王振娟

(勝利工程公司 黃河鉆井總公司,山東 東營 257000)

習(xí)近平總書記強調(diào)“發(fā)展是第一要務(wù),人才是第一資源,創(chuàng)新是第一動力”,指出“強起來要靠創(chuàng)新,創(chuàng)新要靠人才”。這些重要論述,為新時代人才建設(shè)和人力資源管理提供了行動指南和根本遵循。當(dāng)前,石油企業(yè)正處于大有可為的歷史機遇期,但也面臨經(jīng)濟和行業(yè)的大調(diào)整、大變革。面對滾滾而來的“電動革命”“數(shù)字革命”“綠色革命”等時代潮流,石油企業(yè)必須樹立人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略,不斷創(chuàng)新管理機制、方式方法,提升人才質(zhì)量、勞動者素質(zhì)和勞動生產(chǎn)率,推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、牢固樹立新思想新理念,推動石油企業(yè)人力資源管理理念創(chuàng)新

中國特色社會主義進入新時代,中國經(jīng)濟發(fā)展已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段,石油企業(yè)也正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期。面對新的形勢和要求,石油企業(yè)必須建立與高質(zhì)量發(fā)展相配套的體制機制措施,對人力資源管理進行全方位的變革和創(chuàng)新,從而推動企業(yè)綜合管理不斷邁上新水平。

(一)要以新理念指導(dǎo)石油企業(yè)人力資源管理新實踐

思想是行動的先導(dǎo)。人力資源管理要適應(yīng)新時代要求,必須用習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導(dǎo)實踐,引領(lǐng)石油企業(yè)堅定正確的人力資源發(fā)展方向。特別是石油企業(yè)肩負(fù)保障國家能源安全的重要使命,必須牢記在經(jīng)濟領(lǐng)域為黨工作的責(zé)任擔(dān)當(dāng),著眼于培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)目標(biāo),把高質(zhì)量發(fā)展作為新的發(fā)展理念,圍繞創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享“五大發(fā)展理念”,破解人力資源管理難題,厚植企業(yè)人力資源優(yōu)勢。

管理大師彼得·德魯克談到,“企業(yè)管理說到底是人力資源管理,人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞”。當(dāng)前,石油企業(yè)面對油氣資源接替不足、規(guī)模效益穩(wěn)產(chǎn)難度加大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化、運營方式亟待變革等壓力和挑戰(zhàn),各企業(yè)在持續(xù)強化人力資源管理、實施人才創(chuàng)新驅(qū)動、發(fā)揮人力資源支撐作用等方面采取了很多措施,為石油企業(yè)扭虧脫困、創(chuàng)效發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但在企業(yè)管理創(chuàng)新方面還有許多亟待解決的問題,具體到人力資源管理上,也客觀存在創(chuàng)新型人才、領(lǐng)軍型人才較少,一流技術(shù)人才、優(yōu)秀技能人才不足,一線員工創(chuàng)新動力、創(chuàng)新能力還不強等問題,亟需積極調(diào)整人力資源管理理念,推動人力資源管理機制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、措施創(chuàng)新,不斷提升企業(yè)綜合管理水平,為石油企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強的思想和理念保證。

(二)要適應(yīng)油公司模式對人力資源管理的新要求

油公司模式的根本點,就是壓扁管理層級,突出油藏經(jīng)營管理,把原來的垂直管理、行政指揮變成平面的市場責(zé)任主體關(guān)系。當(dāng)前,石油企業(yè)綜合管理的重點就是要構(gòu)建科學(xué)高效的現(xiàn)代油公司模式,相應(yīng)地,人力資源管理變革的趨勢就是要“壓縮層次,拓寬跨度”。目前,隨著全球化、市場化、信息化時代的到來,特別是全球低油價“大考”,帶來了石油企業(yè)管理和生產(chǎn)的革命,對科學(xué)高效的組織架構(gòu)和管理機制、對完善治理體系和提升治理能力等提出新要求,更對一流的人力資源管理理念、管理模式和管理方式提出新要求。因此,人力資源管理必須向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展,通過看得見的物理變化、化學(xué)反應(yīng),增強組織的適應(yīng)性和靈活性,努力用最少的工作成本達(dá)成最高的工作效率,更好地推動油公司專業(yè)化發(fā)展、市場化運營、社會化創(chuàng)效,從而全面提升石油企業(yè)綜合管理水平。

