和總承包簽訂一份施工合同。然而該模式一般工程周期較長，設(shè)計、施工、監(jiān)理及咨詢各方?jīng)]有直接關(guān)系，不利于工程項目的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，變更煩瑣、成本較高。

3.2 設(shè)計—建造管理模式

設(shè)計—建造（Design-Build，簡稱DB）管理模式是在DBB管理模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。建設(shè)單位只需明確項目要求，擇優(yōu)確定DB承包商，負責項目的設(shè)計和施工。該模式結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖2所示。

圖2 DB模式典型組織結(jié)構(gòu)Fig．2 The typical organizational structure of DB model

DB管理模式采用一個承包商對整個工程全盤負責，可避免設(shè)計和施工之間的溝通協(xié)調(diào)問題，設(shè)計和施工緊密配合，減少變更成本、縮短工期，降低工程管理費用；該模式建設(shè)單位對最終設(shè)計和細節(jié)的把控較弱，設(shè)計和施工為同一實體負責，降低了工程師、承包商之間的檢查制衡作用，設(shè)計也可能會受施工方的利益影響。

3.3 施工管理模式

施 工 管 理（Construction-Management，簡稱CM）模式即采用快速路徑法，擇優(yōu)選擇CM單位參與水電工程建設(shè)的實施過程，可為設(shè)計方提供便于施工組織建設(shè)的建議，之后負責組織管理建設(shè)工程的施工過程。在國際工程建設(shè)中CM模式可分為代理型CM模式和非代理型CM模式，其參與各方的關(guān)系如圖3所示。

圖3 CM模式典型組織結(jié)構(gòu)Fig．3 The typical organizational structure of CM model

CM模式將設(shè)計與施工階段充分銜接，不僅可縮短建設(shè)周期，而且在一定程度上利于設(shè)計的優(yōu)化，可減少設(shè)計變更。CM模式采用“成本+利潤”的方式確定費用，對業(yè)主而言較為公開透明，CM合同價較施工總承包合同價更為合理。然而，CM模式中受業(yè)主的主導(dǎo)影響較大，如內(nèi)部指定材料供應(yīng)商等可能會導(dǎo)致合同糾紛問題；在代理型CM模式中，工程項目的進度和成本不受CM單位的保證，風險較大。

3.4 項目管理模式

項目管理（Project Management，簡稱PM）模式是指業(yè)主擇優(yōu)聘請專業(yè)且經(jīng)驗豐富的PM單位或咨詢公司負責工程建設(shè)的全過程或指定分項工程或階段的專業(yè)管理、技術(shù)咨詢服務(wù)。PM單位需要按照合同約定承擔相應(yīng)的工程管理責任，在工程項目決策、實施等階段進行全過程的整體有效管理和控制。該模式中，各方組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖4所示。

圖4 PM模式典型組織結(jié)構(gòu)Fig．4 The typical organizational structure of PM model

3.5 項目管理承包模式

項目管理承包（Project Management Contractor，簡稱PMC）模式是業(yè)主與PMC公司根據(jù)簽訂的合同，提供專業(yè)的技術(shù)管理及咨詢服務(wù)。PMC模式中簽訂的合同具有咨詢管理和承發(fā)包的雙重性質(zhì)，且PMC公司既可承包工程的設(shè)計及施工，也可承包項目的設(shè)計、設(shè)備材料采購、建設(shè)施工的全部工作內(nèi)容，也可僅保留對工程項目的管理服務(wù)，其余工作均可分包出去。該模式各單位組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖5所示。

圖5 PMC模式組織結(jié)構(gòu)Fig．5 The typical organizational structure of PMC model

3.6 建設(shè)—運營—移交管理模式

建設(shè)—運營—移交（Build-Operate-Transfer，簡稱BOT）模式是東道主國依靠國外私人資本進行國有基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計建造，并向工程項目公司授予特許權(quán)。項目公司負責融資、組織建設(shè)、建成后的運營及還貸，并在特許經(jīng)營期滿后將運營工程移交給東道主國。柬埔寨甘再水電站、緬甸孟東水電站、香港東區(qū)海底隧道項目等均是采用BOT模式開發(fā)建設(shè)的項目。該模式組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖6所示。

