薛涌

德國的許多中小企業(yè)扎根農村，享有地方社會的忠誠，員工可靠，技術專精。

比如一家鉛筆廠，1761年創(chuàng)立，到了iPad的時代依然有著競爭力。其總裁驕傲地說:“我們不是上市公司，不用操心季度盈利報告，反而能夠精心設計長遠的戰(zhàn)略。我的曾祖父是位出色的企業(yè)家，他不僅教育工人，還給工人造房子，這樣才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企業(yè)就自然而然地有了競爭力?！?/p>

犧牲資本保人本

這種不稀罕上市融資，而珍惜自己員工的企業(yè)文化，體現了把“人本”置于資本之上的經營原則。對德國中小市場領袖企業(yè)的調查顯示，這些企業(yè)在評價自身的“內在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環(huán)境。

這些企業(yè)所注重的要素，全是和職工相關的，都把人作為自己的本錢。在這里，你找不到“資本優(yōu)勢”的影子。

可是，這次全球經濟大衰退，使依賴出口的德國受到嚴重打擊。GDP實際縮水達6.7%，勞動生產率下跌7%，前途茫茫，許多經濟學家稱，只有大規(guī)模解雇員工，企業(yè)才能恢復競爭力。但是，德國的失業(yè)率，從大衰退時的9%左右，降低到6.6%，到2012年8月時，已降到5.4%。這不僅是兩德統(tǒng)一以來最低的失業(yè)率，幾乎也是發(fā)達國家中最低的。

一些人往往把這樣的表現歸結為運氣:德國的出口市場很快就反彈了。其實，德國能有此運氣，還在于其產品經得起考驗，乃至在大衰退的谷底也賣得動。

德國公司之所以危機時不解雇員工，最主要的原因，還是公司把員工當做自己的“技術資產”、吃飯的本錢。這好比一個木匠，不能因為幾天沒活兒干就把工具都賣了。舊時的工匠，哪怕餓肚子，哪怕砸鍋賣鐵，也要保住自己的工具。美國的公司面對這樣的險境，往往大量解雇工人，削減費用，保的是資本。德國公司則不惜用資本供養(yǎng)明明一時沒用的人，犧牲資本來保人本。當然，美、德企業(yè)的不同戰(zhàn)略，原因之一是美國公司的員工并沒有掌握特別技能，很容易替代。德國的員工則是經年累月訓練出來的，掌握甚至壟斷著精深的專門技能。他們一走，就再難找到人補缺。

撿人才的大便宜

經濟危機如果持續(xù)非常長的時間，把人都保下來，難道不會坐吃山空嗎？對此，德國近年來經歷了一系列改革，已經提前作好了準備。

首先，德國公司鼓勵職工建立“工時儲蓄”。在大衰退前，德國公司生意很好，人手不夠，需要加班。但公司往往不支付加班費，而是讓工人把加班的時間都存進“工時銀行”中。當訂單銳減、沒有活干時，工人可以憑過去的“工時儲蓄”拿工資。

同時，工人選舉的“工作委員會”和資方談判達成協(xié)議，不解雇員工，而是全面消減所有員工的工時，同時也消減工資。大家同舟共濟。

最后，政府也提供相當的福利。如果公司把要解雇的員工留住，政府會提供適當補貼，以減輕企業(yè)特別是小企業(yè)的負擔。

這些措施全加起來，就最大限度地降低了失業(yè)的可能性。事實證明，在這場半個世紀不遇的大危機中，德國的制度經受住了考驗。德國經濟迅速反彈，訂單滾滾而至。

歷史的經驗告訴大家，那些在危機中解雇員工的企業(yè)，在經濟恢復時往往找不到人手，應付不了訂單，坐失良機，市場份額很快被對手搶走。這次危機時，德國企業(yè)普遍不裁員，經濟恢復時大家馬上都要加班加點，即使危機時“工時銀行”有了虧空，也馬上都再度填滿了。

不僅如此，德國公司還“乘人之?！保笏琳心监弴母呒壖夹g人員。2012年4月《紐約時報》報道，西班牙的失業(yè)率高達24.4%，德國公司找不到足夠的人手，思賢若渴，便利用歐盟統(tǒng)一的勞動市場，把西班牙的高級工程師挖來。一個瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司訓練一個工程師上崗平均需要六萬歐元。丟了這些員工，日后損失慘重。德國公司則輕松撿到的便宜，對新來的異國工程師異常禮遇，給他們配備私人翻譯，并負責一切生活事務。這些西班牙工程師發(fā)現，德國的工資比自己在西班牙時還高出一倍，只是稅高一些。德國的工時，即使在這個繁忙時期也短得出奇，假期依然相當多。

不過，這里可不是懶人的地方。德國人在上班時從來不會打私人電話。早晨和同事見面都非常正式，以某某先生、某某女士相稱，走廊里碰到同時隨意談起工作，對方馬上嚴肅地說：“我們必須安排正式會議討論此事?！?/p>

有人就有韌勁兒

從兩德統(tǒng)一到這次世界經濟大衰退，德國企業(yè)表現出了驚人的韌勁兒。一項調查表明，德國的隱形冠軍企業(yè)，自我評價最高的一項，就是存活能力。有81.4%的企業(yè)對其自身的存活能力表示非常滿意。對于自身產能利用率表示非常滿意的則有53.6%，位居第二。這一項其實和存活能力密切相關。另有大致相同比例(53.5%)的企業(yè)對員工滿意度感到非常滿意，53.1%的企業(yè)對自身的競爭地位表示非常滿意，對削減成本非常滿意的比例最低，僅為22.5%。

這大致反映了德國優(yōu)秀中小企業(yè)的現實：削減成本在德國的制度環(huán)境中是非常困難的。因為對員工的福利保障和培訓的投入太高，成本很難削減。德國企業(yè)也從不將此作為自己的比較優(yōu)勢，習慣于“負重”競爭。相比之下，員工滿意度似乎更為重要。這又一次體現了“人本”原則。

在過去一百多年，德國輸掉兩次世界大戰(zhàn)，經歷了納粹和東西德的分裂，國家不止一次地被粉碎。但是，許多中小企業(yè)卻可以“野火燒不盡，春風吹又生”。顯然，這里的根基不是規(guī)模，不是資本，而是人。

德國經濟曾經而且將來還會大起大落，但是，勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的德國人精神、形象，則似乎是永恒的。這并非僅僅一個“國民性”就能解釋。“協(xié)調式市場經濟”，為德國式的工作倫理提供了一個牢固的制度框架:不管你的能力大小，只要你盡最大的努力，這個制度就能使你人盡其才。

這就是“人本”的競爭。

（摘自《中國經營報》）