高 原

近年來企業(yè)界新概念不斷，其中“工業(yè)4.0”更是被廣泛傳播，很多企業(yè)高調(diào)宣稱要進行工業(yè)4.0的轉(zhuǎn)型升級，工業(yè)4.0下的管理升級問題也成了熱點話題。但在紛繁熱鬧背后，關(guān)于到底什么是工業(yè)4.0，定義卻又層出不窮，有很多很新很炫的術(shù)語，如大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)、智能工業(yè)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實等都和工業(yè)4.0扯得上關(guān)系，把人搞得云里霧里，更是不知道工業(yè)4.0到底和我們真正需要進行的管理變革有什么關(guān)系。筆者認為，工業(yè)4.0脫去華麗的外衣，其本質(zhì)是傳統(tǒng)工業(yè)利用信息網(wǎng)絡技術(shù)，將制造業(yè)向高度數(shù)字化、網(wǎng)絡化、機器自組織方面轉(zhuǎn)型的一場巨大革新，而這種革新真正能夠產(chǎn)生強大威力的前提，是企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的組織管理模式都要進行相應的深刻變革，其核心思想是采取“小前端+生態(tài)化+大平臺”的組織管理模式。

人類社會自進入以計算機、PLC和自動化生產(chǎn)為標志的工業(yè)3.0時代后，生產(chǎn)能力取得爆炸式發(fā)展，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，人與人，人與廠商實現(xiàn)了低成本的連接，每個人的個性需求被放大，人們越來越傾向個性化的產(chǎn)品，以前那種大規(guī)模生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品就越來越失去市場，這成為制約工業(yè)3.0時代企業(yè)的魔咒，最典型的例子就是寶潔，之前名聲顯赫，其經(jīng)營管理可以稱得上是教科書級的經(jīng)典，但近年來業(yè)績持續(xù)滑坡，雖然在研發(fā)體系、營銷體系、渠道策略等各個環(huán)節(jié)不斷努力改進，但仍然無法扭轉(zhuǎn)頹勢，可見在這種消費者需求日益多樣化的環(huán)境下，傳統(tǒng)的大批量制造、大規(guī)模分銷的企業(yè)運營模式已經(jīng)走向沒落。面對這種形勢，企業(yè)只有構(gòu)建工業(yè)4.0柔性化的智能制造能力，才能滿足客戶快速變化的、多樣化的個性需求。

我們知道，當前普遍采用的職能制、事業(yè)部制等傳統(tǒng)組織形式，都是基于同樣的管理思想而形成的，以集中管理，追求高效為基本管理邏輯，但這種管理邏輯顯然已經(jīng)無法支撐快速變化且多樣化的客戶需求。可見，工業(yè)4.0的制造能力只是基礎，傳統(tǒng)組織管理模式根本不能把工業(yè)4.0的優(yōu)勢發(fā)揮出來，如果不進行根本性的組織變革，單純的智能制造能力提升將毫無意義。

由集中控制向分散控制的組織模式轉(zhuǎn)化雖然涵蓋企業(yè)價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，但不同環(huán)節(jié)的變化形式卻大不相同，在此，我們從價值鏈入手，分析工業(yè)4.0模式下企業(yè)在客戶獲取、產(chǎn)品設計、工程與制造等方面具體有哪些變革要求。

在營銷及市場開拓環(huán)節(jié)，“小前端”模式是強化客戶獲取能力的核心

把握客戶需求顯然是未來企業(yè)競爭的焦點，但面對客戶十分多樣化和個性化的需求，營銷團隊大規(guī)模作戰(zhàn)的模式已經(jīng)行不通，只有采用最靈活的小團隊作戰(zhàn)的方式，才有可能點對點地對接客戶需求，因此，以客戶為中心，圍繞行業(yè)、區(qū)域等維度進行客戶細分，建立面向不同客戶的“前端小團隊”，就成為組織變革的方向，“前端”保證組織可以最大程度上獲取外部信息，通過和客戶緊密的聯(lián)系獲取個性化需求，通過雙向互動引導甚至創(chuàng)造出全新的客戶需求；而“小”保證了團隊足夠的靈活性和敏捷性，能夠針對外部環(huán)境快速做出反應。