(三)要緊跟石油企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展方向選用人才

選人用人是決定企業(yè)綜合管理、人力資源管理水平的重要方面,必須牢固樹立“人盡其才”的科學(xué)用人觀。只有把合適的人才放到適宜的崗位和環(huán)境中,才能實現(xiàn)人才價值的最優(yōu)化、最大化。石油企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展,形成了深厚的文化底蘊和規(guī)模較大的人力資源,要充分認(rèn)識人力資源是企業(yè)發(fā)展最寶貴的財富、最根本的資源,深挖人力資源這座最大的“富礦”。對此,我們必須根據(jù)員工的個性特點和能力結(jié)構(gòu)確定人才配置方案,促進人才潛質(zhì)結(jié)構(gòu)和崗位需求結(jié)構(gòu)的動態(tài)結(jié)合,逐步形成一套科學(xué)合理的人才配置使用方案,以期實現(xiàn)人盡其才、才盡其用、各展所長[1]。同時,堅持以事定責(zé)、以責(zé)賦權(quán)、按需設(shè)崗,堅決避免因人設(shè)崗、因人賦權(quán),力求打破身份界限,變“身份管理”為“崗位管理”[2],并結(jié)合企業(yè)實際,破除束縛人力資源有效流動的“籬笆墻”,讓人才創(chuàng)效活力充分迸發(fā),為提升企業(yè)管理水平提供不竭動力。

二、堅持價值引領(lǐng),推動人力資源制度體系與管理機制創(chuàng)新

人力資源優(yōu)化配置是企業(yè)管理的重要內(nèi)容與核心環(huán)節(jié),優(yōu)化配置質(zhì)量決定人力資源管理與開發(fā)水平,關(guān)系企業(yè)管理質(zhì)量,必須用制度體系加以固化,形成長效機制。

(一)建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核體系

一是突出價值創(chuàng)造這個導(dǎo)向。價值創(chuàng)造是企業(yè)的重要導(dǎo)向,企業(yè)的一切工作都要向價值創(chuàng)造聚焦,一切資源都要向價值創(chuàng)造流動。因此,企業(yè)管理機制、人力資源優(yōu)化、績效考核體系必須圍繞價值創(chuàng)造來創(chuàng)新,以績效提高為目標(biāo),引導(dǎo)員工注重績效目標(biāo)的改善,建立健全與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的績效管理體系,切實讓每個基層單位都成為利潤中心、每個班組都成為創(chuàng)效單元、每名員工都能創(chuàng)造價值,以此來促進人力資源管理水平和工作效率的持續(xù)提升。二是突出效益考核這個重點。效益考核是人力資源管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。應(yīng)探索改變石油企業(yè)長期實行的考核利潤、工作量、成本等多維度指標(biāo)體系,重點考核經(jīng)營效益目標(biāo),將單位經(jīng)營效益與績效工資完全掛鉤,做到完成效益目標(biāo)?；拘匠?、多創(chuàng)效益掙績效工資,讓激勵與約束并重、結(jié)果與過程考核相結(jié)合,徹底打破傳統(tǒng)的“人均獎勵”,激發(fā)員工創(chuàng)效活力。三是突出創(chuàng)效發(fā)展這個根本。檢驗企業(yè)管理的優(yōu)劣、機制創(chuàng)新的成敗,關(guān)鍵在機制措施是否有效管用,是否推動企業(yè)創(chuàng)效發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展。在市場化程度日益加深的條件下,績效考核要建立以效益論英雄、以效定資、工效聯(lián)動的市場化考核機制,把績效層層落實到基層和員工,體現(xiàn)員工干多干少不一樣、貢獻大小不一樣,單位盈多盈少不一樣,推動員工自覺把價值思維、效益觀念貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程,推動單位工作目標(biāo)圍繞價值調(diào)整、業(yè)績圍繞價值評價、分配圍繞價值聯(lián)動。