圖6 BOT模式組織結(jié)構(gòu)Fig．6 The organizational structure of BOT model

BOT模式是利用民間投資與政府合作的管理模式，在一定程度上降低政府的財務(wù)負擔和項目風險；民間資本為獲得較多的利潤，會嚴格控制成本，加強項目管理，提高運作效率。BOT模式需要私人企業(yè)與政府部門進行長期的溝通協(xié)調(diào)，使得項目周期較長，且機制不夠靈活，降低了先進技術(shù)的實施，對投資方和貸款方而言風險過大。

3.7 項目總承包管理模式

項目總承包（Engineering-Procurement-Construction，簡稱EPC）管理模式是業(yè)主通過招投標擇優(yōu)選擇項目總承包商，由其負責運作工程項目的成本把控、質(zhì)量監(jiān)督、各階段的安全等問題，以及工程具體的設(shè)計、材料設(shè)備采購、組織管理實施等項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)。赤道幾內(nèi)亞吉布洛水電站、巴基斯坦高摩贊水電站、加納布維水電站、贊比亞卡里巴水電站等均采用EPC管理模式。該模式各方的結(jié)構(gòu)組織關(guān)系如圖7所示。

EPC管理模式在國際上應(yīng)用較為廣泛，業(yè)主僅需負責整體性、原則性的目標管控，極少參與工程項目具體的組織實施；總承包商需要全過程負責，承擔的責任和風險更大。

圖7 EPC模式組織結(jié)構(gòu)Fig．7 The organizational structure of EPC model

3.8 公私合營管理模式

公私合營（Public-Private Partnering，簡稱PPP）管理模式是政府與私營商簽訂長期合作協(xié)議，政府授權(quán)私營商建設(shè)、運營和管理基礎(chǔ)設(shè)施并向社會公眾提供公共服務(wù)的工程建設(shè)管理模式。狹義的PPP模式是項目融資模式的總稱，特指其中的某一種模式，如BOT、TOT等；廣義的PPP模式泛指公共部門與私人部門提供公共基礎(chǔ)設(shè)施而建立的各種合作關(guān)系。近期，PPP模式得到了大力推廣，巴基斯坦卡洛特水電站、津巴布韋旺吉電站、江西峽江水利樞紐工程、陜西南溝門水利樞紐工程等均采用PPP模式開發(fā)建設(shè)。PPP模式組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖8所示。

圖8 PPP模式組織結(jié)構(gòu)Fig．8 The organizational structure of PPP model

PPP模式和BOT模式在融資模式的當事人方面、簽訂特許權(quán)協(xié)議方面、債務(wù)償還和投資回報方面均較為相似，但PPP模式的范圍更為廣泛；PPP模式是建立在公共部門和民營企業(yè)之間合作和交流基礎(chǔ)上的，避免了BOT模式因溝通協(xié)調(diào)導(dǎo)致的項目前期周期過長，并降低了民營企業(yè)承擔的風險。PPP模式中，民營企業(yè)從項目論證階段就開始參與項目，而BOT模式從項目招標階段才開始參與項目。PPP模式組織形式較為復(fù)雜，對參與方的管理水平要求較高，且回報率的設(shè)定頗有爭議，此外，政府確定合作公司需承擔一定的責任和風險。

3.9 常用國際水利水電工程項目管理模式的對比分析

對以上幾種國際水利水電工程項目管理模式分別從業(yè)主介入施工的程度、設(shè)計人員參與工程管理的程度、工作責任的明確程度、適用項目的復(fù)雜程度、工程建設(shè)的進度及工程成本的早期明確程度六方面進行了對比分析，并列舉了相應(yīng)的工程案例，如表1所示。

