Adam+Bryant

創(chuàng)建一支成功的團(tuán)隊(duì)，不僅要找到一群擁有合適專業(yè)技能組合的人。在采訪500多位企業(yè)高管的過程中，我詢問了他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的藝術(shù)。他們的見解可以幫助你為創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)，從而讓大家在相互信任和尊重的氛圍中開展溝通、合作和創(chuàng)新。

制定清晰的計(jì)劃 在跟著爸爸開始一場(chǎng)長(zhǎng)途旅行前，小孩子往往會(huì)問一個(gè)問題：“我們?nèi)ツ膬?？怎么去？”公司領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該向員工說明這個(gè)問題的答案，告訴大家公司的目標(biāo)是什么、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中又有哪些衡量標(biāo)準(zhǔn)。這事兒聽著簡(jiǎn)單，卻是團(tuán)隊(duì)、部門和公司常常面臨的一大挑戰(zhàn)。怎樣才算成功？

如果公司領(lǐng)導(dǎo)層列的重要事項(xiàng)有5項(xiàng)、7項(xiàng)，甚至是11項(xiàng)，這里面可能就有問題了。管理學(xué)暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）、《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）總喜歡說一句話：“如果你有超過3項(xiàng)重要事項(xiàng)，那也就沒有哪件事是真正重要的?！睕Q定哪些事情最重要以及弄清楚衡量進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)，恐怕是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的頭等要?jiǎng)?wù)，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的大部分工作都要從這些目標(biāo)中衍生出來。這些目標(biāo)必須像火箭發(fā)射軌跡一樣有始有終，任何些微的計(jì)算失誤都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的努力偏離既定方向。

樹立團(tuán)隊(duì)文化 就算沒有明確討論過，所有家庭也都會(huì)有自己的價(jià)值觀。就像交通規(guī)則一樣，每個(gè)家庭都會(huì)有提倡和不提倡大家做什么的行為規(guī)范，指導(dǎo)所有人如何相處、如何安排自己的時(shí)間。

公司也不例外。拉一幫人一起做項(xiàng)目的過程中，每個(gè)人都會(huì)培養(yǎng)出自己獨(dú)特的文化，而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有兩種選擇，一是放手不管，寄望于團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)間的推移磨合到位，二是找機(jī)會(huì)樹立一些需要大家遵守的共事指南。樹立團(tuán)隊(duì)文化并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)快捷的流程可循。有些創(chuàng)始人會(huì)把這些指南下發(fā)給員工，有些高管則會(huì)采取自下而上的做法，讓員工自己起草指南草案。

最重要的是，團(tuán)隊(duì)或者公司要時(shí)刻踐行已經(jīng)明確的價(jià)值觀，而不要只是一時(shí)興起制定了文化，卻還是讓明顯違背價(jià)值觀的人得到升遷。

每個(gè)人都要為自己負(fù)責(zé) 要想培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，就要讓管理層和員工都尊重對(duì)方。與此同時(shí)，上司需要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都為自己的工作和職責(zé)負(fù)起責(zé)任來。事實(shí)上，公司管理者可以跟員工說：“公司會(huì)善待大家，但同時(shí)會(huì)明確向大家提出工作要求?！?/p>

在許多公司都會(huì)明確就這種為自己負(fù)責(zé)的文化展開討論。廣告營(yíng)銷公司Translation LLC的首席執(zhí)行官史蒂夫·斯托特（Steve Stoute）說：“我要求所有人都為自己說出口的話負(fù)責(zé)，因?yàn)樵谥行∫?guī)模的企業(yè)里，每個(gè)人的言行都會(huì)影響自己身邊的同事?！?/p>

讓大家明白反饋的重要性 提供反饋和如約完成工作一樣重要。一些管理者會(huì)明白地告訴員工：我會(huì)經(jīng)常向你提供反饋。這樣一來，員工就不會(huì)在接到反饋時(shí)太過警覺，而且會(huì)更愿意聽取并實(shí)踐反饋。

搜索引擎優(yōu)化公司Conductor首席執(zhí)行官塞斯·貝斯梅特尼克（Seth Besmertnik）說：“在習(xí)慣了很久不接受反饋的情況下，一旦有反饋就是大事。而如果能經(jīng)常收到反饋，大家就能習(xí)慣接受反饋這回事。”

電郵的壞處 最后一點(diǎn)似乎沒有以上幾點(diǎn)那么重要，但電郵卻有可能腐蝕公司的文化。問題就出在電郵往往缺乏語(yǔ)氣和背景上，因此它無法明確表達(dá)發(fā)信人的想法。一封言辭坦率的郵件有可能被誤解，引發(fā)別人的焦慮或憤怒。事實(shí)上，電郵常常會(huì)損害同事之間的關(guān)系。

非營(yíng)利機(jī)構(gòu)International Medical Corps的首席執(zhí)行官南茜·奧斯（Nancy Aossey）說：“靠電郵是沒辦法解決沖突的，因?yàn)榇蠹铱床坏矫總€(gè)人的語(yǔ)氣、看不到彼此的表情?！?/p>

許多公司管理者都看到了電郵的壞處，并且明確了希望大家遵守的一些規(guī)則。比如表示反對(duì)意見的電郵討論不能超過兩封，否則必須通過電話溝通、或者直接和同事當(dāng)面溝通解決。