(二)建立考核與使用聯(lián)動的薪酬分配體系

激勵是企業(yè)管理的核心,薪酬激勵是企業(yè)激勵的最重要手段。石油企業(yè)的薪酬分配體系,必須重在體現(xiàn)工作貢獻、提升單位績效,引導(dǎo)員工多創(chuàng)效益、多做貢獻,共同促進人力資源管理水平和工作效率的改善提高。

一是優(yōu)化人工成本與績效聯(lián)動機制?？梢酝ㄟ^優(yōu)化工資總額支出結(jié)構(gòu),將基本工資之外的工資總額全部納入績效考核,提高績效工資占比,增強員工創(chuàng)效積極性。這就需要修訂績效工資考核發(fā)放辦法,改變過去月度類別效益工資和季度兌現(xiàn)獎考核發(fā)放辦法,采取月度與年度考核相結(jié)合的方式,建立月度階段滾動考核機制,以豐補欠,嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn),使績效工資及時反映單位生產(chǎn)經(jīng)營完成情況。同時,在編制人工成本預(yù)算時,要按照“全部基本薪酬、部分績效工資納入預(yù)算指標(biāo)”的方法,促進多創(chuàng)效益掙績效工資,以價值量化推動效益化考核,有效傳遞經(jīng)營壓力。二是實施人力資源優(yōu)化激勵政策。配套完善外闖市場、業(yè)務(wù)承攬、員工崗位退出和優(yōu)化配置調(diào)整等薪酬激勵政策,促進員工充分流動、崗位創(chuàng)效,用有效的薪酬激勵措施,撬動人力資源優(yōu)化配置工作,促進現(xiàn)有人力資源的有效盤活、用工效率效益的大幅提高。三是以新項目新機制為載體探索分配制度改革。突破傳統(tǒng)管理思路模式,引入寬帶薪酬理念,構(gòu)建基于崗位、能力和績效基礎(chǔ)上的新型薪酬管理體系。要對現(xiàn)有基本薪酬制度進行調(diào)整優(yōu)化,確定不同類型的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)及相對應(yīng)的寬幅運行區(qū)間,各崗級不再設(shè)置“檔”,調(diào)整后拉開薪酬分配差距,加大員工收入中“活”的部分所占比例,引導(dǎo)員工更加關(guān)注個人能力績效。以此為基礎(chǔ),全面深化三項制度改革實踐,構(gòu)建系統(tǒng)化、專業(yè)化、市場化的人力資源管理新體系,推動石油企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

(三)建立內(nèi)外結(jié)合、系統(tǒng)配套的員工激勵約束機制

人是企業(yè)經(jīng)營中最具活力、發(fā)揮決定作用的因素。石油企業(yè)作為資源密集型、技術(shù)密集型企業(yè),需要一大批科技人才、高素質(zhì)技能人才提供堅強支撐,尤其需要立足發(fā)揮人的作用,構(gòu)建形成系統(tǒng)配套完善的激勵約束機制,充分挖掘人力資源潛力,推動科技創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。這對于實現(xiàn)石油企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展至關(guān)重要。

一是理順技術(shù)領(lǐng)軍人才薪酬分配關(guān)系。技術(shù)領(lǐng)軍人才是石油企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要支柱。如何調(diào)動好他們的積極性,對提高石油企業(yè)的創(chuàng)效盈利能力和核心競爭力具有重要作用。要嘗試打通人才成長和薪酬分配渠道,對聘任到高級專業(yè)技術(shù)和高技能崗位人員的薪酬待遇,與管理崗位人員確立對應(yīng)關(guān)系,切實提高技術(shù)人員薪酬待遇;對高級專業(yè)技術(shù)和高技能崗位人員實行聘期制,規(guī)范開展崗位競聘;對在聘人員,突出業(yè)績導(dǎo)向,分日常、年度、期滿三種形式,對工作業(yè)績、任職能力、品行素質(zhì)進行考核,依據(jù)考核結(jié)果分層分檔兌現(xiàn)薪酬待遇,并與職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤,有效發(fā)揮高層次人才的作用。二是健全人才隊伍薪酬激勵政策。技術(shù)人才在石油企業(yè)發(fā)展中具有不可替代的作用,必須在薪酬分配中給予傾斜,加大激勵力度。比如,對科技項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)首席等實施崗貼管理辦法,對中期評估優(yōu)秀、結(jié)題驗收優(yōu)良的省部級項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)首席等給予崗位津貼等。特別要重視推動科技人才、技術(shù)人員把論文寫在現(xiàn)場,促進研究成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化,有效解決技術(shù)成果推廣應(yīng)用“最后一公里”的問題。三是強化重點領(lǐng)域優(yōu)秀人才的精準(zhǔn)獎勵。實行對勘探開發(fā)重點領(lǐng)域的重點人才重點激勵、優(yōu)秀人才優(yōu)先激勵,不拘一格獎人才,使其拿到“真金白銀”,推動高效勘探開發(fā)的積極性。同時,在用好物質(zhì)激勵的同時,也要注重通過評選優(yōu)秀企業(yè)員工、敬業(yè)員工等形式,采用榮譽激勵、感情激勵等多種方法,將外在激勵和內(nèi)在激勵有機結(jié)合,使員工的積極性得到充分調(diào)動和激發(fā)[3]。