表1 常用水利水電工程項目管理模式對比Tab.1 Contrast of Common Management Mode of Water Conservancy and Hydropower Projects

3.10 “PPP+EPC”模式

“PPP+EPC”模式是EPC總承包商以PPP投融資的方式參與項目設(shè)計、采購、建設(shè)、運營等實施總承包的交鑰匙工程，投資企業(yè)可通過協(xié)議約定的特許經(jīng)營權(quán)獲得相應(yīng)回報，并在約定期限后將設(shè)施移交給政府部門。國際水利水電工程開發(fā)建設(shè)，往往投資額度大、建設(shè)周期長，且受東道國政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境等影響，其風險較高。在當前“一帶一路”倡議和全球互聯(lián)互通戰(zhàn)略的大背景下，基于以上對常用的國際水利水電工程項目管理模式的對比，提出更適用于當前在東南亞、南亞及非洲等發(fā)展中國家投資開發(fā)水電工程的“PPP+EPC”組合模式，具有極為明顯的優(yōu)勢，主要如下：

（1）取長補短，實現(xiàn)共贏。PPP模式有利轉(zhuǎn)換了政府職能，消除了費用的超支，促進了投資主體的多元化，并將風險合理分配，突破了私人企業(yè)參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項目組織機構(gòu)的多種限制，但該模式中若項目分割進行外包，可能增加成本，而且組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，尤其國際項目協(xié)調(diào)各方關(guān)系極為困難。而EPC模式有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可有效解決設(shè)計、施工及采購的中間環(huán)節(jié)，而且能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，彌補了PPP模式的不足。在“PPP+EPC”模式下，企業(yè)發(fā)揮資金和技術(shù)優(yōu)勢，政府側(cè)重于監(jiān)管和服務(wù)，巨大的合力可使各方實現(xiàn)共贏。

（2）模式閉合，風險可控。對投資企業(yè)來說，政府的特許權(quán)意味著投資資金有了保障，形成管理的模式閉合。EPC總承包商可集結(jié)工程所在地的實力企業(yè)，以政府協(xié)調(diào)為核心，市場對接為導(dǎo)向，工程建設(shè)為保障，全面統(tǒng)籌，統(tǒng)一把關(guān)，以良好而有效的政企關(guān)系、暢通的溝通渠道和工作機制，有效控制了項目投資建設(shè)的風險，降低了資金回收的風險。

（3）市場需求，前景廣闊。據(jù)預(yù)測，到2050年非洲、亞洲的水電開發(fā)利用率將由當前的不足10%、平均18%增長至32%和46%。水電開發(fā)在非洲地區(qū)和亞洲地區(qū)市場空間廣闊，開發(fā)潛力巨大，但這些地區(qū)由于經(jīng)濟發(fā)展水平較為落后，“PPP+EPC”模式正式適用于這類國際項目的投資。對于投資建設(shè)企業(yè)而言，該模式提高了生產(chǎn)效率，增加了政府支持力度；對于東道國而言，該模式促進了當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，減輕了政府財政負擔，并且有助于提升當?shù)毓芾砣藛T的綜合素質(zhì)。

4 結(jié)束語

隨著國際水電項目的日益增多，我國傳統(tǒng)的水利水電工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當前的國際化市場。本文在總結(jié)國際水利水電工程項目管理模式發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，闡述了常用的水電工程項目管理模式的特點和組織結(jié)構(gòu)，從業(yè)主介入施工的程度、設(shè)計人員參與工程管理的程度、工作責任的明確程度、適用項目的復(fù)雜程度、工程建設(shè)的進度及工程成本的早期明確程度六方面進行了對比分析，并列舉了相應(yīng)的工程案例?；谝陨细黜椖抗芾砟Ｊ降难芯浚岢隽私M適用于當前國際水利水電工程投資建設(shè)的“PPP+EPC”模式，對國際工程項目管理具有一定的參考意義。

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