楊芬

在2017年2月6日發(fā)布的《福布斯·中國(guó)》“2017中國(guó)最杰出商界女性排行榜”中，華為公司董事長(zhǎng)孫亞芳排名第二，位列格力電器董事長(zhǎng)董明珠之后。

“市場(chǎng)殺手”奠定權(quán)利基礎(chǔ)

孫亞芳生于1957年，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，當(dāng)過(guò)通信戰(zhàn)士，后進(jìn)入國(guó)家安全部從事通信工作。

1992年華為成立5年之后，孫亞芳進(jìn)入華為，先任培訓(xùn)部經(jīng)理，再到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，直至升任主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁。1999年，她出任華為公司董事長(zhǎng)。

早在加入華為之初，孫亞芳就己嶄露頭角，深得任正非的賞識(shí)。

在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門(mén)是對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的。公認(rèn)的事實(shí)是，孫亞芳為華為塑造了嚴(yán)密的市場(chǎng)體系和人力資源體系。

1995年，中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，電信部門(mén)的設(shè)備采購(gòu)轉(zhuǎn)向招投標(biāo)方式，相應(yīng)的要求設(shè)備商的市場(chǎng)營(yíng)銷也必須由“打游擊”轉(zhuǎn)向“正規(guī)軍作戰(zhàn)”。1996年2月，孫亞芳發(fā)動(dòng)了一次震驚企業(yè)界的群眾運(yùn)動(dòng)——市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職大會(huì)。孫亞芳帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告——份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。任正非在會(huì)上稱：“我只會(huì)在一份報(bào)告上簽字?！备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)時(shí)將這件事當(dāng)成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來(lái)，一批新員工走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人也真的下崗了。

這次運(yùn)動(dòng)后不久，孫亞芳即升任副總裁兼任市場(chǎng)部總裁，此前，孫亞芳是市場(chǎng)部副總裁。這次運(yùn)動(dòng)還在華為內(nèi)部引發(fā)了一場(chǎng)員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的大討論。最后孫亞芳得到了公司的金牌獎(jiǎng)項(xiàng)（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎(jiǎng)勵(lì)形式）。

華為歷史上這一次大規(guī)模的人事改革，不僅給公司帶來(lái)了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強(qiáng)行推動(dòng)華為的市場(chǎng)策略，完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過(guò)渡。

建立市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源體系

出身通信業(yè)的孫亞芳對(duì)行業(yè)大勢(shì)具有出色的大局觀。她很早就提出：“只有運(yùn)營(yíng)商贏得利潤(rùn)，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存?！?996年，為快速占領(lǐng)市場(chǎng)和融通資金，華為開(kāi)始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運(yùn)營(yíng)商及其主管部門(mén)形成利益共同體。此舉為華為開(kāi)辟了龐大的銷售渠道，綁定了長(zhǎng)期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問(wèn)題。吸納郵電系統(tǒng)員工入股，也為華為的高速發(fā)展提供了資金支持。外界普遍認(rèn)為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人。

1998年，孫亞芳出任董事長(zhǎng)。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，由孫亞芳直接主管至關(guān)重要的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)。在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門(mén)對(duì)華為的貢獻(xiàn)最大：其人力資源體系的建立為華為國(guó)際化打下基礎(chǔ)；市場(chǎng)部門(mén)更是以令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來(lái)的高速增長(zhǎng)立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長(zhǎng)時(shí)說(shuō)，孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。

孫亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立。1996年華為開(kāi)始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒(méi)有了人才，它就和一個(gè)倉(cāng)庫(kù)沒(méi)什么區(qū)別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯優(yōu)勢(shì)，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

“左非右芳”最佳搭檔

孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務(wù)“董事長(zhǎng)”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮?？墒牵f(shuō)她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過(guò)。她的聰慧、干練以及對(duì)任正非的脾性、思想的領(lǐng)悟，無(wú)人能出其右。

1998年，孫亞芳在給任正非的一個(gè)報(bào)告中提出了三個(gè)觀點(diǎn)：1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要是由知識(shí)、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新；2.讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者；3.一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判能力。這些觀點(diǎn)得到了任正非的認(rèn)同，后來(lái)被任正非引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