海爾的“小微”就是“小前端”模式的典型，很多“小微”的前端小團隊往往只有幾人，規(guī)?！靶　钡侥軌蛴行鎸Σ町惢目蛻粜枨?，數(shù)百個小團隊對接成千上萬的客戶需求，當產(chǎn)品個性化程度高，不同類別客戶需求差異越大的時候，小團隊就愈發(fā)顯示其靈活性。目前在家電行業(yè)競爭激烈的時候，海爾“小微”模式能夠殺出一條新路，足以說明“小前端”的作用。同樣在華為，一線的營銷同樣是通過“鐵三角”小團隊的模式去對接客戶，了解客戶的差異化需求，并提供有針對性的服務，華為能夠做到“端到端”地滿足客戶需求，這種模式功不可沒。

在產(chǎn)品開發(fā)與設計環(huán)節(jié)，“生態(tài)化”是建立強大組織能力的關(guān)鍵

當前端小團隊獲取了大量差異化的客戶需求后，立即把經(jīng)過整合的需求和創(chuàng)意沿著價值鏈向后傳導到產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，此時如何迅速開發(fā)設計出滿足客戶需求的產(chǎn)品，就成為工業(yè)4.0商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的組織模式下，研發(fā)設計資源往往是從上到下統(tǒng)一調(diào)配的，研發(fā)員工只能被動地聽上級的指揮，以完成領(lǐng)導確定的目標為原則，一方面資源很難最大化利用，另一方面研發(fā)人員的激情和創(chuàng)造力受到很大壓制，很難滿足快速、創(chuàng)新的產(chǎn)品設計需求。此時研發(fā)組織轉(zhuǎn)型，從科層制的組織轉(zhuǎn)而定位于實現(xiàn)員工個人價值的“平臺”，就成為必然的選擇。谷歌前CEO施密特認為，研發(fā)創(chuàng)意類組織的關(guān)鍵職能是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，公司要做的，是營造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說，你只要給員工提供舒適的氛圍、環(huán)境和土壤，其他的，交給員工自己去做就可以了，資源按照價值規(guī)律，通過平臺和前端小團隊直接對接，自身就能夠?qū)崿F(xiàn)最大化利用，同時，激情和創(chuàng)意的火花也會時刻迸發(fā)出來。但僅僅這樣還遠遠不夠，在工業(yè)3.0時代，企業(yè)研發(fā)設計部門面對的產(chǎn)品設計需求是有限的，企業(yè)自身的設計能力基本能夠滿足需求，但面對工業(yè)4.0模式下客戶的海量需求，企業(yè)研發(fā)設計部門自身的能力就無法應付了，只能基于生態(tài)的思想來進行產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)組織必須富有靈活性，建立無邊界的自由市場機制來配置資源，通過組織的無限延伸，打造無限的產(chǎn)品開發(fā)、設計與創(chuàng)新能力。韋萊韜悅在近期出版的《未來的工作》一書中提出，未來組織內(nèi)部和外部將完全貫通，外部資源可以直接參與組織內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動，人力資源管理者應基于對工作的掃描分析，將工作進行適當?shù)姆植?，并把合適的部分通過平臺轉(zhuǎn)移到外部，利用外部資源完成。