三、聚焦員工素質(zhì)提升,推動人力資源培訓(xùn)模式創(chuàng)新

現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為,企業(yè)員工培訓(xùn)是最有價值的長期投資,也是促進員工成長成才、全面提升員工隊伍素質(zhì)的必由路徑。培訓(xùn)不僅是一種手段,而且是一種生存方式。企業(yè)要把員工培訓(xùn)當(dāng)作回報率最高的風(fēng)險投資項目,加大投入水平,為員工能夠接受到高層次、高質(zhì)量的培訓(xùn)提供保證。

(一)創(chuàng)新培訓(xùn)管理模式

豐富多元的培訓(xùn)管理模式,能夠有效提高培訓(xùn)效能。既要推行課堂式、輪訓(xùn)式、研討式等常規(guī)培訓(xùn),也要探索創(chuàng)新培訓(xùn)管理新模式。要實行結(jié)對式培訓(xùn),發(fā)揮高級專家、技能大師的作用,開展“名師帶高徒”“導(dǎo)師帶徒”活動,采取“一對一”或“一對多”的結(jié)對方式,實行精準(zhǔn)培訓(xùn);要實行賽訓(xùn)式培訓(xùn),在基層生產(chǎn)一線技術(shù)人員中持續(xù)開展“金鑰匙”技術(shù)競賽,在科研隊伍中深化“青年科技周”、技術(shù)創(chuàng)新競賽等系列賽事,持續(xù)組織英語拉力賽、安全對抗賽、辯論賽等知識競賽活動,在競賽對抗中提高培訓(xùn)實效;要實行實踐式培訓(xùn),實行“訓(xùn)”“干”結(jié)合培養(yǎng)模式,每年選派年輕骨干,經(jīng)過培訓(xùn)后安排到重點生產(chǎn)、科研單位或重點工程項目進行掛職鍛煉,增強“實戰(zhàn)”能力;要在培訓(xùn)中著重激發(fā)培養(yǎng)員工的個人責(zé)任心和企業(yè)榮譽感、價值追求、質(zhì)量意識、協(xié)作精神等,并通過管理的整體力量加以激化,將其釋放到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中去,從而實現(xiàn)對人力資源的高效利用[4]。

(二)提升人才培訓(xùn)質(zhì)量

要加大人才培訓(xùn)力度,遵循高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析、精細(xì)的培訓(xùn)設(shè)計包裝、多樣化的培訓(xùn)方法和現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段、及時有效的評估反饋等四個步驟運行,形成閉環(huán)的培訓(xùn)質(zhì)量管理。堅持拉開梯度,根據(jù)人才的不同貢獻、不同學(xué)歷、不同崗位實施分類分級培訓(xùn),構(gòu)建形成企業(yè)高層、機關(guān)部門、企業(yè)基層分類分級培訓(xùn)。特別要針對當(dāng)前石油企業(yè)人才現(xiàn)狀,著力實施卓越核心人才計劃,努力培養(yǎng)造就一大批具有國際水平的科技領(lǐng)軍人才、國際化經(jīng)營人才、企業(yè)管理精英人才、各類技能領(lǐng)軍人才。更加注重青年英才的培訓(xùn),選拔在基層扎實歷練、實績突出的有志有為青年人才進行全方位培養(yǎng);要加強國際化人才培訓(xùn),加強實戰(zhàn)歷練,支撐石油企業(yè)國際化發(fā)展、全球化競爭。