孫亞芳的才能也在隨機(jī)的考驗(yàn)中得到印證。在2000年春節(jié)后上班的第一天，任正非給公司全體高級(jí)副總裁來(lái)了一個(gè)突然襲擊——“托?！笔娇荚?，考題為“無(wú)為而治”，談治理公司的認(rèn)識(shí)，兩小時(shí)內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫(xiě)出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非的心意，之后被刊登在《華為人》報(bào)上。

很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒(méi)有李一男那樣突出的能力，也沒(méi)有很多副總裁的驕人業(yè)績(jī)。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想的方面功不可沒(méi)。孫亞芳是任正非管理思想的忠誠(chéng)傳承者、強(qiáng)力執(zhí)行者、密切合作者、及時(shí)制衡者。在很多文章中，她被尊稱為“華為女皇”“至尊紅顏”，華為的“國(guó)務(wù)卿”等。

孫亞芳在華為的地位是一人之下、萬(wàn)人之上。公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權(quán)力都在孫亞芳之下。這不僅是排名的問(wèn)題，而是需要直接或間接向她匯報(bào)的問(wèn)題，可以說(shuō)華為決策層中的決策者就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過(guò)同意，基本上就可以通過(guò)了；華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)的文件，只抄報(bào)給孫亞芳一個(gè)人，其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開(kāi)場(chǎng)合都是孫總長(zhǎng)孫總短的。

“8日?qǐng)A滿結(jié)束對(duì)該國(guó)的訪問(wèn)，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話，說(shuō)我母親上午10時(shí)許，從菜市場(chǎng)出來(lái)，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救?！保ü?jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫(xiě)得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說(shuō)一不二的領(lǐng)導(dǎo)。就是這樣一位得力下屬，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長(zhǎng)的原因，其他更多的則是因?yàn)閷O亞芳在華為的實(shí)際地位。其實(shí)，在孫亞芳任董事長(zhǎng)之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫亞芳的地位及同任正非的關(guān)系最為穩(wěn)定。任正非、孫亞芳合作長(zhǎng)達(dá)20多年，有人說(shuō)，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據(jù)說(shuō)脾氣暴躁的任正非視野開(kāi)闊，對(duì)新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，時(shí)常覺(jué)得屬下難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對(duì)孫亞芳總是十分尊重，對(duì)孫亞芳的觀點(diǎn)也倍加推崇。在一些已經(jīng)面世的重要文章中，二人都喜歡用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”作為比喻來(lái)論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰(zhàn)略。任正非在講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點(diǎn)，不像對(duì)其他副總裁的口頭表?yè)P(yáng)，而是無(wú)形的認(rèn)可。

實(shí)際上，近幾年來(lái)華為的高層管理人員震蕩頗多，元老出走的事件屢見(jiàn)報(bào)端，但作為非華為創(chuàng)業(yè)元老的孫亞芳卻能在“任正非+孫亞芳”這個(gè)最核心的管理班子中屹立不倒，可見(jiàn)二人互相配合的默契。

在華為內(nèi)部，“左非右芳”之說(shuō)早就不是什么秘密，這也恰恰反映了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“男女搭檔”的奇觀現(xiàn)象。在中國(guó)，一個(gè)成功的男企業(yè)家背后，往往會(huì)有一個(gè)很好的女性事業(yè)伙伴在同舟共濟(jì)，比如海爾集團(tuán)的張瑞敏之后有個(gè)楊綿綿、格力電器的朱江洪之后有個(gè)董明珠、巨人公司的史玉柱之后有個(gè)劉偉、海信集團(tuán)的周厚健之后有個(gè)于淑珉等等。而華為公司的任正非之后恰恰有個(gè)孫亞芳，他們之間的軍人情結(jié)、密切配合，頗像部隊(duì)里的“軍政一把手”，也成為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“男女搭檔”的典型事例。

對(duì)于孫亞芳來(lái)說(shuō)，無(wú)論是今天還是明天，她依然是中國(guó)通信業(yè)引人注目的女性。她的神秘感也將隨著她的光芒而漸漸淡去。endprint