時下很火的豬八戒網(wǎng)號稱是“一站式的企業(yè)全生命周期服務平臺”，其實質(zhì)是一個服務眾包平臺，通過這個平臺，1 300萬的服務商和專業(yè)人員為客戶提供各種類型的專業(yè)服務，其專業(yè)能力及服務范圍的深度和廣度幾乎可以滿足客戶的所有需求，深受客戶好評，客戶數(shù)量和業(yè)務規(guī)模均以幾何級數(shù)迅速增長。在這里，員工并不屬于豬八戒網(wǎng)，他們可以說是屬于一個生態(tài)圈。通過這個生態(tài)圈打造出的強大的組織能力，是任何一家單體企業(yè)遠遠無法相比的。可以預見，未來企業(yè)和員工將不再是固定的雇傭關(guān)系，而是相互合作的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部甚至可以不雇傭?qū)Ｂ毜难邪l(fā)人員，而采用開放式研發(fā)，通過跟具有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益。未來，隨著企業(yè)與外部的協(xié)同更加頻繁和高效，當對外交易成本低于內(nèi)部管理成本的時候，開放式研發(fā)模式將出現(xiàn)爆發(fā)式增長，并從根本上替代現(xiàn)有的研發(fā)組織體系，形成基于“生態(tài)圈”的組織管理模式，這將使得企業(yè)的研發(fā)能力實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，“大平臺”是體現(xiàn)工業(yè)4.0強大威力的保證

基于制造的信息化、物料的標簽化，一條生產(chǎn)線可以基于零件的信息為不同客戶定制不同的產(chǎn)品，在同一條生產(chǎn)線上滿足小批量、多批次、定制化的需求成為制造環(huán)節(jié)的基本能力。那么，在制造環(huán)節(jié)，是不是也要進行劃小單元并獨立運作，把生產(chǎn)職能和生產(chǎn)設備都細分到每個產(chǎn)品經(jīng)營單位中呢？其實，工業(yè)4.0智能制造的核心特質(zhì)是用具有大規(guī)模制造能力的機器設備，通過統(tǒng)一的制造平臺，解決大量的個性化小批量生產(chǎn)的問題，其管理邏輯絕不是小作坊式的分散生產(chǎn)，所以生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)不但不能拆分，反而要大力集中，只有集中才能進行設備的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)新技術(shù)的升級改造。

海爾就是一個很好的例子，在協(xié)調(diào)制造“大平臺”和市場“小前端”方面有著成功的經(jīng)驗，海爾一直以來都具有很強的生產(chǎn)制造能力，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)無論在產(chǎn)能還是品質(zhì)方面在業(yè)內(nèi)都是首屈一指的，在工業(yè)4.0時代，這種能力得到了進一步強化，整個生產(chǎn)體系已經(jīng)逐步升級為智能制造的大平臺，而在整個組織變革過程中，制造環(huán)節(jié)在能力建設方面是統(tǒng)一的，并未分散。但生產(chǎn)設備的集中，并不意味著內(nèi)部人員管理也是大一統(tǒng)，生產(chǎn)體系人員同樣采用團隊化運作，一個個的生產(chǎn)“自主經(jīng)營體”同樣是具有自主經(jīng)營意識的小團隊，這些團隊不再是以傳統(tǒng)的以工藝流程為單位的組織形態(tài)，而是以滿足客戶需求的特定產(chǎn)品類別為單位，并與前端小團隊及產(chǎn)品研發(fā)平臺進行相應的對接，并通過內(nèi)部市場機制形成價值鏈前后各環(huán)節(jié)之間的交易關(guān)系，從而形成基于對客戶需求滿足程度的分配和激勵機制。

綜上所述，在工業(yè)4.0模式下，只有在價值鏈各個環(huán)節(jié)引入“小前端+生態(tài)化+大平臺”的組織管理模式，才能使組織變得更加柔性。

此外，在變革方向清晰之后，為了確保體系能夠有效運行，還需要建立相應的運行保障機制，如在前端建立起授權(quán)和協(xié)調(diào)機制，充分保證小團隊的自主性與獨立性，使其能夠自主與客戶需求實現(xiàn)對接；在產(chǎn)品研發(fā)平臺，建立公司內(nèi)外模塊化的資源自由市場，使得平臺資源能夠自由地進行匹配；后端制造體系要與前面各環(huán)節(jié)建立內(nèi)部市場機制，實現(xiàn)利益的合理分配。只有做到這些，工業(yè)4.0的威力才有可能真正發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正進入工業(yè)4.0的輝煌時代。□