(三)優(yōu)化配置培訓(xùn)資源

伴隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展,以及現(xiàn)代油公司模式的逐步建立,對培訓(xùn)機構(gòu)資源整合、效能提升提出更高要求。要通過培訓(xùn)機構(gòu)的內(nèi)部整合,進一步理順培訓(xùn)機構(gòu)職能定位和分工,進一步優(yōu)化教職工隊伍結(jié)構(gòu),確保培訓(xùn)質(zhì)量持續(xù)提高。同時,積極探索建立資源共享、互利互惠機制,搭建師資、資質(zhì)、場地與設(shè)備設(shè)施、課件等共建共享平臺,促進培訓(xùn)資源使用效率和效益“雙提升”。

四、注重員工與企業(yè)共同進步成長,提升人力資源潛能開發(fā)實效

任何一個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟的階段,如何使企業(yè)員工保持并盡可能延長創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效的激情,需要積極吸納先進的人才資源管理理論,加強思想教育引導(dǎo),有效開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計,促進員工個體潛能開發(fā),使個人價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一[5]。

(一)重視加強石油企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)教育,引導(dǎo)樹立思想之根、精神之魂

石油企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展積累,形成了以“苦干實干”“三老四嚴(yán)”為核心的石油精神,這是石油企業(yè)管理的寶貴財富。要教育引導(dǎo)職工繼承和發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng),牢記“愛我中華,振興石化”“為美好生活加油”“我為祖國獻石油”的初心使命,培育契合發(fā)展戰(zhàn)略、對接世界一流、具有時代特色的企業(yè)精神,筑牢石油企業(yè)員工共同的思想基礎(chǔ),提振干事創(chuàng)業(yè)的精氣神。有了這樣的思想之根、精神之魂,才能更好地打造一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻的石油員工隊伍,更好地將個人價值融入企業(yè)價值和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進程。

(二)暢通各類人才成長通道,讓企業(yè)活力競相迸發(fā)

企業(yè)管理要強化以人為本理念,尊重個人的性格特點、學(xué)業(yè)專長、志趣志向,扎實推進人才成長通道建設(shè),擴大職業(yè)發(fā)展選擇空間,健全完善基于能力業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的三支人才隊伍縱向晉升和橫向流動機制。要大力優(yōu)化人才資源配置,推進人才資源有序流動,加強外部高端人才引進,實施特殊人才柔性引進。探索人才特區(qū)政策,加大投入,逐步推動高層次人才和業(yè)務(wù)骨干薪酬水平與市場價位接軌,讓人才活力競相迸發(fā)、智慧充分涌流。特別要注重加強技能人才成長通道建設(shè)。要暢通技能人才成長通道,充分挖掘其潛能,對于提高企業(yè)效能、推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有不可低估的作用。實踐中,可通過分級設(shè)置首席技能大師和技能大師、首席技師、主任技師、責(zé)任技師等技能崗位,讓技能人才成長有通道、進步有空間。

(三)圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo),搞好員工職業(yè)生涯設(shè)計

企業(yè)要加強對員工個人發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)與引導(dǎo),加強對員工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略教育,讓員工了解和把握企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方向和未來設(shè)計,對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo)方向。石油企業(yè)要結(jié)合工作實際、員工潛能和發(fā)展需求,準(zhǔn)確了解和把握員工發(fā)展現(xiàn)狀與未來發(fā)展?jié)摿?不斷調(diào)整、設(shè)計、更新員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo),使其更好地融入到企業(yè)人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計重在對員工心理潛能、生理潛能、智力和技能的開發(fā),使員工充分感受到在這樣的企業(yè)工作,自身素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)能得到改善,人力資本能夠?qū)崿F(xiàn)增值,感到在企業(yè)有奔頭、有前途,自覺融入企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展大局。